ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ VĂN CẨM THOA

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ VĂN CẨM THOA

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣờ ƣớng

n

o

ọ : TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................... 30
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp................................. 30


1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp................................32
1.4. KINH NGHIỆM ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ CÔNG
TY TRONG NƯỚC VÀ NƯỚC NGOÀI.......................................................................... 33
1.4.1. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số công ty cùng ngành
nghề….......................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.2.Các kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực có thể áp dụng đối với
Công ty cổ phần Tấn Phát Kon Tum................Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN PHÁT KON TUM........................................................ 39
2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẤN
PHÁT KON TUM ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC....................................................................................................................................... 39
2.1.1. Giới thiệu Công ty..................................................................................................... 39
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................ 39
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty................................................................... 40
2.1.4. Cơ cấu tổ chức............................................................................................................. 41
2.1.5. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty những năm gần đây....................................................................... 42
2.1.6. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tấn Phát Kon Tum 46

2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG................54
2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo...................................................................................... 55
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo.................................................................................... 63
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo................................................................................. 63
2.2.4. Xác định nội dung và phương pháp đào tạo................................................ 64
2.2.5. Xác định phương tiện, tài liệu, giảng viên................................................... 68

PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản s o)


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số ệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần Tấn Phát trong giai đoạn 2014 - 2016

45

2.2.

Tình hình biến động nhân sự Công ty CP Tấn Phát 2014 –
2016

47

2.3.

Tình hình nguồn nhân lực của Công ty CP Tấn Phát giai


58

2.8.

Bảng tổng kết đánh giá năng lực nhân viên của Công ty CP
Tấn Phát giai đoạn 2014 - 2016

60

2.9.

Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tấn
Phát giai đoạn 2014 – 2016

61

2.10.

Bảng 2.10. hương trình đào tạo dành cho cán bộ quản lý

64

2.11.

Chương trình đào tạo dành cho cán bộ nhân sự

65

2.12.

cầu đào tạo của Công ty CP Tấn Phát giai đoạn 2014 –

71

2016
2.17.

Đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội sau đào tạo tại Công ty cổ
phần Tấn Phát Kon Tum giai đoạn 2014 - 2016

78

3.1.

Các chỉ tiêu dự kiến đến năm 2020

84

3.2.

Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế làm việc
của nhân viên.

88

3.3.

Bảng tổng kết về những năng lực còn thiếu và đối tượng
cần được đào tạo tại Công ty cổ phần Tấn Phát giai đoạn


Số ệu
b ểu đồ

Tên b ểu đồ

Trang

2.1.

Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2014 –
2016

48

2.2.

Biểu đồ 2.2: ơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2014 –
2016

49

2.3.

Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 - 2016

51

2.4.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014 - 2016

Công ty Cổ phần Tấn Phát luôn lấy yếu tố con người làm gốc, hết sức chú
trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực, xem đây là một yêu cầu và nhiệm
vụ cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty trong những
năm qua còn bộc lộ nhiều tồn tại và hạn chế, là doanh nghiệp đầu ngành tại
địa phương, nhưng một bộ phận không nhỏ nguồn nhân lực của Công ty cổ
phần Tấn Phát sau khi được đào tạo vẫn không đáp ứng được nhu cầu công
việc đặt ra. Trong bối cảnh Công ty cổ phần Tấn Phát đang chuyển mình,
bước vào giai đoạn phát triển mới thì nâng cao năng lực người lao động để
đáp ứng tối đa nhu cầu công việc là một nhiệm vụ cấp thiết trong thời điểm
hiện tại.
Do vậy, làm thế nào để nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực và
tiến tới hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tấn


2

Phát Kon Tum là vấn đề cần giải quyết trong đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần Tấn Phát Kon Tum”.
2. Mụ t êu ng ên ứu
 Tìm hiểu và đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Tấn Phát
trong giai đoạn 2014 - 2016, rút ra những thành tựu và hạn chế.
 Tìm ra những giải pháp phù hợp nhất nhằm khắc phục những hạn chế,
góp phần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Tấn
 Góp phần hệ thống hóa các vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực
trong tổ chức.
3. Đố tƣợng và p ạm v ng

ên ứu


 Mô tả tổng quan thực trạng nguồn nhân lực và phân tích thực trạng
đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Tấn Phát Kon Tum.
 Dự báo nhu cầu đào tạo, đề xuất định hướng và giải pháp cụ thể trong
đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tấn Phát Kon Tum.
6. Bố ụ đề tà
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
C ƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn n ân lự trong tổ
C ƣơng 2: T ự trạng đào tạo nguồn n ân lự

ứ

tạ Công ty ổ p ần

Tấn P át Kon Tum
C ƣơng 3: Một số g ả

p áp n ằm

oàn t

ện ông tá

đào tạo

nguồn n ân lự tạ Công ty ổ p ần Tấn P át Kon Tum
7. Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu
Những năm qua, nước ta có nhiều nghiên cứu mang tính chất hệ thống,
được xuất bản thành các giáo trình, sách hay các nghiên cứu lý luận về đào
tạo nguồn nhân lực được đăng trên các tạp chí. Trong đó có nhiều công trình

