MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÀP NHẰM NÀNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÀC ĐẠI DIỆN BÀN HÀNG Ở CÔNG TY
CTCPTB PETROLIMEX
2.1 MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG CẦN TẬP TRUNG GIẢI QUYẾT NHẰM
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG
Ở CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX.

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động tiêu thụ nói chung và
của từng đại diện bán h ng bao gà ồm cả các yếu tố trong v ngo i doanhà à
nghiệp. Các yếu tố nội bộ công ty bao gồm:
- Yếu tố về sản phẩm .
- Yếu tố về vốn.
- Yếu tố về tổ chức quản lý.
- Các yếu tố về con người.
Các yếu khách quan bên ngo i doanh nghià ệp bao gồm:
- Các yếu tố liên quan đến thị trường
- Các quy định, chính sách của nh nà ước
- Các yếu tố về tự nhiên v xã hà ội như đặc điểm địa lý, đặc điểm dân
cư..
- Các yếu tố về cơ sở hạ tầng như giao thông vận tải, thông tin liên
lạc.
Để hoạt động tiêu thụ h ng hoá cà ủa các đại diện thương mại được
phát triển thì công ty phải xem xét tổng hợp tất cả các yếu tố ảnh hưởng trên
đây tuy nhiên công ty phải tập trung v o nhà ững yếu tố quan trọng, quyết định
v tà ập trung v o nhà ững khâu yếu kém nhất. Như đã phân tích về những tồn
tại trong hoạt động tiêu thụ của các đại diện bán h ng, phà ương hướng mà
công ty cần tập trung giải quyết l các và ấn đề về hợp lý hoá có cấu hoạt động
của công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, nâng cao hiệu lực của
các hoạt động marketing, nâng cao hiệu quả trong hoạt động xây dựng v quà ản
lý lực lượng bán h ng cà ủa các đại diện thương mại. Trên thực tế, việc khắc
phục các tồn tại trên đây có quan hệ mật thiết với nhau v công ty phà ải tiến

động đối phó với những sự biến động bất lợi của thị trường, công ty phải xây
dựng cho mình những sức mạnh nội lực mang tính chất nền tảng, cơ sở.
Công ty phải tạo cho mình một thế mạnh trong sản xuất để có thể chủ động
trong mọi hoạt động kinh doanh, có thể tác động trực tiếp tới hoạt động của
chính mình m không phà ải phụ thuộc nhiều v o hoà ạt động kinh doanh của đối
tác.
Trong hoạt động sản xuất thiết bị xăng dầu, do điều kiện về vốn và
công nghệ có hạn, công ty trước hết cần tăng cường hoạt động lắp ráp thiết
bị, tránh nhập khẩu nguyên chiếc. Công ty nên chú trọng đến các linh kiện
nhập. Công ty có thể nghiên cứu lựa chọn các loại linh kiện phù hợp v à đồng
bộ để vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm, vừa hạ được giá th nh sà ản phẩm.
Công ty cần tiến h nh sà ản xuất các phụ kiện từ đơn giản, tiến dần đến sản
xuất các phụ kiện phức tạp hơn, có giá trị lớn hơn. Công ty có thể bước đầu
đầu tư v o sà ản xuất ở mức độ vừa phải về vốn v tìm kià ếm nguồn chuyển
giao công nghệ để có được máy móc thiết bị tương đối hiện đại, thay thế các
máy móc quá lạc hậu hiện nay ở nh máy cà ơ khí. Trong sản xuất các phụ kiện
công ty phải chú trọng đến tính đa dạng hoá các mặt h ng phà ụ tùng cột bơm
bởi đó l cà ơ sở để công ty có thể tiến đến sản xuất được một sản phẩm ho nà
chỉnh. Các phụ tùng, bộ phận sản xuất không chỉ đa dạng về chủng loại m cònà
phải đa dạng về kích cỡ v nhà ững chi tiết khác để có thể thay thế v o à được
những loại máy móc thiết bị xăng dầu của các hãng khác nhau. Khi công ty đã
có thể sản xuất được những phụ kiện có chất lượng tốt, năng suất v hià ệu
quả cao đồng thời có một lượng vốn tích luỹ vừa đủ, công ty có thể trang bị
thêm máy móc thiết bị để đảm nhiệm từng phần quan trọng hơn của các thiết
bị hiện đại, phức tạp. Công ty cần bổ sung lực lượng lao động kĩ thuật l nhà
nghề, không chỉ th nh thà ạo trong việc sử dụng máy móc thiết bị m quan trà ọng
hơn l nhà ững người có đầu óc sáng tạo để tìm hiểu, nghiên cứu việc phát
triển ứng dụng dây chuyền công nghệ mới v o sà ản xuất thiết bị xăng dầu
trong tương lai.
Đối với hoạt động xây lắp các công trình xăng dầu, để có thể tăng

