LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất
đối với mọi tổ chức. Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay
thất bại của tổ chức. Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số
lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh,
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp?
Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là những hoạt động rất quan
trọng đối với mọi tổ chức. Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức
có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Là một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ôtô, xe máy, công ty
TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam cũng rất chú trọng đến những hoạt động
này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được
những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam, tôi
nhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều
tồn tại. Được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân nên tôi đã quyết
định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại
công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam”.
Mục đính nghiên cứu
+ Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài
+ Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô KYB Việt Nam,
SV: Nguyễn Tuấn Anh
+ Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác này.
Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần: Lời nói đầu và Kết luần thì chuyên đề còn bao gồm:
Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
tại công ty KYB Việt Nam.

nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động
đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chức
năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1.
2
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
2
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 95,96.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Hình I – 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của
quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình
Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 96
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người
sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số
người cần thiết phải tuyển mộ.
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì
thực hiện công việc tốt hơn.
Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể
cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao
động có trình độ cao hơn.
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và
người lao động có trình độ cao sẽ mong đợi các
mức thù lao cao hơn.
Người lao động có thay nghề cao đòi hỏi ít phải
đào tạo hơn những người không có thay nghề.
Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới

cho
việc
thu
hút
người
có
trình
độ
cao
hơn
Các mối
quan hệ
lao động
1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài.
Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể
mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà
1
o.
1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức
Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác
với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu
chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.
Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây
so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh
thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi
với công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định

Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ
trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn.
Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu người
giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.
Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người
tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng
SV: Nguyễn Tuấn Anh
yêu cầu công việc. Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển
dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ.
1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên
của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết
tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu
điểm sau:
+ Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa
dạng và phong phú.
+ Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một
bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang
lại hiệu quả cao.
Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn
chế của nó như:
+ Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người
được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
+ Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới
chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho
doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi
trong quá trình sản xuất mà họ gây ra.
+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho
người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được

hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, các công ty
tuyển dụng chuyên nghiệp…
Để quá trình tuyển mộ được diễn ra với hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên
kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.
1
1.4 Quy trình tuyển mộ
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch
và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau:
• Lập kế hoạch tuyển mộ
Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá
trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người mà chúng ta cần
thuê mướn. Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ
lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong
quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong
quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ
lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao
động, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu
tố công bằng cho tất cả mọi người lao động.
• Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ
chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các
chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên

+ Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác
tuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên
ngoài có liên quan tới tuyển mộ. Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển
dụng đề ra. Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí,
còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được
diễn ra một cách suôn sẻ.
+ Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ
tiêu này là cao hay thấp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì
chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao.
+ Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển
chưa?
+ Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã
bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?
+ Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền
toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?
+ Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này
không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người
mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng
SV: Nguyễn Tuấn Anh
thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng
thấp hơn.
1
2. Tuyển chọn nhân lực
2.1 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển
mộ.
Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.

Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở và
thoải mái. Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng
viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọn.
Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ;
thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Họ cũng
phải là người am tường về tâm lý; có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả
năng giao tế nhân sự, ăn mặc gọn gàng, lịch sự. Đại diện của tổ chức cũng nên
thông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh
những nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ.
• Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc
Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xem
đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
ràng, trung thực hay không. Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểm
tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên.
Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:
+ Ứng viên bị loại ngay.
+ Có một số điểm nghi nghờ.
+ Có thể chấp nhận được.
• Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đo
lường, đánh giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc như sự hiểu biết,
trí thông minh, cá tính…
Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lương thì các trắc nghiệm có thể được
phân thành các loại sau:
+ Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích
tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản
ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…

Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm mà
họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, loại phỏng vấn
này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn
viên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên. Vậy nên, để có thể thành
công trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ
SV: Nguyễn Tuấn Anh
thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách
chi tiết.
+ Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng
viên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính năng nề).
+ Phỏng vấn chia theo số lượng người tham giự thì gồm có phỏng vấn cá
nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng.
• Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm
việc lâu dài với tổ chức. Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm.
Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí
việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực
hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa.
• Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và
cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu
cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình.
• Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối
cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính
xác. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp
các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác
để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
• Bước 8: Tham quan công việc

Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên đã được
hợp lý và có hiệu quả không? có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên
không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng bước của quá trình tuyển
chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sức
khỏe.
+ Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa?
Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc
đã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào?
Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện
tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức
rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian
cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên.
+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn
xin việc
Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong
tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất
lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại.
+ Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình
học việc. Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh
giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt.
Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu
dài hơn với nhân viên mới.
1
1
Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực.
SV: Nguyễn Tuấn Anh
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY KYB VIỆT NAM
1. Tổng quan về công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam
1.1 Giới thiệu về công ty KYB Việt Nam

+ Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phụ tùng ôtô, xe máy; Quản lý và vận
hành sản xuất.
+ Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các loại máy, xử lý sự cố bất thường .
+ Kinh doanh các ngành nghề khác được pháp luật cho phép phù hợp với
mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty.
Trên đà phát triển của mình, công ty KYB Việt Nam đang không ngừng
mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa sản phẩm để bắt
kịp với nhịp độ phát triển chung trong nghành.
1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam
Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thực hiện theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, xuất phát từ yêu cầu,
nhiệm vụ của tổ chức sản xuất kinh doanh, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và trình độ của cán bộ quản lý hiện
nay. Kiểu cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống quản lý
và hệ thống được quản lý. Từ đó có thông tin nhanh chóng để kịp thời xử lý đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh liên
tục và có hiệu quả cao.
+ Tổng giám đốc công ty: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, quản lý về kết quả sản xuất kinh doanh của công
ty; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên.
+ Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong công tác huy động và phân
phối các nguồn lực tài chính theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị.
+ Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật
chất lượng; công tác an toàn, bảo hộ lao động.
+ Phòng Nhân sự: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực sủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện
công tác truyền tin, và quản lý toàn bộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty.
1
1
Công ty cổ phần Sông Đà 11. Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ chủ chốt QĐ – CTTC 001
SV: Nguyễn Tuấn Anh
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC

Tính đến thời điểm 31/12/2010 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho 1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới
mức thu nhập bình quân là 2.450.000Đ/người/tháng. Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công ty đang trên đà phát
triển, đi tiên phong trong ngành.
1.5.2 Cơ cấu lao động
Bảng II – 1. Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2010
TT
Trình độ
Tổng số Nữ
Trong đó
Lao động quản lý Nhân viên
Tổng Nữ Tổng Nữ
Tổng số 303 52 91 2 212 50
1 Trên ĐH 5 0 4 1
2 ĐH 194 29 65 1 129 28
3 CĐ 50 6 10 1 40 5
4 Trung cấp 45 14 7 38 14
(Nguồn: Phòng Nhân sự)
SV: Nguyễn Tuấn Anh
+ Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty có trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình
độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng lớn (chiếm 2/3 tổng số). Điều này đảm bảo cho sự thành công của công ty trong
lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường.
+ Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới so với nam giới trong cơ cấu của công ty là rất
chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này là khó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên
trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí để đảm bảo yêu cầu cân bằng giới.
+ Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợp đồng lao động không xác định thời hạn, trong số
đó nữ có 40 người. Hợp đồng từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ.
1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất
SV: Nguyễn Tuấn Anh
Bảng II – 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
năm 2008, 2009 và 2010