Ngoài ra, tác giả cũng nghiên cứu một số tài liệu nước ngoài được phổ
biến rộng rãi, mang lại nhiều kinh nghiệm và kiến thức bổ ích về vấn đề đào
tạo nguồn nhân lực như:
Cuốn “The manager’s guide to maximizing employee potential” –
William J. Rothwell, mang đến cho người đọc những chiến lược đơn giản
nhưng vô cùng hiệu quả để phát triển năng lực của nhân viên, trong đó có các
chiến lược thực hiện việc đào tạo nhân viên một cách thường xuyên thông qua


5

công việc. Đây là cuốn sách rất cần thiết cho bộ phận nhân sự và các nhà quản
lý trong việc thu hút, nuôi dưỡng và giữ chân nhân tài.
Cuốn “Training and Development: Enhancing Communication and
Leadership Skills” – 2012 – Steven A. Beebe, Timothy P. Mottet và K. David
Roach, cuốn sách trình bày một cách tiếp cận từng bước để phát triển các
chương trình đào tạo được tổ chức xung quanh mô hình đào tạo dựa vào nhu
cầu là trung tâm. Cuốn sách này cho thấy rằng mọi khía cạnh của việc phát
triển một chương trình đào tạo phải dựa trên nhu cầu của người học. Nó bao
gồm các câu hỏi về ứng dụng và thảo luận ở cuối mỗi chương, cung cấp cho
người đọc cơ hội đưa ra các nguyên tắc và kỹ năng để kiểm tra. Nó cũng cung
cấp cho người đọc những ví dụ về bảng câu hỏi đánh giá nhu cầu, phân tích
công việc, kế hoạch đào tạo và các công cụ khác có thể được sử dụng làm mô
hình khi lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp.
Nhìn chung, những tài liệu nêu trên đã có những đóng góp đáng kể trong
việc giải quyết các khó khăn phổ biến trong công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại các tổ chức. Tuy nhiên, mỗi tổ chức lại có những đặc điểm khác nhau, do
đó, các tài liệu trên chưa hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu giải quyết các khó
khăn cụ thể tại Công ty cổ phần Tấn Phát Kon Tum.
Tính đến nay, tại Công ty Cổ phần Tấn Phát Kon Tum chưa có công trình

nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi,…Trí lực là năng lực trí tuệ,
là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như
quan điểm, lòng tin, nhân cách,…
Vậy nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ
chức hay xã hội (kể cả nhẵng thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp),
tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành
vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
b. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do
chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân
khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các


7

tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và ddwatj
câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh . Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so
với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự
phát triển kinh tế và xã hội. Có thể hiểu khái niệm nguồn nhân lực dưới nhiều
góc độ khác nhau:
Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc
dân, nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nguồn lực đó được xem xét ở hai
khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ
bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân

địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (Thể
lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các
nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn
con người đáp ứng yêu cầu phát triển.
Theo cách tiếp cận mới, nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố cấu thành về
số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng động xã
hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hóa.
Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn
thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể
chất, trí tuệ, tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia
được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Khái niệm "nguồn nhân lực" (Human Resoures) được hiểu như khái niệm
"nguồn lực con người". Khi được sử dụng như một công cụ điều hành, thực
thi chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, nguồn nhân lực bao gồm bộ


9

phận dân số trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người
ngoài độ tuổi lao động có tham gia lao động - hay còn được gọi là nguồn lao
động. Bộ phận của nguồn lao động gồm toàn bộ những người từ độ tuổi lao
động trở lên có khả năng và nhu cầu lao động được gọi là lực lượng lao động.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con
người với tư cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là
nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được
xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả
số lượng và chất lượng; không chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động
mà là các thế hệ con người với những tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự

đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho công nghiệp hóa – hiện đại
hóa đất nước.
Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động để duy trì và nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các
để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Vậy, đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách, năng
lực của người được đào tạo.
1.1.2. V trò ủ đào tạo nguồn n ân lự a.
Đối với doanh nghiệp
Về phía doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực là để đáp ứng được nhu
cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để tổ chức
tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.