đã được các doanh nghiệp hiểu một cách đầy đủ v à đúng nghĩa hơn. Nó
không chỉ l nhà ững công việc trong khuôn khổ hạn hẹp l ch o h ng tà à à ới
khách h ng. Nó l mà à ột tổng thể các hoạt động được tiến h nh trong suà ốt quá
trình sản xuất kinh doanh của công ty từ khâu nghiên cứu nhu cầu để biết
được mình phải sản xuất cái gì tới những hoạt động để đưa sản phẩm tới
khách h ng mà ột cách hiệu quả.
Hoạt động marketing ở công ty CPTBXD Petrolimex còn l mà ột khâu
yếu. Công ty mới chỉ sử dụng một số công cụ marketing để thúc đẩy thiêu thụ
nhưng hoạt động còn rời rạc. Nhiều hoạt động mang tính chất l m theo kinhà
nghiệm. Công ty chưa có một bộ phận n o chính thà ức đảm nhiệm việc nghiên
cứu để xây dựng v trià ển khai các hoạt động marketing một cách có hiệu quả.
Các quyết định marketing vẫn do các cấp lãnh đạo đưa ra v l m theo cà à ảm
tính hoặc theo khuôn mẫu của các doanh nghiệp khác đã l m. Thà ực ra mỗi loại
sản phẩm đều có những đặc trưng riêng v cà ần những cách thức khác nhau
để thông tin tới khách h ng v à à đưa ra thị trường vì khách h ng có nhà ững
mong muốn, yêu cầu khác nhau đối với mỗi loại h ng hoá khác nhau.à
Xuất phát từ vai trò quan trọng của hoạt động marketing v sà ự yếu kém
trong việc phát huy hiệu lực của hoạt động marketing ở công ty, vấn đề cấp
thiết m công ty cà ần thực hiện l xây dà ựng các chính sách marketing v tà ổ
chức triển khai thực hiện một cách nghiêm túc, có hiệu quả.
2.2.2.1. Trước hết là về chính sách sản phẩm, công ty nên thực hiện các chính
sách sau:
- Đa dạng hoá sản phẩm vật tư, thiết bị, phụ tùng phục vụ cho ng nh xà ăng dầu.
Bước đầu l nhà ững sản phẩm có kết cấu đơn giản, chi phí thấp hơn nhiều so
với giá trị thiết bị xăng dầu như cột bơm, máy bơm. Các sản phẩm n y sà ản
xuất ra để phục vụ cho việc thay thế các phụ tùng ngoại nhập, giảm tỷ trọng
của linh kiện nhập khẩu trong sản phẩm cột bơm nguyên chiếc, tăng dần tỷ
trọng nội địa hoá cho loại sản phẩm n y. Công ty có thà ể sản xuất c ng nhià ều
loại vật tư thiết bị thì khả năng thay thế h ng nhà ập khẩu của công ty c ng cao.à
Các sản phẩm n y muà ốn thay thế được các phụ tùng ngoại nhập thì phải đồng

