ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP NHỰA ĐÀ
NẴNG
3.1.1 Những thuận lợi
3.1.1.1 Triển vọng phát triển của ngành
Hiện nay, xu hướng sử dụng chất bán dẫn, chất dẽo kỹ thuật cao đang dần dần thay
thế cho các chất kim loại. Đồng thời, các loại bao bì cao cấp phục vụ cho các lĩnh vực thực
phẩm, hóa chất ngày càng trở nên phổ biến. Chính vì vậy, nhu cầu về sản phẩm nhựa hiện
nay là rất lớn.
Tiêu thụ nhựa bình quân theo đầu người tại Việt Nam năm 1975 chỉ ở mức 1kg/năm
và không có dấu hiệu tăng trưởng cho đến năm 1990. Tuy nhiên, kể từ năm 2000 trở đi,
tiêu thụ bình quân đầu người đã tăng trưởng đều đặn và đạt ở mức 12kg/năm và đỉnh cao
là năm 2010 là 40kg/người – vẫn thấp hơn trung bình của khu vực và thế giới. Chính phủ
vạch ra kế hoạch đến năm 2020 sức tiêu thụ bình quân đầu người sẽ là 60kg/năm.
Hình 3.1: Tiêu thụ sản phẩm nhựa bình quân theo đầu người tại Việt Nam
(ĐVT: kg/người)
(Nguồn: Bộ Công Thương)
Xuất khẩu sản phẩm nhựa tăng cũng kích thích sự tăng trưởng của ngành sản xuất
nhựa tại Việt Nam. Nhựa là một trong những mặt hàng xuất khẩu có tốc độ tăng trưởng
nhanh nhất tại Việt Nam trong 5 năm trở lại đây, năm 2010 kim ngạch xuất khẩu nhựa đạt
hơn 1 tỷ USD. Dự báo năm 2011 kim ngạch xuất khẩu nhựa tăng 20%. Sản phẩm nhựa
Việt Nam có tiềm năng phát triển rất lớn để tạo được vị thế vững chắc trên thị trường quốc
tế. Năm 2010, tổng doanh thu mặt hàng nhựa toàn cầu khoảng 400 tỷ USD trong số đó,
nhựa vật liệu chiếm 50%, nhựa bán thành phẩm chiếm 25% và 25% là nhựa hoàn chỉnh.
Doanh thu nhựa hoàn chỉnh đạt khoảng 100 tỷ USD sẽ tiếp tục mở ra nhiều cơ hội xuất
khẩu cho sản phẩm nhựa của Việt Nam. Sản phẩm nhựa Việt Nam có vị thế khá cạnh tranh
trên trường quốc tế nhờ vào: được hưởng những ưu đãi về thuế quan và có khả năng thâm
nhập thị trường tốt; đến nay sản phẩm nhựa của Việt Nam đã có mặt trên 60 quốc gia,
trong đó có cả những thị trường khó tính như: Mỹ, EU và Nhật Bản…
Hình 3.2: Kim ngạch xuất khẩu sản phẩm nhựa năm 2010 của công ty
(ĐVT: triệu USD)
(Nguồn: Bộ công thương)

Tiềm năng thị trường của công ty hiện nay là rất lớn, nhất là tại miền Trung – Tây
Nguyên. Nguồn cung cấp sản phẩm nhựa giành cho thị trường này còn thấp.
Khoa học kỹ thuật ngành nhựa phát triển, công nghệ mới xuất hiện ngày càng
nhiều. Tạo điều kiện cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm ngày càng
đa dạng, giá thành hạ.
Đầu năm 2009, nhà máy lọc dầu Dung Quất chính thức đi vào hoạt động tạo điều
kiện cho ngành nhựa Việt Nam được chủ động hơn trong nguồn nguyên vật liệu đầu vào.
Theo kế hoạch trong năm 2011, nhà máy sẽ sản xuất sẽ xuất xưởng 37.101 tấn sản phẩm
hạt nhựa PP để đáp ứng một phần nhu cầu nguyên vật liệu nhựa cho các DN.
3.1.2 Những khó khăn
3.1.2.1 Rủi ro về kinh tế
 Rủi ro nguyên liệu đầu vào: Đối với hoạt động của ngành nhựa của Việt Nam hiện
nay, nguồn nguyên liệu đầu vào của hầu hết các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nước -
Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng không nằm ngoài sự ảnh hưởng này, đều phụ thuộc vào
nguồn nhập khẩu từ nước ngoài, mà nguyên liệu ngành nhựa luôn luôn bị biến động với
biên độ giao động có thể lên đến 50%, đây là một trong những rủi ro ảnh hưởng đến giá
thành sản xuất và khả năng sinh lợi của Công ty.
 Rủi ro về tỷ giá: Do phần lớn nguyên liệu nhập khẩu phải thanh toán bằng ngoại
tệ, trong khi đó nguồn thu nhập của công ty từ sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là đồng nội tệ,
nên rủi ro tiềm ẩn về tỷ giá hoàn toàn có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh và kết quả hoạt động.
 Rủi ro cạnh tranh thị trường: Hiện nay thị trường có trên 1.200 nhà sản xuất lớn
nhỏ đang hoạt động trong ngành nhựa đã tạo nên môi trường cạnh tranh rất gay gắt đòi hỏi
phải có sự thay đổi liên tục về công nghệ về mẫu mã sản phẩm.
3.1.2.2 Rủi ro về kỹ thuật
Tốc độ phát triển của ngành nhựa đòi hỏi sự phát triển một cách đồng bộ về dây
chuyền công nghệ, kỹ thuật sản xuất và sự sáng tạo trong các sản phẩm sản xuất mới để
mới có thể đáp ứng được các yêu cầu của thị trường hiện đại. Đây là một khó khăn lớn đối
với công ty vì máy móc thiết bị hiện nay của công ty đa số được đầu tư trong giai đoạn
năm 1996.

đang rất rộng mở. Để tăng lợi nhuận, công ty nên mạnh dạn tăng tỷ trọng doanh thu 2 mặt
hàng này theo hướng vừa phục vụ tiêu dùng trong nước vừa để xuất khẩu ra thị trường thế
giới. Muốn vậy, việc đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất 2 mặt hàng này là điều kiện cần
thiết để có thể thâm nhập vào những thị trường đòi hỏi những tiêu chuẩn khắt khe nhưng
cực kỳ giàu có như: Mỹ, EU, Nhật Bản…

3.2.2 Đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất
Kết cấu chi phí hiện nay của công ty chưa hợp lý. Tỷ trọng định phí trong tổng CP
quá thấp làm công ty mất đi sức bật trong kinh doanh vì không tận dụng được lợi ích mang
lại từ đòn cân định phí. Chính vì vậy, bên cạnh việc tiết giảm biến phí, công ty cần phải gia
tăng tỷ trọng định phí bằng cách mạnh dạn đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị, đổi mới
công nghệ, loại bỏ dần những máy móc thiết lạc hậu, hoặc đã khấu hao hết.
Nguồn vốn của công ty – qua phân tích ở phần 2.1 – có thể thấy là rất dồi dào, nợ
vay đang còn ở mức thấp so với vốn CSH. Vì vậy, để phục vụ cho nhu cầu đầu tư đổi mới
công nghệ, công ty có rất nhiều cơ hội để vay vốn với lượng lớn ở các ngân hàng hay các
tổ chức tín dụng khác.
Bên cạnh đó, do công nghệ của ngành nhựa phát triển nhanh, nên để tránh tình trạng
tài MMTB nhanh bị lạc hậu, cũng như để giải quyết vấn đề thiếu vốn trong đầu tư, công ty
có thể sử dụng đến hình thức thuê tài chính (nếu sử dụng trong thời gian dài) hay thuê hoạt
động (nếu sử dụng trong thời gian ngắn). Việc thuê tài chính là một công cụ tài chính giúp
cho doanh nghiệp có thêm vốn trung, dài hạn để mở rộng hoạt động kinh doanh nhưng
không phải huy động tập trung tức thời một lượng vốn lớn để mua tài sản. Còn thuê hoạt
động sẽ giúp công ty có được những tài sản mình cần trong thời gian ngắn với số tiền hợp
lý, tránh tình trạng mua về nhưng không sử dụng hết công suất gây ra lãng phí trong quá
trình sử dụng.
Việc đầu tư đổi mới công nghệ của công ty không phải là đầu tư giàn trãi miễn sao
tăng được định phí. Trong điều kiện nguồn lực luôn bị giới hạn, việc đầu tư nên thực hiện
theo chiều sâu hơn là chiều rộng. Theo đó, trước hết công ty nên tập trung đổi mới công
nghệ cho những mặt hàng chủ lực như Ống nước HDPE, Ống nước PVC; hay các mặt
hàng thu có nguồn lợi lớn và hỏi trình độ công nghệ cao như Túi LD, HDPE và Manh, bao

vận chuyển trực tiếp tới khách hàng. Quan hệ giữa công ty với khách hàng chủ yếu là quan
hệ trực tiếp, ít thông qua trung gian. Trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, công ty chỉ có một
cửa hàng và bốn đại lý nằm rải rác. So với quy mô hoạt động của công ty, số lượng trung
gian trong kênh phân phối như vậy là quá ít. Chính điều này đã làm cho lượng khách hàng
tiềm năng của công ty bị thu hẹp lại. Do đó, để có thể đạt được doanh thu mong muốn một
khi đã đổi mới công nghệ, công ty cần quan tâm phát triển hệ thống các kênh phân phối
bằng cách mở thêm các điểm bán mới và tăng cường quan hệ với các đại lý.
 Hiện nay lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty chỉ có 8 người. Chính họ là
những người trực tiếp tiếp xúc với các khách hàng, giới thiệu về sản phẩm và thực hiện ký
kết các hợp đồng. Với quy mô thị trường hiện nay, để có thể ký kết được nhiều hợp đồng
hơn, thì số lượng này còn quá ít. Công ty cần tăng số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp
lên. Mặt khác, nhận thức được vai trò của lực lượng này cũng là một việc cần thiết, lực
lượng này có hoạt động tốt thì công ty mới có thể có thêm hợp đồng và tăng doanh thu. Vì
vậy, ngoài việc tăng số lượng, công ty cần phải có kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao những
kỹ bán hàng cho họ, đồng thời có các chính sách lương thưởng phù hợp để kích thích lực
lượng này.
 Tại công ty thời gian qua chưa có bộ phận Marketing độc lập, mọi công việc đều
được thực hiện qua phòng kinh doanh. Và có thể nói rằng công tác Marketing, quảng cáo
tiếp thị rất ít được công ty chú trọng. Để có thể kích thích tiêu thụ hàng hóa, công ty phân
bổ ngân sách nhiều hơn cho hoạt động này. Đồng thời, thành lập riêng bộ phận Marketing
chuyên phụ trách những công việc kể trên để giảm thiểu khối lượng công việc cho phòng
kinh doanh. Chính bộ phận này, cũng sẽ thực hiện công việc nghiên cứu thị trường để tìm
ra những cơ hội kinh doanh mới cho công ty.
 Công ty có một hệ thống rất lớn các khách hàng truyền thống với những đơn đặt
hàng ổn định hàng năm – doanh thu của công ty đến từ đơn đặt hàng của những khách
hàng này có khi lên đến 60% (trường hợp của năm 2009). Đây là một lợi thế đặc biệt, vì
thế công ty cần có chiến lược duy trì mối quan hệ với những khách này lâu dài. Và không
chỉ đối với khách hàng truyền thống, tất cả các khách hàng khác cũng cần được quan tâm
chăm sóc đúng mức. Trên thực tế, các dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty chưa được
quan tâm nhiều, trong khi khách hàng chính là yếu tố then chốt làm nên thành công của

tăng), điều này đã gây ra khó khăn cho công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm do khách hàng
không chấp nhận việc tăng giá. Để đáp ứng được việc tăng giá này, công ty nên có những
thủ thuật trong việc tăng giá như tăng hình ảnh sản phẩm (mẫu mã, bao bì,...), thay đổi
nguyên liệu chế tạo (giảm chi phí sản xuất, giảm chất lượng sản phẩm giá không đổi nhưng
thực chất là đã tăng giá),…