CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH
SẠN NHỎ TẠI KHU PHỐ CỔ HÀ NỘI
3.1. MỘT SỐ DỰ BÁO VỀ NHU CẦU SỬ DỤNG BUỒNG TRONG
THỜI GIAN TỚI
Hà Nội đã trở thành một trong 2 địa phương của cả nước có lượng khách du
lịch đến đông nhất. Theo tính toán của Sở Du lịch Hà Nội, khả năng đạt được
khoảng 2 triệu khách quốc tế, 6-7 triệu khách nội địa hàng năm vào năm 2010
rát khả thi, hoàn toàn phù hợp với Quy hoạch phát triển du lịch mà thành phố
Hà Nội đã chính thức phê duyệt.
Tính đến cuối quý I/2007, trên địa bàn Hà Nội có 516 cơ sở lưu trú du lịch với
12.894 phòng, trong đó có 181 khách sạn đã được xếp hạng với 8.562 phòng.
Tính riêng trên địa bàn quận Hoàn Kiếm đã có 194 khách sạn và 92 trong số đó
nằm trong khu vực Phố Cổ Hà Nội. (Theo bản tin đăng trên trang web của Tổng
cục Du lịch).
Theo Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Hà nội giai đoạn 1997-2010 và
Báo cáo tổng hợp bổ sung điều chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch giai
đoạn 2002-2010, để có thể đón được 2 triệu khách quốc tế vào năm 2010, hà
Nội Hà Nội sẽ cần khoảng 13.000 phòng. Điều này có nghĩa là mỗi năm Hà Nội
sẽ thiếu khoảng 2.000-3.000 phòng khách sạn, trong đó phần lớn là các khác sạn
có quy mô từ 3 sao trở lên. Như vậy, trong 4 năm từ 2007-2010, trung bình mỗi
năm Hà Nội sẽ phải xây thêm khoảng 3.300 phòng khách sạn, trong đó số
phòng khách sạn từ 4-5 sao khoảng 1.700 phòng/năm, số còn lại (trung bình
1.800-2.300 phòng/năm) sẽ do các nhà đầu tư thuộc các thành phần kinh tế xây
dựng theo quy luật cung cầu của thị trường và có thể ở hạng trung bình, quy mô
nhỏ. Đây là thông tin đáng quan tâm cho các nhà đầu tư nếu muốn kinh doanh
trong lĩnh vực khách sạn.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP
Dựa trên cơ sở lí luận đã trình bày ở chương I và những bài học rút ra từ thực
tế sau quá trình thực tập tại khách sạn Hanoi Elegance, em xin được đưa ra một
số giả pháp sau nhằm hoàn thiện hơn công tác tổ chức các hoạt động kinh doanh

kiểm soát vì nằm ngoài tầm của khách sạn. Tuy nhiên khách sạn có quyền lựa
chọn các đối tác và do đó cần quan tâm tới uy tín của các đối tác bên ngoài này.
3.2.1.2. Chính sách giá
Với sản phẩm cung cấp như trên là đã nhằm vào thị trường khách có khả năng
chi trả trên mức trung bình. Hơn nữa, do có khả năng đem lại sự cảm nhận vượt
ngưỡng mong đợi nên giá cả có thể cao hơn đối thủ đồng hạng. Mức giá có thể
được điều chỉnh tuỳ vào mùa vụ du lịch, tuỳ vào lượng khách, tình hình khách
đến với khách sạn trong từng thời kì. Vì quản lý số lượng phòng ít khá đơn giản
nên chính sách này có thể được thực hiện linh hoạt và giám đốc khách sạn luôn
có khả năng đưa ra quyết định nhanh chóng về chính sách giá, đặc biệt khi
chính giám đốc phụ trách hoạt động Marketing và công tác đặt phòng.
Điều kiện thực hiện chính sách này chính là khách sạn phải có chất lượng sản
phẩm, dịch vụ cao, đã được biết đến và có uy tín trên thương trường.
3.2.1.3. Chính sách xúc tiến, khuyếch trương
Như đã nhắc tới nhiều lần ở chương I, trong thời đại thông tin liên lạc phát
triển hiện nay, quảng cáo qua mạng là hình thức ít tốn kém nhất và đem lại hiệu
quả cao nhất. Cụ thể là với các khách sạn nhỏ nếu có được chỗ đứng vững chắc
trên các trang web về các cơ sở lưu trú thì thương hiệu chắc chắn được khẳng
định trong lòng khách hàng nhiều nơi trên thế giới, tạo nên một nguồn khách
dồi dào, ổn định lâu dài cho khách sạn, thậm chí là khắc phục hoàn toàn sự phụ
thuộc vào nguồn khách vãng lai.
Điều kiện thực hiện cính sách này là khách sạn có đội ngũ nhân viên
Marketing thành thạo về mạng, có trình độ ngoại ngữ tốt, có trình độ hiểu biết
về Marketing để xây dựng trang web riêng của khách sạn, điều hành và quản lí
trang web đó đạt hiệu quả cao, đăng kí khách sạn làm thành viên của các trang
web về các cơ sở lưu trú có danh tiếng trên thế giới, tích cực tham gia hoạt động
tuyên truyền trên các trang web này để thu hút khách và quảng bá thương hiệu,
thường xuyên cập nhật thông tin về khách sạn mình cũng như các chính sách ưu
đãi trong từng thời kì.
Cách quảng bá tốt nhất là thông qua chính khách hàng. Các khách hàng sau

lao động lành nghề trong lĩnh vực này (chịu thiệt về mức lương trả cho họ cũng
như chấp nhận họ đã có tuổi).
Điều kiện thực hiện các biện pháp này là nhà quản lí phải có các mối quan hệ
để tìm được những nhân viên đáng tin cậy, tìm được những chuyên gia đáng tin
cậy và giàu kinh nghiệm đào tạo cho nhân viên khách sạn mình. Ngoài ra các
nhân viên phải có tinh thần cầu tiến, nỗ lực hoàn thiện bản thân để học hỏi, nhất
là tự trau dồi thêm vốn ngoại ngữ vốn có và ngoại ngữ thứ hai, thứ ba… Đồng
thời khách sạn phải có chế độ hợp lý với họ để khuyến khích tinh thần, tạo điều
kiện cho họ.
* Bộ phận phục vụ gián tiếp
Các khách sạn nhỏ thường ít quan tâm tới nâng cao trình độ chuyên môn cho
nhân viên phục vụ gián tiếp. đây là một sai lầm vì với trình độ thấp, làm việc
dựa vào kinh nghiệm thì rất dễ xảy ra sai sót, lãng phí thì giờ và ảnh hưởng trực
tiếp đến chất lượng phục vụ. Nhu cầu nâng cao trình độ cho nhân viên phục vụ
gián tiếp là rất cấp thiết. Cũng như bộ phận trực tiếp phục vụ, nhân viên bộ phận
này cần được có các đợt đào tạo nâng cao tay nghề.
Điều kiện thực hiện biện pháp này giống với đối với nhân viên bộ phận phục
vụ trực tiếp.
Như vậy, với tình hình quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn
Hanoi Elegance nói chung và các khách sạn quy mô nhỏ trong khu Phố Cổ nói