tích ở giải pháp thứ nhất về cân đối các hoạt động của công ty, công ty cần tổ
chức thêm các đội công nhân xây lắp v à đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện
đại, chuyên dụng để nâng cao năng lực thi công của công ty. Có như vậy công
ty mới có thể đảm nhiệm các công trình xăng dầu lớn v nà ằm ở mọi miền đất
nước.
2.2.2.2. Thực hiện chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt để thúc đẩy tiêu thụ
Trước hết công ty cần xác định mục tiêu của chính sách giá cả l bùà
đắp được to n bà ộ chi phí kinh doanh bao gồm chi phí sản xuất h ng hoá hayà
giá vốn h ng mua, chi phí kinh doanh nhà ư chi phí quản lý, chi vận chuyển...
Thứ hai l giá cà ả phải đem lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Chính việc
xác định mức lợi nhuận sẽ l m nên sà ự khác biệt giữa giá của công ty v giáà
của đối thủ cạnh tranh. Nếu để thu một khoản lợi nhuận lớn trên một đơn vị
sản phẩm thì có thể công ty không bán được nhiều h ng hoá còn nà ếu công ty
chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn trên một đơn vị sản phẩm thì công ty
có thể tăng được lượng h ng bán ra. Và ấn đề quan trọng l không phà ải l tà ổng
mức lợi nhuận công ty đạt được ở hiện tại m l áp dà à ụng một chính sách giá
cả như thế n o à để công ty có thể có được lợi ích lâu d i. Trên thà ực tế thì giá
cả của công ty vẫn còn l cao so và ới nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân cơ
bản l công ty phà ải bù đắp nhiều khoản chi phí do bộ máy quản lý của công ty
còn cồng kềnh. Chi phí vận chuyển cao do công ty phải vận chuyển tới những
khách h ng à ở xa v phà ải đi thuê phương tiện. Để đưa ra được mức giá hợp
lý công ty phải căn cứ v o mà ức giá trên thị trường v dà ựa v o phà ương pháp
định giá của chính mình. Công ty phải nghiên cứu giá cả của từng đối thủ
cạnh tranh cụ thể cũng như các chính sách về giá m hà ọ áp dụng để thấy
được lợi ích m hà ọ d nh cho khách h ng so và à ới công ty d nh cho kháchà
h ng. Nhà ững chính sách về giá có thể l chià ết khấu, giảm giá theo khối lượng
mua, theo hình thức v thà ời gian thanh toán. Nếu người mua chấp nhận thanh
toán bằng tiền mặt hoặc chấp nhận thanh toán trong thời hạn sớm hơn so với
hợp đồng, công ty có thể giảm khoản phải thanh toán cho khách h ng, nhà ư vậy
sẽ khuyến khích khách h ng thanh toán tià ền sớm, l m già ảm khoản phải thu

mẽ do đó nhu cầu về các thiết bị xăng dầu tăng nhanh. Việc thiết lập các đại
diện thương mại ở các trung tâm tập trung sự phát triển sản xuất hay các khu
vực trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội l rà ất cần thiết. Đó l nhà ững thị
trường tiềm năng hứa hẹn mức tiêu thụ cao. Hơn nữa, các đại diện của công
ty tại các th nh phà ố hiện nay đã trong quá trình phát triển khá d i, mà ật độ dân
cư, có sở sản xuất .... đều ở mức cao, điều đó cũng báo hiệu sự ổn định và
chuyển sang bão ho cà ủa nhu cầu. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh
doanh của mình, công ty cần xây dựng chính sách phân phối mang tầm chiến
lược.
Việc quản lý kênh phân phối, cụ thể l quà ản lý các đại diện bán h ngà
cũng cần phải được thực hiện sao cho có hiệu quả. Mỗi đại diện bán h ng là à
một bộ phận của công ty song do sự cách biệt về địa lý, sự khác biệt về thị
trường m mà ỗi đại diện chịu trách nhiệm, việc quản lý họ không phải đơn
giản. Hoạt động của các đại diện phải tuân theo định hướng phát triển của
công ty. Các đại diện phải nắm rõ mục tiêu nhiệm vụ chung của công ty cũng
như các chiến lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Hoạt động
của các đại diện phải góp phần thực hiện các mục tiêu của công ty. Muốn vậy,
công ty phải đặt cho các đại diện những mục tiêu, nhiệm vụ, nắm rõ được
hoạt động của từng đại diện, kiểm soát h nh vi cà ũng như kết quả kinh doanh
của họ. Tuy nhiên việc quản lý các đại diện không thể theo phương thức mệnh
lệnh, chỉ huy từ trên xuống hoặc can thiệp quá sâu, quá chi tiết v o hoà ạt động
của mỗi đại diện. Công ty cần để các đại diện thể hiện tính độc lập nhất định
của họ trong hoạt động kinh doanh, phát huy khả năng sáng tạo của mỗi đại
diện. Hơn nữa, mỗi khu vực thị trường đều có những đặc điểm riêng do đó
mỗi đại diện sẽ có những cách thức khác nhau để hoạt động có hiệu quả. Tạo
cho các đại diện tính tự chủ nhất định cũng chính l nâng cao trách nhià ệm của
các đại diện đó. Công ty cũng phải có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ các đại
diện, tạo điều kiện để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.
2.2.2.4 Sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng để góp phần nâng cao khả
năng tiêu thụ.