GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA CHI NHÁNH NGÂN
HÀNG CÔNG THƯƠNG ĐỐNG ĐA
3.1 CƠ SỞ ĐỂ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
Năm 2006 kết thúc với vụ mùa bội thu về hội nhập kinh tế quốc tế của đất
nước, tiêu biểu là hai sự kiện: Việt Nam được kết nạp vào tổ chức thương mại
lớn nhất hành tinh - WTO (7/11/2006); Thượng viện và Hạ viện Hoa Kỳ đã bỏ
phiếu thông qua qui chế PNTR dành cho Việt Nam (9/12/2006). Cùng với cộng
đồng doanh nghiệp, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã thực sự chạm
tay vào cánh cửa WTO với dự báo nhiều thách thức hơn là thuận lợi cho các
ngân hàng nội trước sự đổ bộ ồ ạt của các tập đoàn ngân hàng, tài chính hàng
đầu thế giới. Các ngân hàng ngoại với thế mạnh tài chính, kỹ thuật công nghệ đã
tích lũy hàng trăm năm, có ưu thế và khả năng kiến tạo dịch vụ, năng lực
marketing... sẽ dần chi phối và phân chia lại "chiếc bánh dịch vụ" từ các ngân
hàng nội, trong đó có Ngân hàng Công thương Việt Nam (IncomBank). Nếu
không nhanh chóng gia tăng năng lực cạnh tranh ngay từ hôm nay, Ngân hàng
Công thương sẽ đối mặt với áp lực mất thị phần tại chi nhánh từ sự bành trướng
dịch vụ của hàng loạt Ngân hàng Thương mại cổ phần trong nước có bàn tay
của ngân hàng ngoại khi họ đầu tư cổ phiếu để từ đó thâm nhập về kỹ thuật,
công nghệ và cạnh tranh khách hàng. Một khi sân chơi bình đẳng mở cửa thì chi
nhánh IncomBank Đống Đa sẽ là nơi diễn ra cạnh tranh hàng ngày ở mọi cấp
độ, sản phẩm trên thị trường.
Lĩnh vực cạnh tranh nhạy cảm và nóng bỏng sẽ là các dịch vụ ngân hàng
bởi thị trường dịch vụ tài chính Việt Nam với hơn 80 triệu dân dưới mắt các
banker hãy còn "tiềm năng" và "hoang sơ". Trước xu thế cổ phần hóa, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp dân doanh tăng trưởng, công nghệ thông tin
đang thúc đẩy cung - cầu dịch vụ, mạng lưới chi nhánh Ngân hàng Thương mại
ngày càng nhiều và chuyển sang bán lẻ tín dụng, dịch vụ.
Tại Ngân hàng Công thương Đống Đa, các dịch vụ này đóng góp không
nhỏ trong tổng thu phí dịch vụ, nhưng thẳng thắn nhìn nhận thì năng lực cạnh
tranh của IncomBank Đống Đa chưa phải là đã hơn hẳn so với một số Ngân
hàng Thương mại cổ phần trên địa bàn, tiềm năng khách hàng vẫn còn chưa

nghiệp hoá, hiện đại hoá nền kinh tế.
- Hình thành hệ thống dịch vụ ngân hàng gắn kết chặt chẽ với nhau. Nâng
cao năng lực cạnh tranh vê dịch vụ ngân hàng của Chi nhánh ngân hàng Công
thương Đống Đa trên cơ sở phát triển dịch vụ ngân hàng thông thoáng, cạnh
tranh lành mạnh, an toàn và hiệu quả.
- Đến năm 2010, Chi nhánh ngân hàng Công thương Đống Đa phấn đấu
phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, phát triển cả về chủng loại, chất
lượng và có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác về cung cấp dịch vụ
ngân hàng, hình thành nên hệ thống dịch vụ ngân hàng trọn gói đáp ứng nhu cầu
của xã hội về dịch vụ tài chính. Phấn đấu nâng cao dần thu nhập từ hoạt động
dịch vụ, đến năm 2010 cố gắng đạt tỷ lệ thu từ hoạt động dịch vụ chiếm khoảng
20-25% trên tổng thu nhập ròng.
- Phát triển dịch vụ tài chính như đại lý bảo hiểm, quản lý tiền mặt, quản
lý danh mục đầu tư, tư vấn tài chính và tư vấn đầu tư, bảo quản tài sản, quản lý
tài sản theo uỷ quyền của khách hàng, uỷ thác, môi giới…Hướng các dịch vụ
này thành các dịch vụ bổ trợ quan trọng trong chiến lược đa dạng hoá hoạt động
kinh doanh.
3.3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
của các ngân hàng thương mại Việt Nam và chủ động hội nhập quốc tế có hiệu
quả, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp mà trước hết là tiếp tục hoàn
thiện văn bản pháp lý cho sự phát triển của thị trường dịch vụ ngân hàng.
Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng là vấn đề sống còn trong cạnh
tranh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tài chính. Để nâng cao chất lượng
dịch vụ tài chính các doanh nghiệp cần chú trọng các biện pháp nâng cao trình
độ nghiệp vụ, kĩ năng khai thác dịch vụ, thái độ phục vụ cho đội ngũ cán bộ,
nhân viên của mình; hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ, đồng thời tăng cường
các biện pháp kiểm tra, giám sát và quản lý rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ
chăm sóc khách hàng.
Vấn đề tiếp theo là cần phải nâng cao tiềm lực tài chính và sức cạnh tranh

