Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn (bài hay) !
Ngày 16 tháng 3 năm 2010

Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc
nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu
động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự
không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn
dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt
lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một
lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn
lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn
kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách
và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công ty thường
mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai
lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt
giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là hãy ném
bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết
định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn
số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ
phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không có lý do
gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí
ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ
chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh

toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ
185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và
giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi
nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn
khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc
hình thức đánh đổi này.
2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện
qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở
tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị
doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi giá. Điều này còn
sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng
ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc
những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ
cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn
kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình
đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức
thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận thức được
công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số.
Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các chính
sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải
dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng
tài chính của khách hàng.
Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không thanh toán các khoản
phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức
thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những
khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh
toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống

Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng
dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến
cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.
Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành
cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được
đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng thêm đó
cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến
mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá
cao hơn.
Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để
thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho
bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất lượng
các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời
gian tồn kho bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức
trung bình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20
triệu euro tiền mặt.
Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm
của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn
sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu
được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm
khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành
phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng rằng đóng góp
của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại trong
danh mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu.
Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất
lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách
toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng
được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất
lượng không cao như trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó
mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.

của mình vào chỗ phá sản.
Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty liên hệ các khoản phải thu với
các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động
trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao,
công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị
độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần
lớn nguồn hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng này đơn phương giảm
thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp
đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD.