Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn – Phần 1
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và
đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý
nguồn vốn lưu động.

Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên
nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ
thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào
quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và
doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng
cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ
hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức
quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn
vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng
thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn
vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà
các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không
mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt
đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong
bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng
này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử
dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu
được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng
sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá.
Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào

thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại,
ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng
một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là những
nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ
khiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn
giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau
ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên
bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại
sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và
nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để khuyến
khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi
được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu
USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một
năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu
USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do
yêu cầu thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân
nhắc hình thức đánh đổi này.
Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng
đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản
tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm
khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho
nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra.
Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi
giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ
tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng
thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh

cùng phân tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ như
nguyên nhân chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không phải thời
hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ
sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn.
Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ được quy theo
chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp.
Nỗ lực này mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm
mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số
bán hàng đạt được trên 400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải
thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần.