PHƯƠNG THỊ MAI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Phương Thị Mai

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2011-2013

Hà Nội - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHƯƠNG THỊ MAI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

1.2.4.1. Các hoạt động hoà nhập đối với ngời lao động ...................................... 20
1.2.4.2. Quá trình biên chế nội bộ ...................................................................... 20
1.2.4.3. Thôi việc .............................................................................................. 21
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực( theo sơ đồ 1.2; 1.3; 1.4) ....................................... 21
1.2.5.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển ................................................... 21
1.2.5.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực.............................. 21
1.2.5.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực. ................................................ 22
1.2.5.4. Đào tạo bồi dỡng nhân lực ................................................................... 23
1.2.5.5. Phát triển nhân lực ................................................................................ 25
1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc( sơ đồ 1.5) .............................................................. 26
1.2.6.1. Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.

........................................................................................................... 26
1.2.6.2. Quá trình đánh giá thực hiện công việc................................................... 26
1.2.6.3. Nội dung và các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc ..................... 27
1.2.7. Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với ngời lao động ......................................... 28
1.2.7.1. Đãi ngộ vật chất .................................................................................... 28
1.2.7.2. Đãi ngộ tinh thần .................................................................................. 30
1.2.8. Phân tích công việc( sơ đồ 1.6; 1.7) ....................................................................... 31
1.2.8.1. Khái niệm phân tích công việc ............................................................... 31
1.2.8.2. Mục đích .............................................................................................. 31
1.2.8.3. Vai trò của phân tích công việc .............................................................. 31
1.2.8.4. Nội dung của phân tích công việc .......................................................... 32

1


Chơng II: THựC TRạNG CÔNG TáC QUảN Lý NHÂN LựC TạI CÔNG TY TNHH
MộT THàNH VIÊN HOá CHấT 21 ..................................................................... 35
2.1. Khái quát chung về công ty ...................................................................................... 35

2.3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty một số năm qua .................. 58
2.3.2. Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21. ..... 60
2.3.2.1. Bố trí lao động trong công ty ................................................................. 60
2.3.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn .................................................... 61
2.3.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ................................................ 63
2.3.3. Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH một t.viên hoá chất 21... 64
2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ................................................ 66
2.3.5. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty. ............................... 69
2.3.5.1. Một số kết quả đào tạo và phát triển nhân lực qua các năm ...................... 73
2.3.5.2. Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty TNHH một
thành viên hóa chất 21. ........................................................................ 74
2.3.6. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trong công ty ................................................ 75
2.3.6.1. Đãi ngộ vật chất .................................................................................... 75

2


2.3.6.2. Tiền ăn ca, tiền thởng và phụ cấp ........................................................ 80
2.3.6.3. Đãi ngộ tinh thần .................................................................................. 83
2.3.6.4. Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội ........................................ 83
2.4. Tổng hợp đánh giá về công tác quản lý nhân lực của công ty.................................. 84
2.4.1. Về phân tích công việc........................................................................................... 85
2.4.2. Về tuyển dụng nhân lực ......................................................................................... 86
2.4.3. Về đào tạo và phát triển nhân lực........................................................................... 87
2.4.4. Về đãi ngộ nhân lực ............................................................................................... 88
Chơng III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại công ty TNHH một thành viên Hoá chất 21 ......................... 89
3.1. Định hớng phát triển của công ty. .......................................................................... 89
3.1.1. Định hớng chung về sản xuất kinh doanh. ........................................................... 90
3.1.1.1 Định hớng sản xuất sản phẩm. .............................................................. 90

Tài liệu tham khảo ................................................................................................. 122

3


Danh mục các biểu bảng
Bảng 2.1: Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố ...................................................44
Bảng 2.2: Bảo toàn vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nớc...............................45
Bảng 2.3: Thu nộp ngân sách nhà nớc .....................................................................46
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty một số năm qua .....58
Bảng 2.5: Bố trí lao động trong công ty ....................................................................60
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn......................................................61
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính .................................................63
Bảng 2.8: Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ..................................................66
Bảng 2.9: Tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực từ năm 2010
đến năm 2011 ............................................................................................................73
Bảng 2.10: Hệ số biến động cho các đối tợng .........................................................77
Bảng 2.11: Xác định hệ số phụ cấp chức vụ cho cán bộ chủ trì ................................78
Bảng 3.1. Dự kiến chi phí tuyển dụng ...................................................................102

4


Danh môc c¸c s¬ ®å

S¬ ®å 1.1: TiÕn tr×nh tuyÓn chän nh©n lùc................................................18
S¬ ®å 1.2: Qu¸ tr×nh ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nh©n lùc .................................23
S¬ ®å 1.3: Qu¸ tr×nh ®µo t¹o båi d−ìng ....................................................24
S¬ ®å 1.4: Qu¸ tr×nh ph¸t triÓn nh©n lùc...................................................25
S¬ ®å 1.5. Qu¸ tr×nh ®¸nh gi¸ thùc hiÖn c«ng viÖc...................................27

XDCB:
XN, PX:

Biến động an ninh quốc phòng
Bảo hộ lao động
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bộ Quốc phòng
Cán bộ công nhân viên
Cơ khí hóa - Tự động hóa
Công nhân kỹ thuật
Công nghiệp quốc phòng
Hệ thống quản lý chất lợng
Khoa học cơ bản
Kinh phí công đoàn
Quân đội nhân dân
Quản lý đào tạo
Quản lý chất lợng
Quân nhân chuyên nghiệp
Sản phẩm
Sỹ quan
Sản xuất kinh doanh
Thuế thu nhập doan nghiệp
Tài sản cố định
Xây dựng cơ bản
Xí nghiệp, phân xởng

6



Công ty TNHH 1 thành viên hóa chất 21":
Đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực trong công ty, tìm ra những
vấn đề đang gặp phải trong công tác quản lý nhân lực, những thành công cũng nh

7


những hạn chế, từ đó đa ra giải pháp và kiến nghị nhằm gải quyết các vấn đề khó
khăn trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên Hóa chất 21.
3. Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt thời gian: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh giá
thực trạng vấn đề quản lý nhân lực ở công ty TNHH 1 thành viên hóa chất 21 trong
thời gian 2 năm (từ 2010 đến 2011), lấy năm 2011 làm năm phân tích.
- Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty.
4. Phơng pháp nghiên cứu:
Bớc 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp đợc thu thập bằng cách quan sát thực tế, trao đổi với ban
lãnh đạo, công nhân viên của công ty
Các số liệu thứ cấp đợc tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài
chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên Internet, sách, báo, tạp chí, cục thống
kê
Bớc 2: Phơng pháp xử lý số liệu
Phơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính kế toán đợc so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đa ra
nhận xét.
Phơng pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hớng để đánh giá tình hình.
Phơng pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hớng giải
quyết.

và công nhân.
+ Theo thời gian làm việc: Nhân lực doanh nghiệp đợc chia thành ba loại là
lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
b. Các yếu tố cơ bản của nhân lực:
- Số lợng nhân lực: Là tổng số ngời đợc tổ chức thuê mớn, đợc trả công
và đợc ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nhân lực theo cơ cấu về tuổi, cơ cấu về trình độ
học vấn, cơ cấu về giới
- Chất lợng nhân lực: Chất lợng nhân lực đợc thể hiện thông qua các yếu
tố nh: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật.
c. Vai trò của nhân lực trong tổ chức
Nói đến vai trò của nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vai trò của con
ngời trong sự phát triển. Vai trò của con ngời đối với sự phát triển thể hiện ở hai
mặt: Thứ nhất, con ngời với t cách là ngời tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ . Thứ hai,
với t cách là ngời lao động, tạo ra tất cả các sản phẩm đó bằng lao động và khả

9


năng sáng tạo của mình.
Với t cách là ngời sản xuất con ngời có vai trò quyết định đối với sự phát
triển. Tất cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục đợc sáng tạo
thêm làm phong phú sản phẩm lao động của con ngời, đều là kết quả hoạt động lao
động của con ngời. Trong bất kỳ một trình độ văn minh nào, lao động của con
ngời cũng đóng vai trò quyết định.
1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực.
a. Khái niệm
Quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
mọi điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt đợc mục tiêu đã đặt
ra của tổ chức đó

nhân viên dới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân lực. Cung cách quản lý nhân
lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
- Trong vai trò dịch vụ, Phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào
tạo, tiền lơng, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với ngời lao động trong
doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện
(theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện
để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý
hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lơng, bảo hiểm y tế xã hội, khen thởng và kỷ luật, an
toàn lao động.
- Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiện các thể
chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo Giám đốc, xử lý trách
nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp Giám
đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phơng hớng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển
nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách chung liên quan đến
ngời lao động.
- Trong vai trò thể chế, Phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các chính
sách và chế độ chung của Nhà nớc liên quan đến con ngời, đồng thời xây dựng
các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định
mức...). Chuẩn bị các văn bản để Giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các cấp
quản lý để thi hành, bao gồm chiến lợc phát triển nhân lực, kế hoạch thực hiện và
các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.
- Trong vai trò t vấn, Phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận
dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính
nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên
dới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của
Giám đốc (điều khiển theo trực tuyến).
1.2. Nội dung của quản lý nhân lực
1.2.1. Lập chiến lợc nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lợc nhân lực

- Lập chiến lợc nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổ chức có thể
giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trởng nhanh, uy tín cao và tăng cờng
hợp tác với các tổ chức khác.
1.2.2. Tuyển mộ nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
a. Khái niệm
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.

12


b. Tầm quan trọng
Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lợng và chất lợng lao
động nhằm đạt đợc các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hởng rất
lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có ngời lao động có
trình độ cao nhng họ không đợc tuyển chọn và họ không biết các thông tin tuyển
mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thông thờng chất lợng của quá trình
tuyển chọn sẽ không đạt đợc nh các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu
nh số ngời nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công
tác tuyển mộ có ảnh hởng lớn đến chất lợng nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ
không chỉ ảnh hởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hởng đến các chức năng
khác của quá trình quản lý nhân lực nh: Đánh giá tình hình thực hiện công việc,
thù lao lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, các mối quan hệ lao động
1.2.2.2. Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển ngời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lợng lao động
ở bên trong tổ chức cũng nh từ thị trờng lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong
thờng đợc u tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trờng hợp tuyển mộ từ các nguồn
bên ngoài có ý nghĩa hơn.
a. Nguồn nội bộ:

chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thờng đợc đặt trong các
trờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng
nh các cơ quan quản lý lao động ở địa phơng, trung ơng
1.2.2.3. Quá trình tuyển mộ
Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nh:
Yếu tố bên trong
- Uy tín của công ty
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty
- Chi phí tuyển mộ
Yếu tố bên ngoài
- Các điều kiện về thị trờng lao động
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
- Các xu hớng kinh tế
- Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định
Quá trình tuyển mộ trải qua các bớc sau đây.
a. Xây dựng chiến lợc tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nhân lực. Phòng nhân lực có chức
năng quảng cáo và thông báo tuyển ngời, sàng lọc ngời xin việc. Là cơ quan tham
mu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ
nh: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ các
mục tiêu tuyển mộ cụ thể.. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá

14


trình tuyển mộ, nghiên cứu để đa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.
Các bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc đối với
ngời thực hiện có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Đây đợc xem
là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần

15


+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức.
- Nhợc điểm
+ Tuyển ngời ở ngoài tổ chức phải mất thời gian để họ làm quen với công
việc mới.
+ Nếu thờng xuyên tuyển ngời bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng
cho những ngời bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng
tiến
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lợng của
nhân sự tuyển mộ. Tổ chức cần xác định rõ thị trờng lao động quan trọng nhất của
mình, mà ở đó có nhiều đối tợng thích hợp nhất cho công việc trong tơng lai.
Phân tích lực lợng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của những ngời
lao động tốt nhất.
Khi đã xác định đợc địa chỉ tuyển mộ thì bớc tiếp theo là phải xác định đợc
thời gian và địa điểm tuyển mộ. Cần lập kế hoạch cho thời gian trớc mắt và lâu dài.
Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức.
b. Tìm kiếm ngời xin việc
Khi đã xây dựng đợc chiến lợc tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ đợc
tiến hành. Quá trình tìm kiếm ngời xin việc có vị trí quan trọng, nó đợc quyết
định bởi các phơng pháp thu hút ngời xin việc. Khi tìm kiếm ngời xin việc cần
chú ý:
- Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin về công ty,
công việc cần tuyển dụng.
- Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm..
- Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến ngời xin việc với t cách là cá nhân, tạo
ra bầu không khí thân thiện hoà đồng.

tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân
lực của tổ chức.
- Tuyển chọn đợc những ngời có trình độ chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho
công việc
- Tuyển chọn đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc
với tổ chức.
b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Tuyển chọn tốt giúp
cho tổ chức chọn đợc những con ngời có đợc những kỹ năng phù hợp với sự phát
triển của tổ chức. Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảm đợc các chi phí do phải tuyển

17


chọn lại, đào tạo lại cũng nh tránh đợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực
hiện các công vịêc. Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bớc tuyển
chọn phù hợp, các phơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông
tin một cách khoa học.
1.2.3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bớc. Thông qua mỗi bớc
tổ chức sẽ loại bỏ đợc những ứng viên không thích hợp. Để đợc nhận vào làm việc
thì các ứng viên phải vợt qua tất cả các bớc trong quá trình tuyển chọn đề ra. Quá
trình tuyển chọn có thể bao gồm các bớc theo sơ đồ 1.1.
Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm


khác của ứng viên
+ Kết quả chính xác.
- Nhợc điểm
+ Đòi hỏi phải có chơng trình hoạch định chính xác.
+ Phơng pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt đợc một số điểm
nào đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt đợc.
+ Phơng pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên
cung cấp phải rõ ràng và tơng đối chính xác.
+ Tuỳ thuộc vào trình độ của ngời viết trắc nghiệm.
- Các loại trắc nghịêm.
+ Trắc nghiệm bằng các bài thi viết.
+ Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp.
+ Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ.
- Các nội dung trắc nghiệm.
+ Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
+ Trắc nghiệm về tâm lý.
+ Trắc nghiệm về mức độ thông minh.
+ Trắc nghiệm về cá tính.
+ Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu.
Phỏng vấn sơ bộ.
Sau khi các hồ sơ đợc xem xét sơ bộ và các ứng viên đã đạt cuộc thi trắc
nghiệm. Các ứng viên này sẽ tham gia vòng phỏng vấn sơ bộ. Nội dung phỏng vấn
về cá tính, nhân cách, kiến thức chung, kỹ năng nghề nghiệp.
Phỏng vấn sâu
Mục đích của bớc này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự của ứng
viên. Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý của ứng viên.

19



1.2.4.2. Quá trình biên chế nội bộ
Là quá trình bố trí lại ngời lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đa
đúng ngời vào đúng việc. Mục tiêu là để đáp ứng yêu cầu của sản xuẩt kinh doanh.

20


Biên chế nội bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.
- Thuyên chuyển: Là việc chuyển ngời lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác.
- Đề bạt: Là việc đa ngời lao động vào một vị trí làm việc mới có tiền lơng cao
hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn.
- Xuống chức: Là việc đa ngời lao động đến một vị trí làm việc có cơng vị
và tiền lơng thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
1.2.4.3. Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân lao động
và tổ chức. Trên thực tế có các dạng thôi việc sau:
- Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa ngời lao động và doanh
nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: Giảm quy mô sản xuất, tổ chức lại
sản xuẩt
- Sa thải: Có hai loại sa thải
+ Sa thải do bị kỷ luật
+ Sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp. Sau khi
khỏi bệnh họ sẽ đợc trở lại làm việc
+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía ngời lao động
- Hu trí: Là sự chia tay của ngời lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định
về tuổi về hu của pháp luật
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực( theo sơ đồ 1.2; 1.3; 1.4)
1.2.5.1. Các khái niệm về đào tạo và phát triển
- Đào tạo bồi dỡng nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao

- Tạo ra đợc sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh tơng
lai.
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động.
- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc.
1.2.5.3. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực.

22


Định rõ nhu cầu
Đào tạo - Phát triển

Xác định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phơng pháp
thích hợp

Lựa chọn các phơng tiện thích
hợp

Thực hiện chơng trình
Đào tạo - Phát triển

Đánh giá chơng trình
Đào tạo - Phát triển

Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực