=

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM HUY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM
PHI NHÂN THỌ FUBON VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM HUY

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM
PHI NHÂN THỌ FUBON VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ...................................................... 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực................................................................ 4
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp ................................................................... 8
1.2.1 Các khái niệm cơ bản ................................................................................................................... 8
1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp .......................................................................... 10
1.2.3 Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý nhân lực tại doanh nghiệp.......................................... 16
1.2.4 Các yếu tố tác động đến quản lý nhân lực tại doanh nghiệp................................................ 19
1.3 Kinh nghiệm về quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra
cho công ty trách nhiệm hữu hạn bảo hiểm phi nhân thọ Fubon Việt nam ................................. 21
1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp...................................................... 21
1.3.2 Bài học rút ra đối với công ty tnhh bảo hiểm phi nhân thọ Fubon Việt nam ..................... 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 25
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu…………………………………………………………….
2.1.1Phƣơng pháp thu thập thông ..................................................................................................... 26
2.1.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp……………………………………………………….
2.1.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp…………………………………………………………..
2.2Phƣơng pháp phân tích thông tin .......................................................................................................
2.2.1 Phƣơng pháp so sánh
2.2.2 Phƣơng pháp thống kê mô tả
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

nhân thọ FUBON Việt Nam............................................................................................................... 66
4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn bảo hiểm phi nhân
thọ FUBON Việt Nam ........................................................................................................................ 68
4.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp............................................................................................................ 68
4.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực............................................................................. 69
4.2.3 Hoàn thiện công tác phân tích công việc ................................................................................. 72
4.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng ............................................................................................... 73
4.2.5 Hoàn thiện công tác bố trí, phân công nhiệm vụ cho nhân lực ............................................ 74


4.2.6 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển.................................................................................... 75
4.2.7 Hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát.................................................................................... 76
4.2.8 Điều kiện thực hiện giải pháp ................................................................................................... 78
KẾT LUẬN .......................................................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................. 82


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ xƣa tới nay, con ngƣời luôn giữ vai trò quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào. Nó là yếu tố cấu thành nên tổ
chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Chính
vì thế hoạt hoạt động quản lýnhân lực cũng trở thành một hoạt động không thể thiếu
đƣợc của bất kì một công ty nào. Đối với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ, quản
lý nhân lực lại càng quan trọng do đặc thù của loại hình doanh nghiệp này là kinh
doanh rủi ro, bảo vệ khách hàng trƣớc rủi ro, việc chuyển đổi nhân sự tại doanh
nghiệp thƣờng xuyên xảy ra khiến nhà quản trị phải thực hiện nhiều giải pháp để
nâng cao công tác quản lý, đẩy mạnh sự đóng góp của ngƣời lao động với doanh
nghiệp, gia tăng năng suất lao động hơn nữa.
Hiện tại, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọnƣớc ta đã không ngừng

chuyên môn, kỹ năng cho nhân sự của công ty còn hạn chế. Các chƣơng trình đào
tạo của công ty cũng còn nhiều bất cập, nhiều chƣơng trình đào tạo chƣa phù hợp
với yêu cầu về nội dung và công việc, thiết bị cần cho đào tạo còn thiếu, ý thức học
tập của đội ngũ nhân lực chƣa cao… Từ thực trạng này,câu hỏi đặt ra là:” Cần phải
làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lựctại công ty TNHH bảo hiểm phi nhân
thọ FUBON Việt Nam? “. Đây là một trong những điều mang tính cấp thiết đối với
doanh nghiệp.
Từ đây, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại công ty
TNHH bảo hiểm phi nhân thọ FUBON Việt Nam” làm luận văn thạc sỹ.
2. Mục tiêu nghiên cứu& nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại công ty TNHH bảo hiểm phi nhân
thọ FUBON Việt Nam nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại công ty.
2.2 Nhiệm vụ
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại
doanh nghiệp
2


- Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại công ty TNHH bảo
hiểm phi nhân thọ FUBON Việt Nam.
- Đề xuất phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại công ty TNHH bảo hiểm phi nhân thọ FUBON Việt Nam.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH bảo hiểm phi nhân thọ FUBON
Việt Nam
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Nghiên cứu đƣợc tiến hành tại công ty TNHH bảo hiểm phi

development“ Trong nghiên cứu, tác giả đã xây dựng nên mô hình quản lý nguồn
nhân lực đƣợc gọi là mô hình liên kết thuộc trƣờng phái quản trị nhân lực. Mô hình
có 4 yếu tố thuộc nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức kinh
tế bao gồm: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lƣơng
bổng và (4) Phát triển nhân lực. Mô hình này đƣợc tác giả xây dựng dựa trên cơ sở:
Thành tích công việc của nhân viên; Kiểm tra chiến lƣợc, hệ thống cơ cấu tổ chức
để quản lý con ngƣời; Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng đƣợc yêu
cầu của tổ chức sẽ đƣợc tuyển dụng; Thành quả lao động của nhân viên sẽ đƣợc ghi
nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực; Kết quả đánh giá sẽ là cơ
sở xác định mức lƣơng, khen thƣởng và phát triển nhân lực. Hạn chế lớn nhất của
nghiên cứu là nghiên cứu chƣa đƣa ra đƣợc các tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản
lý nguồn nhân lực trong tổ chức [7].
Nghiên cứu của tác giả Singh (2004) về “Impact of HR practices on
perceived firm performance in India”, Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu diễn ra ở
nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khác nhau (Osterman 1987; Fernandez
1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel 1994;
Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,…). Singh (2004) cho rằng nên có
mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển , trên cơ sở
đó ông đề xuất bộ thang đo thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ấn
Độ gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp;
Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động;
Tuyển dụng. Nghiên cứu có giá trị thực tiến cao song nghiên cứu lại tập trung chủ
yếu vào đánh giá nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực mà không nêu bật
đƣợc nội dung của quản lý nhân lực [12]
Tác giả Nguyễn Ngọc Nga (2011) thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng
cao chất lƣợng công tác quản lý, sử dụng cán bộ, công chức KBNN” Trên cơ sở
nghiên cứu về con ngƣời, những quy định về pháp lý và sử dụng cán bộ, công chức
cùng với việc đánh giá thực trạng quản lý và sử dụng cán bộ, công chức trong thời
5


6


nghiên cứu, nhóm tác giả cho rằng NNL là nguồn lực mạnh nhất, quan trọng nhất
trong các nguồn lực của sự phát triển. Đó không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu
của sự phát triển, là hƣớng vào phục vụ lợi ích con ngƣời. Kết quả nghiên cứu ứng
dụng mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Viễn thông Đồng Nai gồm 7 thành
phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả
công việc, Lƣơng thƣởng, Trao quyền và Quan hệ lao động. Nghiên cứu là tài liệu
tham khảo có giá trị đối với đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Đồng Nai song
nghiên cứu lại chƣa làm bật lên đƣợc những nội dung của quản lý đội ngũ nhân lực
[13].
Nghiên cứu của tác giả Đàm Nguyễn Thuỳ Dƣơng (2014), cho rằng NNL là
nguồn lực mạnh nhất, quan trọng nhất trong các nguồn lực của sự phát triển. Đó
không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu của sự phát triển, là hƣớng vào phục vụ
lợi ích con ngƣời. Kết quả nghiên cứu đƣa ra các nhân tố tác động đến nguồn lao
động nhƣ vị trí địa lý của lãnh thổ, điều kiện tự nhiên và tài nguyên lối phát triển
kinh tế của Đảng và Nhà nƣớc, Giáo dục và y tế. Kết quả cho rằng giáo dục có vai
trò quan trọng nhất đối với sự phát triển tiềm năng của con ngƣời [4].
Tác giả Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) thực hiện Phân tích biến động
nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong
ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có
5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của ngƣời lao động gồm: (1) Thu nhập, (2)
Đánh giá khen thƣởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện
làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con ngƣời. Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp
giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ TP HCM [15].
Tác giả Trần Kim Dung (2009), tiến hành nghiên cứu thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành
phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực:
Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm

kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì phát triển doanh nghiệp [5].
Đội ngũ nhân lực
8


Hiện nay, trong quá trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc , có nhiều
công trình nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực dƣới các góc độ
khác nhau.
Theo quan niệm của Liên hợp quốc (UN) cho rằng: “đội ngũ nhân lực là tất
cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời
có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc” [3].
Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008): Đội ngũ nhân lực là nguồn
lực con ngƣời có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đƣợc
biểu hiện ra là số lƣợng và chất lƣợng nhất định tại một thời điểm nhất định [2].
Theo Nguyễn Tiệp (2005): Đội ngũ nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả
năng lao động”. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội [17].
Theo Phạm Công Nhất (2008), khác với nguồn lực vật chất khác, đội ngũ
nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc,
đƣợc đánh giá có vì tiềm năng đem lại lợi nhuận trong tƣơng lai. Giống nhƣ nguồn
lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tƣ trong quá khứ với mục đích tạo ra thu
nhập trong tƣơng lai [8].
Từ những quan niệm trên, dƣới nhiều góc độ, khía cạnh, có nhiều quan niệm
về đội ngũ nhân lực. Nhƣng nhìn chung đều thống nhất nội dung cơ bản: Đội ngũ
nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lƣợng
sản xuất, giữ vai trò trung tâm và quyết định sự phát triển của một tổ chức hay
doanh nghiệp; đồng thời là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp

nhân viên của tổ chức tƣơng hợp với nhau va cùng đạt tới mục tiêu.
1.2.2Nội dung quản lýnhân lực tại doanh nghiệp
1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình phân tích và xác định nhu cầu và nguồn
nhân lực sẵn có để tổ chức có thể đạt đƣợc các mục tiêu của mình, bao gồm cả việc
giữ chân nhân viên và thu hút nhân tài mới. Bằng cách kết nối kế hoạch nhân lực
với các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, nhà quản lý sẽ đảm bảo lợi thế cạnh
tranh của tổ chức.
10


Lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp nhằm:Xác định nhu cầu nhân sự
của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc;Giúp doanh nghiệp xác định rõ nhân
sự mà doanh nghiệp đã có (số lƣợng, chất lƣợng) và dự kiến nhân sự cần có (dự báo
nhu cầu nhân lực); Giúp doanh nghiệp cập nhật thông tin, báo cáo thị trƣờng lao
động để có thể xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tuyển dụng (dự báo nguồn cung nhân
lực); Giúp doanh nghiệp tạo ra hoặc sửa đổi chính sách nhân sự, thủ tục và thực tiễn
để xác định nhu cầu và cung cấp nhân sự trong tổ chức.
Các bƣớc lập kế hoạch nhân lực tại doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồnnhân lực
Nhằm xác định mục tiêu cần đạt đƣợc, lập kế hoạch hoạt động và phạm vi
sản xuất, kinh doanh. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực nhƣ số ngƣời, trình
độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất...
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồnnhân lực
Nhằm đƣa ra các nhận định, đánh giá những ƣu điểm, hạn chế của nguồn
nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, phải đánh giá đƣợc cơ
cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của
mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, phải xem xét các chính sách quản lý
nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trƣờng làm việc...
Bước 3: Quyết định tăng hay giảmnhân lực

nhân lực đạt kết quả cao nhất; Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để
đáp ứng yêu cầu của công việc; Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và
đánh giá hiệu quả công việc. Nội dung của công tác phân tích công việc đƣợc mô tả
qua sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc
Mô tả công

Xác định

việc

công việc

Tiêu chuẩn
về nhân
lực

Đánh giá

Xếp loại

công việc

công việc

Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động
thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong
công việc… Bản mô tả công việc càng chi tiết càng thuận lợi cho doanh nghiệp trong
12

các công việc nhƣ: Tìm kiếm nguồnnhân lực; xây dựng tiêu chuẩn và qui trình
13


tuyển dụng; quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra,
tuyển dụng còn bao gồm các nội dung trao đổi, thƣơng lƣợng mức lƣơng, phúc lợi
thích hợp làm thoả mãn cả ngƣời dự tuyển và doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụngnhân lực có thể từ nguồn bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, mỗi hình thức tuyển dụng đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng, do
đó nhà quản lý doanh nghiệp cần xem xét lựa chọn nguồn tuyển dụng nhân lực phù
hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp mình.
Về cơ bản, các nội dung chủ yếu của công tác tuyển dụngnhân lực trong
doanh nghiệp gồm: Chuẩn bị tuyển dụng; Thông báo tuyển dụng; Thu thập nghiên
cứu hồ sơ; Tổ chức phỏng vấn, sát hạch, trắc nghiệm ứng viên; Kiểm tra sức khỏe;
Đánh giá ứng viên và quyết định.
Ba là, bố trí sử dụng
Bố trí, sử dụng nhân lực là các hoạt động định hƣớng đối với ngƣời lao động
khi bố trí họ vào làm việc ở vị trí mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển.
Định hƣớng là một chƣơng trình thiết kế nhằm giúp ngƣời lao động mới làm quen
với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới một cách có hiệu quả.
Bố trí sử dụng nhân lực nhằm sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc
và năng lực của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời
thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Công tác bố trí sử dụng thƣờng bao gồm các thông tin: Chế độ làm việc bình
thƣờng hàng ngày (giờ làm, nghỉ, ăn trƣa...); công việc hàng ngày cần phải làm và
cách thực hiện công việc; tiền lƣơng; Phƣơng thức trả lƣơng; tiền thƣởng, các phúc
lợi và dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các
phƣơng tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
Ngoài ra công tác bố trí, sử dụng nhân lực còn bao gồm các thông tin về
doanh nghiệp nhƣ: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; mục tiêu sản xuất kinh doanh, các

chú ý để vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh
nghiệp. Trong thực tế, các doanh nghiệp thƣờng rất dễ tính toán các khoản chi phí
trong đào tạo, nhƣng lại rất khó xác định đƣợc hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại,
nhất là đối với các khóa đào tạo để bồi dƣỡng nâng cao năng lực quản lý. Đây cũng
là lý do chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tƣ vào việc đào
15


tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, mà thƣờng có khuynh hƣớng tuyển dụng
các nhân viên đã đƣợc đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu
cầu công việc. Cho nên trên thị trƣờng lao động thực tế, đã có những doanh nghiệp
cạnh tranh rút chất xám hoặc các nhân sự giỏi, có chất lƣợng của nhau, thay vì có kế
hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ.
1.2.3Kiểm tra & giám sát công tác quản lý nhân lực.
Hoạt động kiểm tra, giám sát nhân lực cũng là một trong những nội dung của
công tác quản lý. Đây là hoạt động mà chủ thế quản lý tiến hành để nắm bắt và điều
chỉnh kịp thời nhân lực nhằm thực hiện tốt mục tiêu đã định.
Hoạt động kiểm tra, giám sát nhân lực đƣợc thực hiện nhằm mục đích:
Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong trƣờng hợp thiếu nhân lực đảm nhận các
nhiệm vụ trong bộ máy tổ chức làm gián đoạn hoạt động kinh doanh; Đảm bảo
tính chính xác của các báo cáo nhân lực đã lập về số lƣợng, chất lƣợng, trình độ
nhân lực tại từng thời kỳ; Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy của công ty
cũng nhƣ hoàn thành tốt các nhiệm vụ của hoạt động quản lýnhân lực; Đảm bảo sử
dụng tối ƣu nguồn nhận lực hiện tại và đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.
Các nội dung của công tác kiểm tra, giám sát nguồnnhân lực bao gồm:Xác
định mục đích và mục tiêu kiểm tra, giám sát; Đƣa ra các tiêu chuẩn để kiểm tra,
giám sát; Kiểm tra, giám sát nhân lực thông qua việc so sánh các thông tin thu thập
đƣợc về các tiêu chuẩn đã đƣợc đề ra; Kiểm tra, giám sát về năng lực, phẩm chất
của nhân lực; Kiểm tra dựa trên mức độ hoàn thiện công việc của nhân lực.
1.2.4Tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý nhân lực tại doanh nghiệp


Số lƣợng đội ngũ nhân lực
Số lƣợng đội ngũ nhân lực là tổng số lao động đang làm việc tại doanh
nghiệp tại thời điểm điều tra. Nếu số lƣợng đội ngũ nhân lực ổn định không có sự
thay đổi bất thƣờng (ngoại trừ trƣờng hợp doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh
doanh) thì hoạt động quản lý đội ngũ nhân lực tại doanh nghiệp đạt hiệu quả. Tốc
độ gia tăng của số lƣợng đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc tính toán theo
công thức:
Tốc độ gia tăng đội ngũ nhân lực =

𝐿𝑎𝑜 độ𝑛𝑔 𝑛ă𝑚 𝑡−𝐿𝑎𝑜 độ𝑛𝑔 𝑛ă𝑚 𝑡−1
𝐿𝑎𝑜 độ𝑛𝑔 𝑛ă𝑚 𝑡−1

𝑥 100%

Năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ tiêu tổng hợp, cho phép đánh giá một cách
chung nhất hiệu quả công tác quản lý, sử dụng lao động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu
năng suất lao động cho thấy, trong một thời gian nhất định thì trung bình một lao
động tạo ra bao nhiêu sản phẩm. Nếu năng suất lao động càng cao chứng tỏ lao
động làm việc càng hiệu quả và công tác bố trí, sử dụng lao động đƣợc đánh giá tốt
17


khi bố trí đƣợc nhân sự phù hợp với vị trí công việc (bố trí đúng ngƣời đúng việc).
Từ đó, công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đạt các kết quả tích cực.
Năng suất lao động =

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ả𝑛 𝑙ượ𝑛𝑔
𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑙𝑎𝑜 độ𝑛𝑔 𝑐ủ𝑎 𝑑𝑜𝑎𝑛 ℎ 𝑛𝑔 ℎ𝑖ệ𝑝