11

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào
doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong doanh
nghiệp. b. Đối với người lao động
Đào tạo đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những
yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt.

chính xác nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu:
 Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích
doanh nghiệp)?
 Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công
việc (Phân tích tác nghiệp)?
 Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là
gì
(Phân tích nhân viên)?
Phân tích tổ chức
Phân tích các nhu cầu của tổ chức sẽ tập trung vào các vấn đề như mục
tiêu chiến lược, đường lối, phương hướng phát triển cũng như sự biến động
của các yếu tố bên ngoài của tổ chức… Việc phân tích sẽ làm rõ bộ phận nào
của tổ chức cần bao nhiêu người ở trình độ ở kỹ năng gì và khi nào cần những
người đó.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ
với kế hoạch sản xuất và chiến lược kinh doanh của tổ chức. Tuỳ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh mà các chuyên viên, phòng ban, đơn vị trực thuộc
sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo tương ứng. Nó ảnh hưởng đến khối lượng và


13

loại hình đào tạo của chính doanh nghiệp hay nó ảnh hưởng lớn đến nhu cầu
đào tạo của doanh nghiệp.
Sản phẩm khác nhau sẽ có những ảnh hưởng khác nhau đến nhu cầu đào
tạo của doanh nghiệp. Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành công nghệ cao,
thị hiếu tiêu dùng thay đổi nhanh chóng và ngày càng cao thì nhu cầu đào tạo
lại, đào tạo phát triển là rất lớn, nó quyết định đến sự thất bại hay thành công
của doanh nghiệp.
Các nguồn lực dành cho đào tạo cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo.

Phân tích công việc
Đây là quá trình xem xét, so sánh yêu cầu của công việc được phản ánh
trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với trình độ thực có của người lao
động để phát hiện ra sự bất cập giữa trình độ của người lao động với yêu cầu
của công việc nhằm xác định công việc nào cần được đào tạo.
Tầm quan trọng của công việc đối với sự thành công của doanh nghiệp sẽ
quyết định những ưu tiên của nhu cầu đào tạo. Tầm quan trọng của công việc
phụ thuộc rất lớn vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy xác định
nhu cầu đào tạo chính xác là một trong những công cụ hữu ích để doanh nghiệp
có thể đạt được những mục tiêu sản xuất kinh doanh trong tương lai.

Các kỹ năng trình độ, kiến thức, hành vi cần thiết để có thể hoàn thành
nhiệm vụ theo đúng tiêu chuẩn. Thông thương các thông tin nay được lấy từ
bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua bảng
này với những quy định rõ ràng cụ thể về chức trách, hiểu biết làm được, yều
cầu trình độ thì ta có thể so sánh với kết quả đánh giá người lao động về trình
độ, hiểu biết cũng như sự thực hiện công việc của họ đến đâu, còn khiếm
khuyết gì. Do vậy đây là cơ sở hữu ích để xác định nhu cầu đào tạo.
Như vậy xác định nhu cầu đào tạo là một công việc phức tạp đòi hỏi phải
có sự tham gia của nhiều người trong doanh nghiệp, cụ thể là người thực hiện


15

công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, ban giám đốc và người phụ
trách đào tạo. Do đó nhu cầu đào tạo cần được xem xét từ nhiều phía, cân đối
một cách kĩ lưỡng các yếu tố ở trên để đưa ra kết quả cuối cùng.
Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào những đối tượng thực sự
cần thiết và đào tạo những con người khả năng nhận thức thực sự đem lại hiệu
quả cho tổ chức sau đào tạo. Tránh kiểu đào tạo theo phong trào, đào tạo lôi

công việc nào để thực hiện thắng lợi mục tiêu sản xuất kinh doanh trong
tương lai tiếp cận được với sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh.
Người lao động còn thiếu những kỹ năng gì? Từ đó xác định các lỗ hỏng
về kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức thực có và kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm đòi hỏi.
Việc đào tạo nên ưu tiên cho công việc nào? Thông thường việc ưu tiên
đào tạo nên dành cho những công việc chiếm vị trí quan trọng trong tổ chức,
nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thắng lợi hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nguồn lực trong doanh nghiệp có hạn, vì vậy khi lập kế hoạch
và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo nên cân nhắc đáp ứng nhu cầu đào tạo nào
trước là điều không thể bỏ qua. Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và
khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bằng
cách sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp có thể phân
bổ các nguồn lực hợp lý, đồng thời đảm bảo đáp ứng kịp thời đòi hỏi của công
việc về kỹ năng của nhân viên.
Ưu tiên đào tạo cho đối tượng nào? Điều này liên quan đến chính sách
phát triển nguồn nhân lực của công ty trong dài han và đối tượng ưu tiên nên
là những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có nhu cầu, có kiến thức,
có khả năng nhận thức tốt và điều quan trọng là sau khi đào tạo họ có muốn
tiếp tục làm việc cho tổ chức lâu dài không.
Bao nhiêu người cần đào tạo? Và cần đào tạo ở bộ phận phòng ban nào?
Số lượng đào tạo nên chia thành từng loại kiến thức, kỹ năng hay tiến hành
phân nhóm thành từng loại. Ví dụ số lượng người cần đào tạo thêm về kiến
thức tiếng Anh loại A,B,C, số lượng người đào tạo thêm về công nghệ mới, số
lượng người cần đào tạo về kỹ năng đàm phán… Và nên chỉ rõ bộ phận phòng
ban nào. Thông thường người được đào tạo khi tổ chức nhận thấy tiềm năng
phát triển của họ hay công việc ở bộ phận phòng ban họ làm chiếm vị trí