Lời mở đầu
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không đợc đánh mất thời
cơ có đợc nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Khi nguồn nhân lực trong nội
bộ không thể thoả mãn đợc nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy
thêm nhân tài từ bên ngoài. Vì vậy mới có khâu tìm kiếm, tuyển chọn và sử
dụng nhân tài
Trong hoạt động quản lý hiện nay, việc tuyển chọn nhân lực rất quan trọng
đối với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có đợc những
con ngời có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tơng lai, giảm
chi phí tuyển chọn lại, giảm chi phí đào tạo. Tuy nhiên công tác tuyển chọn cha
đợc coi trọng lắm. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ cha xây dựng đợc hệ
thống tuyển chọn nhân viên một cách khoa học và hợp lý. Rất nhiều cán bộ
quản lý thiếu phơng pháp khoa học trong lúc tiến hành tuyển chọn nhân viên, từ
đó dẫn đến phải tiêu tốn rất nhiều thời gian đào tạo sau khi tuyển dụng hoặc
phải giải quyết những vấn đề tồn tại do nhân viên đó gây ra. Nếu nh tất cả các
cán bộ quản lý đều nhận thức đợc tầm quan trọng của việc tuyển chọn nhân
viên, họ sẽ lựa chọn đợc cho doanh nghiệp những nhân viên phù hợp với yêu cầu
công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, duy trì đợc sự phát triển của
doanh nghiệp. Nhận thức đợc tính cấp thiết của đề tài ta nghiên cứu: Một số
biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại
các doanh nghiệp phía Nam
Mục đích nghiên cứu đề tài này là hệ thống lý luận về tuyển chọn nhân lực,
cho thấy cái nhìn tổng quan về tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp hiện
nay và đề ra một số giải pháp để giúp tổ chức thực hiện hiệu quả hơn công tác
tuyển chọn nhân lực. Khi nghiên cứu đề tài này ta sử dụng một số phơng pháp
chủ yếu sau: Phơng pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và sử dụng số liệu thống
kê
1
Đề tài gồm 3 phần:
Chơng 1: Cơ sở lý luận về tuyển chọn nhân lực
Chơng 2: Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp

khắc phục khó khăn, hoàn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh
phúc. Ngợc lại, nếu một ngời nào đó làm việc một cách miễn cỡng thì anh ta sẽ
tỏ ra uể oải ngay từ đầu. Từ đó có thể thấy rằng, làm thế nào để động viên tích
cực công nhân viên, tăng cờng sự động viên, tăng cờng sự đồng cảm của họ đối
với doanh nghiệp khiến họ có thái độ công tác tốt là một nhiệm vụ có ý nghĩa
sâu xa trong công tác quản lý nguồn nhân lực
Bốn là, mỗi ngời đều trởng thành trong một doanh nghiệp nhất định nên
trong họ đều mang một tầm quán sinh hoạt, tâm lý, phẩm chất riêng hình thành
trong quá trình trởng thành của mỗi ngời. Doanh nghiệp là một tổ chức có mục
đích nhất định và do nhiều cá nhân hợp thành. Để thực hiện mục đích của tổ
chức, doanh nghiệp cần xây dựng một quan niệm giá trị thống nhất, xây dựng
những tập quán riêng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chính sách
để dẫn dắt mọi ngời bằng những biện pháp thích hợp thì khó có thể xây dựng đ-
ợc một nền văn hoá của doanh nghiệp có lợi cho sự thành công trong kinh doanh
1.2. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
3
Nếu chúng ta phân tích giá trị của một hàng hoá nào đó thì sẽ phát hiện ra
rằng nó đợc cấu thành từ hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau. Bộ phận
thứ nhất là giá trị chuyển dịch. Bộ phận thứ hai là giá trị gia tăng. Giá trị chuyển
dịch là những yếu tố sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình tạo nên sản
phẩm nh vật liệu, năng lợng Trong quá trình tạo thành giá trị hàng hoá, giá trị
những yếu tố này không tăng thêm mà chỉ chuyển hoá giá trị vốn có của nó vào
sản phẩm mới. Do đó, bộ phận này không tạo ra lợi nhuận. Nhng ý nghĩa của
phần giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp lại hoàn toàn khác. Đó là bộ phận
chênh lệch giữa giá trị của hàng hoá với giá trị chuyển dịch. Phần chuyển dịch
này cơ bản là do lao động sáng tạo. Đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh
nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận của doanh
nghiệp càng lớn mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lợng và
kết quả nguồn nhân lực
1.3. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lợc.

tuyển chọn vì họ không biết thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp
đơn xin việc. Chất lợng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đợc nh yêu cầu
mong muốn hay hiệu quả thấp nếu nh số lợng ngời nộp đơn xin việc bằng hoặc
ít hơn số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hởng lớn đến chất lợng
nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hởng tới việc tuyển
chọn, mà còn ảnh hởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực nh :
Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động
2.2. Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển ngời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lợng lao
động ở bên trong tổ chức cũng nh từ thị trờng lao động ở bên ngoài. Nguồn lao
động bên trong thờng đợc u tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trờng hợp tuyển mộ
từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
2.2.1. Các phơng pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ
chức
5
Phơng pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển ngời. Bản thông báo này đợc gửi đến
tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin
về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
Phơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện đợc
những ngời có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ
thể và nhanh.
Phơng pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: Danh mục các kỹ
năng, mà các tổ chức thờng lập về từng cá nhân ngời lao động, lu trữ
trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thờng các
thông tin nh: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình
làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan
khác đến phẩm chất cá nhân ngời lao động cần tuyển mộ.

2.3.Đánh giá qúa trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong qúa
trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ
Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không ? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn
đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một
mức độ cho phép, song không ảnh hởng tới chất lợng ngời đợc chấp
nhận.
Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả
của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.
Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
Các thông tin thu nhập đợc, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét
tuyển cha.
7
Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những ngời xin việc đã hợp lý cha, đã
bao quát hết đợc các trờng hợp phải loại bỏ cha.
Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ
Công tác tuyển mộ là nền tảng cho công tác tuyển chọn nhân lực. Suy cho
cùng một công ty thành công hay không chung qui cũng do chính sách dùng
ngời, trong giai đoạn tuyển chọn ngời đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn
tiên khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng
trong quản trị. Một công ty dù có một khối lợng tài sản lớn, máy móc thiết bị
hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lợc cạnh tranh năng động, nhng các
thành viên trong công ty lại đợc bố trí vào những công việc không phù hợp với
khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty đó sẽ
thất bại
Ông cha ta đã từng nêu lên triết lý: Thiên thời, địa lợi, nhân hoà . Nhng
hiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho yếu tố
nhân ở đây đợc hoà thì ta phải biết thuật chọn ngời và thuật dùng ngời.
Tuyển chọn ngời có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp

chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quang trọng. Nhng đôi khi yéu tố
này đợc xem nhẹ bớt đi vì điều kiện thời gian và tài chính không cho phép
thực hiện một cách có qui mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình
quan trọng và tốn kém thì việc tuyển lựa nhân viên còn quan trọng và tốn
kém hơn rất nhiều vì nó đòi hỏi phải có nhiều thời gian, sức lực, trình độ
và khả năng tài chính. Tuyển chọn là lựa chọn những ngời phù hợp với
tính chất của từng loại công việc. Những ngời bị loại không có nghĩa là
những ngời xấu, không sử dụng đợc mà bởi vì họ không thích hợp với
tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con ngời chỉ phát huy mạnh nếu
bố trí họ vào làm những công việc thích hợp
Việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu không khí văn hoá của công ty.
Nếu một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ
9
tuyển chọn những ngời có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng
động và có sáng kiến
Việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi phản ứng của công đoàn. Chắc
chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân
biệt đối xử
Môi trờng bên ngoài : Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực
lợng lao động, luật lệ của nhà nớc, văn hoá- xã hội, đối thủ cạnh tranh,
khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể. Để công tác
tuyển chọn có kết quả cao ngoài việc xem xét các yếu tố thuộc về môi
trờng thì cần có các bớc tuyển chọn phù hợp, các phơng pháp thu thập
thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học
3.2. Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bớc, mỗi bớc trong quá
trình đợc xem nh một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ các ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào các bớc sau. Số lợng các bớc trong quá trình chọn
không phải cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc. Khi
chúng ta thiết kế số bớc và nội dung của từng bớc trong quá trình tuyển chọn

chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những ngời
nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bớc đầu tiên là họ
cha đáp ứng đợc các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực
hiện công việc nh không có các kỹ năng nh đã thông báo, trái nghề, không đầy
đủ các văn bằng, chứng chỉ, kết qủa phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ,
nhận thức nghề nghiệp cha đạt yêu cầu.
Bớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Bớc này yêu cầu các ứng viên điền vào mẫu đơn do công ty soạn thảo. Sau
đó cấp quản trị đánh giá xem xét ứng viên phù hợp với nhu cầu của công ty hay
ko? Đây là mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn càng thiết kế khoa học bao nhiêu thì
công ty càng tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên bấy nhiêu. Thông tin chi tiết
trong mẫu đơn này thay đổi theo từng công ty và tuỳ theo loại hình kinh doanh.
11
Các mẫu đơn xin việc đợc thiết kế khoa học và hợp lý có thể đợc coi là một công
cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác ngời xin việc. Đơn xin việc có
thể giúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn
cũng nh kiến thức ở phơng diện khác nh khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng
diễn đạt câu chữ, đồng thời phần nào hiểu đợc đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ
vọng và ớc muốn. Đơn xin việc là cơ sở cho các phơng pháp tuyển chọn khác
nhau nh phơng pháp phỏng vấn. Đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hồ
sơ nhân sự khác
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lỡng các thông tin cần
thiết phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo đợc tính toàn
diện, tính chính xác và làm cho ngời xin việc trả lời đúng các yêu cầu đề ra. Ta
có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt đợc mức độ chuyên môn hay kỹ năng,
kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng
nghĩa vụ quân sự và hạnh kiểm. Đơng sự phải đính kèm các giấy tờ liên hệ đến
chi tiết trên đây
Đơn xin việc phải trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic. Chỉ nên áp dụng để
tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công

- Phải giữ kín cho thí sinh những việc riêng t của họ. Trắc nghiệm tâm lý
liên quan đến những việc riêng của cá nhân ở các phơng diện nh đặc trng cá
tính, trí lực và năng lực. Vì vậy nội dung và kết quả cuộc thi phải đợc giữ kín,
chỉ thông báo cho những cán bộ cần nắm bắt đợc những thông tin số liệu này
- Yêu cầu đối với trình tự cuộc thi và ban giám khảo: Trớc khi bắt đầu
cuộc thi trắc nghiệm, cần phải chuẩn bị đầy đủ tài liệu trắc nghiệm, sau đó phát
cho từng thí sinh, cố gắng hết sức để đảm bảo cho điều kiện của mỗi lần thi trắc
nghiệm là nh nhau, đảm bảo kết quả thi có độ tin cậy, phải hớng dẫn trớc cho thí
sinh phơng thức cuộc thi, tiến hành đào tạo cho những nhân viên làm công tác
hỗ trợ, giảng giải cho họ trình tự tiến hành cuộc thi và những nội dung hỗ trợ
cần thiết phải thực hiện trong cuộc thi
Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:
13
- Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu tri thức: Loại này gồm các bài kiểm tra
trắc nghiệm về tìm hiểu trí thông minh của ứng viên và khả năng đặc biệt khác.
Tìm hiểu trí thông minh của nhân viên bằng cách yêu cầu ứng viên trả lời các
vấn đề ở nhiều lĩnh vực của xã hội và tự nhiên, tìm hiểu khả năng đặc biệt khác
nh : Khả năng qui nạp, khả năng phân tích tổng hợp, trí nhớ và khả năng tính
toán
- Kiểm tra trắc nghiệm sự khéo léo và thể lực
Một là, xác định sự khéo léo của bàn tay, gồm sự khéo léo của các ngón tay,
tốc độ cũng nh khả năng phản xạ và sự phối hợp hoạt động của các bộ phận cơ
thể
Hai là, đánh giá khả năng thể lực của ứng viên thông qua các yếu tố về khả
năng chịu đựng dẻo dai, trọng lợng tối đa có thể dịch chuyển, mang vác
- Kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân và sở thích
Khả năng về thể lực và thần kinh thờng cha đủ để giải thích khả năng thực
hiện công việc. Rất nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con ngời nh ý chí,
sở thích, nguyện vọng cá nhân, khuyến khích cá nhân. Trong thực tế có nhiều
loại ngời có tính khí khác nhau nh: Khí chất sôi nổi, khí chất hoạt, khí chất

HIV
Một số điểm cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chon.
- Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đa ra. Nhằm thuyết
phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thờng đa ra các câu trả lời sai thực sự, và
cung cấp các thông tin không đúng. Hiện tợng này sẽ gây khó khăn cho các nhà
tuyển dụng khi phán đoán các dự kiến và đánh giá bản chất ngời xin việc. Khi
gặp các trờng hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với các
ứng viên đợc coi là xuất sắc
- Tránh hiện tợng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự ,
vì hiện tợng này sẽ gây ảnh hởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng
viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc
15