GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NÓI CHUNG CỦA NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
Năm 2010, kinh tế thế giới mặc dù đang phục hồi sau khủng hoàng tài chính toàn cầu và
có những chuyển biến tích cực, song nhìn chung chưa thực sự ổn định và còn tiềm ẩn nhiều
yếu tố bất lợi tác động đến nền kinh tế nước ta. Ở trong nước, thiên tại liên tiếp xảy ra gây
thiệt hại lớn về người và tài sản; chỉ số tiêu dùng trong nước, chỉ số lạm phát tăng đã ảnh
hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh donah của các doanh nghiệp và đời sống dân cư.
Năm 2010 cũng chứng kiến sự mở rộng về qui mô và phạm vi hoạt động của cácNH
ngoại tại Việt Nam. Sau một thời gian ngắn các NH này hoạt động đều hiệu quả và đang có
những tín hiệu khác cho thấy các NH ngoại bắt đầu “xâm chiếm” sang lĩnh vực khách nội.
Một số NH nước ngoài hiện diện dưới cả hai hình thức là chi nhánh và NH 100% vốn
nước ngoài như HSBC, ANZ, Standard Chartered. Các NH nước ngoài đã và đang đi sâu
phát triển các lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, kinh doanh vốn và thị trường ngoại hối,
nghiệp vụ NH toàn cầu, thanh toán quốc tế và tài trợ chuỗi cung ứng, dịch vụ lưu ký chứng
khoán.
Ngoài ra, các NH nước ngoài cũng rất quan tâm đến mạng NH bán lẻ, 5 NH 100% vốn
nước ngoài đã phát triển 14 chi nhánh trên cả nước. Bên cạnh đó các NH này thường xuyên
tung ra những sản phẩm, dịch vụ nhiều tiện ích.
Do áp lực lớn từ tình hình thanh khoản, từ tốc độ tăng trưởng tín dụng lớn hơn nhiều so
với nguồn vốn các NHTM trong nước đang cạnh tranh gay gắt trong công tác huy động
vốn, lãi suất huy động luôn phải đưa lên mức tối đa được phép.
Nhiều doanh nghiệp lớn là khách hàng của NH lâm vào tình trạng khó khăn, thị trường
nước ngoài thu hẹp do khủng hoảng, suy thoái kinh tế dẫn đến suy giảm khả năng thanh
toán nợ đến hạn, tạo thêm áp lực cho thanh khoản.
Việc phát triển sản phẩm dịch vụ gặp khó khăn, chênh lệch lãi suất co hẹp, diễn biến tỷ
giá ngoại tệ, vàng gây bất lợi cho hoạt động kinh doanh của các NHTM.
Tình hình trên đã trực tiếp tác động đến hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Việt
Nam nói chung là chi nhánh Đống Đa nói riêng. Nhưng với sự đồng thuận, nhất quán trong
chỉ đạo điều hành của các lãnh đạo và cán bộ nhân viên kết thúc năm 2010 cũng đã đạt

phải tăng cường tìm kiếm khách hàng có uy thế trong thương trường về sản phẩm, quy mô
hoạt động, doanh lợi uy tín để đầu tư. Trong những năm tới khách hàng và thị trường phải
thực sự trở thành chiến lược trong kinh doanh của NHNo&PTNT.
Thực hiện tốt công tác phân loại khách hàng để có chính sách ưu đãi về lãi suất phù
hợp. Tiếp tục làm tốt hơn nữa công tác thanh toán quốc tế, thu hút ngày càng nhiều nhằm
mở rộng thị phần trong kinh doanh đối ngoại và nâng cao uy tín của NHNo Láng Hạ. Mở
rộng các dịch vụ thanh toán, dịch vụ chuyển tiền kiều hối và các dịch vụ khác đáp ứng yêu
cầu khách hàng.
Nâng cao trình độ thẩm định dự án của cán bộ tín dụng để có thể làm tốt công tác tư
vấn cho khách hàng đảm bảo vốn vay phát ra đem lại hiệu quả kinh tế cao. Phối hợp chặt
2
chẽ với các cấp, các ngành đẩy nhanh tốc độ thu hồi nợ đọng, nợ quá hạn, xây dựng kế
hoạch và đề ra biện pháp tích cực thu lãi cho vay.
Tăng cường và phát huy vai trò kiểm tra kiểm soát nội bộ, hạn chế đến mức thấp
nhất những sai sót trong nghiệp vụ, ngăn ngừa rủi ro trong hoạt động tín dụng cũng như các
hoạt động chuyên môn khác. Tăng cường công tác tự kiểm tra ở các bộ phận và kiểm tra
của các cán bộ lãnh đạo.
- Chỉ tiêu phấn đấu:
+ Nguồn vốn huy động tăng 12% - 15% so với năm 2010
+ Dư nợ cho vay tăng 20-25 % so với năm 2010
+ Chênh lệch thu chi tăng tối thiểu 10% so với năm 2010, đảm bảo đủ chi trả lương
cho cán bộ nhân viên.
+ Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng 15% -20% so với năm 2010
+ Đảm bảo tiền lương tối đa theo quy định
+ Mở rộng kế hoạch , tiếp cận các sản phẩm dịch vụ mới
+ Chú trọng công tác marketting
+ Mở rộng cho vay tiêu dùng
+ Công tác bảo lãnh phải hoàn thành công tác kế hoạch phí
+ Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, xử lý triệt để các khoản nợ quá hạn đã
phát sinh, thu hồi nợ cho chi nhánh.

Từ việc tăng doanh số sẽ làm tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động bảo lãnh so với tổng
thu nhập từ các dịch vụ NH trung gian nhằm nâng cao vị thế hoạt động bảo lãnh so với các
dịch vụ trung gian. Đồng thời tăng số lượng các hợp đồng bảo lãnh, nhưng không để xảy ra
tình trạng khách hàng thiếu trung thực, có quan hệ tín dụng với NHNo&PTNT Đống Đa
nhưng lại đề nghị NH khác phát hành bảo lãnh.
 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong nghiệp vụ bảo lãnh.
Ngoài các mục tiêu trên, chi nhánh sẽ xuất phát từ ý nghĩa kinh tế, hoạt động bảo lãnh
đòi hỏi phải nhanh chóng đào tạo đội ngũ cán bộ tác nghiệp có trình độ nghiệp vụ thành
thạo, hiểu biết mốt cách sâu sắc không những về phương diện lý luận mà còn về công tác
cụ thể để thực hiện tốt một công tác quan trọng như bảo lãnh. Yếu tố con người luôn luôn
chi phối tất cả các hoạt động vì vậy, sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động
bảo lãnh nói riêng và hoạt động NH nói chung. Hay nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân
viên làm giảm bớt chi phí nghiệp vụ, nhằm tạo nên tính cạnh tranh về mức phí bảo lãnh.
 Thực hiện tốt công tác marketing NH để thu hút khách hàng và đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của khách hàng và tạo quan hệ tín dụng lâu dài.
3.3. GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BẢO LÃNH TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
Hoạt động bảo lãnh là một nghiệp vụ NH hiện đại, nằm trong danh mục hoạt động
trung gian của chi nhánh, có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động khác của NH như hoạt động
cho vay và đầu tư, hoạt động thanh toán trong nước và quốc tế, huy động vốn, hỗ trợ kinh
doanh... Do vậy mở rộng hoạt động bảo lãnh gắn liền với việc nâng cao chất lượng các dịch
4
vụ NH và hiệu quả hoạt động kinh doanh chung của chi nhánh, góp phần thúc đẩy các hoạt
động khác của chi nhánh phát triển.
Trên cơ sở phân tích kết quả đạt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân ở chương II,
em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm mở rộng hoạt động bảo lãnh
tại chi nhánh NHNo&PTNT Đống Đa nhằm mục đích trao đổi và nghiên cứu.
3.3.1. Xây dựng kế hoạch phát triển hoạt động bảo lãnh trong từng giai đoạn
Trong nền kinh tế thị trường theo xu hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam, không chỉ
trong riêng ngành NH mà trong tất cả mọi thành phần kinh tế thì ở mỗi thời kỳ khác nhau

kỳ. Thông qua việc nghiên cứu thị trường và định hướng kinh tế vĩ mô của Chính Phủ và
chính quyền địa phương để xác định hai chỉ tiêu trên.