Tập trung tối đa các nguồn ngoại tệ vào hệ thống ngân hàng để đáp ứng
tốt nhất các nhu cầu chi tiêu ngoại tệ hợp lý của các doanh nghiệp và cá nhân,
đồng thời kiểm soát một cách có hiệu quả chu chuyển ngoại tệ trong nền kinh tế
để góp phần giảm bớt tình trạng đô la hoá. Bảo đảm quyền sở hữu, mua, bán và
sử dụng ngoại tệ của các doanh nghiệp và cá nhân theo quy định của pháp luật.
Tiếp tục tạo điều kiện khuyến khích tối đa luồng tiền kiều hối chuyển về
nước. Đa dạng hoá các hình thức huy động kiều hối chuyển về như qua ngân
hàng, qua tài khoản của các tổ chức, cá nhân…,đẩy mạnh quan hệ hợp tác với
nước ngoài, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng như chuyển nhanh, chuyển
trả trực tiếp, giảm phí chuyển tiền, đơn giản hoá các thủ tục nhận tiền, mạng
lưới chi trả phát triển rộng khắp. Song song với quá trình tăng cường các tiện
ích trong quản lý ngoại hối, cần hạn chế, tiến tới xoá bỏ tín dụng ngoại tệ, trước
mắt là tín dụng ngoại tệ ngắn hạn.
3.3.3. Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng khác
Phát triển các dịch vụ tài chính phi ngân hàng (kinh doanh bảo hiểm; kinh
doanh chứng khoán- môi giới; tự doanh;bảo lãnh phát hành; cho vay; quản lý
tiền mặt; quản lý danh mục đầu tư; tư vấn tài chính và đầu tư, lưu ký; bảo quản
tài sản; dịch vụ quản lý tài sản theo uỷ quyền của khách hàng; kinh doanh
vàng…) và coi đây là các dịch vụ bổ trợ quan trọng trong chiến lược kinh doanh
của ngân hàng nhằm đa dạng hoá cơ cấu nguồn thu, đa dạng hoá hoạt động kinh
doanh, mở rộng cơ sở khách hàng góp phần nâng cao khả năng chuyển đổi,
phòng ngừa rủi ro, tăng thu nhập cho ngân hàng. Phát triển hệ thống dịch vụ
ngân hàng đa dạng gắn kết với các dịch vụ tài chính phi ngân hàng; hình thành
nên hệ thống dịch vụ ngân hàng trọn gói.
3.4 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG CÔNG
THƯƠNG ĐỐNG ĐA
3.4.1 Cũng cố và nâng cao tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là yếu tố vô cùng quan trọng đối với bất cứ ngân hàng
nào. Tiềm lực tài chính mạnh đồng nghĩa với việc ngân hàng có thể xúc tiến các
hoạt động ra thị trường, tiến hành đầu tư các dịch vụ ngân hàng mới đặc biệt là

được tính không đồng nhất về chất lượng do yếu tố con người gây ra trong quá
trình cung ứng dịch vụ, cải thiện hình ảnh ngân hàng và nâng cao vị thế của
ngân hàng.
Hiện nay, cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại về nguồn lực đang
diễn ra gay gắt. Tình trạng “cháy máu chất xám” là chuyện thường thấy ở các
ngân hàng, trong đó có Ngân hàng Công thương Đống Đa. Đồng thời, khi quá
trình hội nhập thực sự diễn ra, các ngân hàng và doanh nghiệp nước ngoài sẽ
không ngần ngại trả lương hậu hĩnh cũng như các chế độ đãi ngộ và điều kiện
làm việc tốt để thu hút nhân viên có trình độ cao mà đặc biệt là người bản địa để
nhanh chóng hội nhập thị trường. Nắm bắt được xu thế này, Ngân hàng Công
thương Đống Đa phải có chiến lược thu hút cán bộ có trình độ và kinh nghiệm
để tránh được áp lực cạnh tranh từ ngân hàng khác về ngân hàng mình.
Trước mắt, Ngân hàng Công thương Đống Đa cần có chính sách đầu tư
đào tạo cho đội ngũ cán bộ bằng nhiều hình thức; tự đào tạo, thuê các tổ chức tư
vấn, gửi cán bộ tới các ngân hàng khác, gửi các cán bộ đến các trường học,
thường xuyên tổ chức các buổi thảo luận, mời các chuyên gia kinh tế truyền đạt
kinh nghiệm…Qua đó để nâng cao trình độ nghiệp vụ, cung cấp các kiến thức
chuyên môn về làm việc, về các kỹ năng làm việc với khách hàng…Đặc biệt
đầu tư đào tạo có định hướng cho các cán bộ trẻ, các cán bộ mới và những cán
bộ có tâm huyết với ngân hàng nhằm thiết lập hệ thống cán bộ lãnh đạo, chủ
chốt trong tương lai.
Bên cạnh đó, Ngân hàng Công thương Đống Đa cần cải thiện môi trường
làm việc, sao cho các nhân viên thực sự năng động, sáng tạo và làm chủ nghiệp
vụ, tránh tình trạng các cán bộ chây ỳ, né tránh trách nhiệm, đồng thời tạo môi
trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với nhau để cùng phát triển.
Đối với các cán bộ có kinh nghiệm, làm việc lâu năm tại ngân hàng, cần
có chính sách đào tạo hội nhập. Muốn vậy, Ngân hàng Công thương Đống Đa
phải đưa ra các cơ hội nghề nghiệp, các chế độ ưu đãi, bảo đảm phúc lợi, tạo sự
gắn kết với nhau và với ngân hàng.
Mặt khác, ngân hàng cũng cần phải đưa ra các chính sách khen thưởng,

tốc độ phát triển cũng như có thể cạnh tranh được tốc độ xử lý các phát sinh thì