Kết hợp kế hoạch mở rộng hoạt động bảo lãnh với kế hoạch cho các hoạt động khác
của NH để có sự hỗ trợ trong hoạt động nghiệp vụ và tiết kiệm chi phí hoạt động cho NH.
Như chúng ta đều biết thì việc mở ra các quan hệ ngoại thương và quan hệ quốc tế ngày
càng rộng rãi đòi hỏi phải phát triển không ngừng các quan hệ thanh toán, tiền tệ và các
dịch vụ ngân hàng quốc tế. Các NHTM đóng vai trò như cầu nối các quan hệ kinh tế nói
trên. Thanh toán xuất nhập khẩu là một trong những nghiệp vụ quan trọng của các NHTM.
Việc tổ chức tốt hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu của các NHTM góp phần thúc đẩy
hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và của nền ngoại thương
Việt Nam nói chung. Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu mang lại lợi ích to lớn đối với
các NHTM và NHNo&PTNT chi nhánh Đống Đa cũng không nằm ngoại lệ đó ngoài phí
dịch vụ thu được (đã được trình bày ở bảng 2.4), NHNo&PTNT chi nhánh Đống Đa còn có
thể phát triển thêm một số các loại nghiệp vụ khác như nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập
khẩu và đặc biệt đó là nghiệp vụ bảo lãnh quốc tế.
Có kế hoạch kiểm tra giám sát chặt chẽ các doanh nghiệp trong thời hạn bảo lãnh. Rủi
ro của khách hàng cũng chính là rủi ro của NH. Vì vậy cán bộ NH phải nắm rõ tình hình
hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian bảo lãnh, khi thấy có dấu hiệu không tốt, cần
phối hợp với doanh nghiệp để vượt qua khó khăn. Không nên có thái độ chủ quan với
những hợp đồng bảo lãnh có tài sản bảo đảm và số tiền ký quỹ 100%. Tuy nhiên việc giám
sát và kiểm tra của cán bộ NH phải rất khéo léo và hợp tác với doanh nghiệp, không gây
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp.
Có kế hoạch chăm sóc khách hàng của NH để thu hút ngày càng nhiều các hợp đồng
bảo lãnh. Như chúng ta đã biết chăm sóc khách hàng có thể quyết định đến doanh thu của
một NHTM. Việc làm thỏa mãn và hỗ trợ khách hàng trước và sau khi đã sử dụng dịch vụ
của ngân hàng sẽ thu hút những khách hàng mới đến với ngân hàng và thu hút họ quay lại
lần sau. Hãy cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn và họ sẽ quay lại với thiện ý tốt.
Bởi vậy, NHNo&PTNT chi nhánh Đống Đa phải thường xuyên trả lời những câu hỏi của
khách hàng một cách nhanh chóng. Có vậy, sau vài lần và những vấn đề thắc mắc được
khách hàng nêu ra được giải đáp họ sẽ xem xét so sánh với các NHTM khác thì họ sẽ quyết

phải được NHNo&PTNT Việt Nam uỷ quyền, do vậy các loại hình bảo lãnh của chi nhánh
có phần bị hạn chế. Nếu khách hàng có yêu cầu phát hành loại bảo lãnh mới thì chi nhánh
phải đề nghị lên NHNo&PTNT Việt Nam để có thêm uỷ quyền bảo lãnh. Có như vậy mới
đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng và mở rộng hoạt động bảo lãnh tại chi nhánh. Đi
đôi với việc tăng số lượng sản phẩm cung ứng, NH cần phải nâng cao chất lượng nghiệp vụ
bảo lãnh.
Chiến lược phát triển bảo lãnh tại NH phải nhằm hướng tới mục tiêu là mở rộng khách
hàng và tăng số dư bảo lãnh dựa trên cơ sở bảo đảm an toàn cho NHNo&PTNT. Đối với
7
việc mở rộng khách hàng, NH cần đề ra mục tiêu tăng số lượng khách hàng, tăng tỷ trọng
các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các công ty cổ phần.Về việc tăng số dư bảo lãnh, NH
đề ra mục tiêu tăng trưởng cho từng loại bảo lãnh, trong đó dẫn đầu vẫn là bảo lãnh thanh
toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng vốn là ưu thế của NH.Đây là vấn đề mà NHNo&PTNT
hoàn toàn có thể thực hiện. Chỉ cần NHNo&PTNT có nhận thức đúng đắn về vấn đề này và
tập trung xây dựng chiến lược thì NHNo&PTNT sẽ nhanh chóng thực hiện tốt giải pháp
này.
Trong đó NHNo&PTNT cần quan tâm là giảm thời gian giao dịch của khách hàng, thái
độ phục vụ của cán bộ nghiệp vụ bảo lãnh tận tình, cởi mở, nhằm đem lại cho khách hàng
sự thoải mái và thuận lợi nhất. Đây là điều mà NHNo&PTNT đã thực hiện được và cần
phải duy trì và phát huy hơn nữa.
3.3.3. Điều chỉnh mức phí và lãi suất mà chi nhánh ngân hàng áp dụng
Định giá sản phẩm dịch vụ là công việc quan trọng trong xây dựng chiến lược cạnh
tranh của NH. Nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Marketing mà còn ảnh
hưởng đến hoạt động và thu nhập của NH. Tuy nhiên, việc định giá sản phẩm dịch vụ NH
hết sức phức tạp, nó bị chi phối bởi nhiều nhân tố. Vì vậy khi xây dựng chính sách giá các
NH thường phải dựa trên những căn cứ sau:
- Chi phí các nguồn lực mà NH phải bỏ ra để duy trì hạot động và cung cấp sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng.
- Rủi ro, thực chất là các khoản chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành
các khoản chi phí thực mà NH sẽ phải bù đắp trong quá trình hoạt động.

thu, tăng lợi nhuận. Để hoạt dộng marketing đạt kết quả tốt NHNo&PTNT cần phải hoạch
định cho mình chiến lược hoạt động marketing cụ thể bao gồm: chiến lược định vị thị
trường, chiến lược quan hệ khách hàng, chiến lược chất lượng dịch vụ NH.
 Tạo mối quan hệ với khách hàng
Giao tiếp của nhân viên NH đối với khách hàng là rất trực tiếp, đặc biệt đối với hoạt
động bảo lãnh vì nhân viên NH là cầu nối khách hàng với NH. Trong mắt khách hàng, nhân
viên NH là hình ảnh của khách hàng. Vì vậy nhân viên NH phải có tác phong làm việc và
thái độ phục vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình và chuyên nghiệp. Luôn tạo cho khách hàng
cảm giác thoải mái và tin thưởng khi tiếp xúc với nhân viên NH. Việc tìm kiếm khách hàng
mới và giữ chân khách hàng cũ là việc rất khó, phụ thuộc nhiều vào nhân viên NH. Mặt
khác khi một khách hàng có thiện cảm với NH thì họ còn có thể giới thiệu với bạn bè, các
doanh nghiệp khác nữa.
- Định hướng cho nhân viên NH cần duy trì và phát triển lượng khách hàng truyền
thống, đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh để tao ra nguồn thu ổn định và lâu
dài cho NH. Bên cạnh đó do tiến trình cổ phần hoá đang diễn ra và sự xuất hiện các
thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, tổ chức kinh tế ngày càng nhiều trên địa bàn
Hà Nội, vì vậy cần hướng tới những đối tượng này vì đây là thị trường đầy tiềm
năng này.
- Đối với khách hàng mới, chưa có quan hệ tín dụng, bảo lãnh với NH, NH nên chủ
động tìm kiếm khách hàng để bàn bạc các dự án kinh tế và tìm hiểu mặt mạnh, mặt
9
yếu của doanh nghiệp đặc biệt là tính hình vốn để tư vấn cung cấp cho khách hàng
các dịch vụ NH nhằm tránh rủi ro cho khách hàng. Thông qua đó tư vấn cho khách
hàng về dịch vụ bảo lãnh NH để khách hàng lựa chọn loại hình và hình thức bảo
lãnh phù hợp.
- Kết thúc quan hệ với khách hàng: Đây là giai đoạn có thể xảy ra trong quan hệ
khách hàng khi mối quan hệ không còn đem lại khả năng sinh lời triển vọng nữa và
có thể gây tổn thất cho NH. Trong giai đoạn này NH phải hành động sao cho sự kết
thúc diễn ra êm đẹp. Và sau đó NH vẫn phải có sự quan tâm theo dõi khách hàng để
có định hướng phục hồi trong tương lai.