a

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ
ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH
DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO
VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

PHẠM SƠN TÙNG

Hà Nội – 2019


a

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC
THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH
DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO
VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Ngành: Kinh doanh

b

LỜI CẢM ƠN
Thời gian hai năm tham gia chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh do Đại
học Ngoại thương (FTU) tổ chức đã cung cấp cho tôi kiến thức tiên tiến nhất về
quản lý kinh doanh. Tôi muốn nhân cơ hội này để gửi lời cảm ơn đến tất cả các
giảng viên đã nhiệt tình dẫn dắt tôi trong tất cả các môn học quan trọng mà qua
đó tôi đã được trang bị nhiều cách suy nghĩ khoa học và giải quyết vấn đề. Kiến
thức và kỹ năng mà tôi đã học được từ chương trình đã giúp tôi rất nhiều trong công
việc hiện tại và tương lai.
Tôi muốn cảm ơn tất cả các bạn cùng lớp tại Trường Đại học Ngoại thương đã
giúp đỡ tôi rất nhiều và cung cấp cho tôi điều kiện thuận lợi và bầu không khí học
tập thân thiện, cởi mở. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng trao đổi kinh nghiệm làm việc
trong các lĩnh vực khác nhau, điều này cũng rất hữu ích trong tương lai cho công
việc của mỗi người.
Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn đến các đồng nghiệp của tôi trong Trung tâm
Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình đã chia sẻ với tôi ý kiến và kiến thức về công
ty.
Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tôi xin chân thành cảm ơn
PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.


c

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... a
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................b
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ e
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ............................................................................ f

2.2 Triển khai xây dựng chiến lược tại TVAd và Phòng KDBQ ..................... 41
2.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược....................................... 41
2.2.2 Khảo sát hiện trạng của TVAd .................................................................. 42
2.2.3 Xây dựng chiến lược – Khung chiến lược ................................................. 44
2.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược .................................................................... 45
2.2.5 Xây dựng bản đồ chiến lược ...................................................................... 47
2.2.6 Xây dựng Thước đo kết quả - Chỉ tiêu đo lường ....................................... 48
2.2.7 Xây dựng Thẻ điểm cân bằng tại TVAd ở các cấp .................................... 54
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH
BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH.64
3.1 Triền khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược . 65
3.1.1 Hỗ trợ từ các nhà quản lý chính................................................................ 65
3.1.2 Nhu cầu của TVAd và Phòng KDBQ cho hệ thống quản lý chiến lược mới65
3.1.3 Phạm vi tổ chức ......................................................................................... 66
3.1.4 Dữ liệu sẵn có............................................................................................ 67
3.1.5 Tài nguyên sẵn có ...................................................................................... 68
3.2 Đánh giá khó khăn, thuận lợi của TVAd và Phòng KDBQ để áp dụng
BSC trong việc thực hiện chiến lược. ................................................................. 69
3.2.1 Khảo sát Ban Giám đốc............................................................................. 69
3.2.2 Các thuận lợi và khó khăn ......................................................................... 71
3.3 Đề xuất cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến
lược tại TVAd và Phòng KDBQ ......................................................................... 72
3.3.1 Mục tiêu chính của việc áp dụng BSC trong TVAd và Phòng KDBQ....... 72
3.3.2 Khuyến nghị duy trì BSC ........................................................................... 74
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 80
PHỤ LỤC .................................................................................................................. A
Phụ lục 1: Các câu hỏi phỏng vấn sâu cho giám đốc và người quản lý ........... A
Phụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát cho người quản lý và nhân viên ................. C

Bảng 1.2: Các thước đo viễn cảnh khách hàng thường được sử dụng.......................15
Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng............17
Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng.......19
Bảng 2.1: Thông tin nhân sự của TVAd..................................................................41
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của TVAd từ năm 2015 đến năm 2017...................44
Bảng 2.3: Thước đo Viễn cảnh Tài chính của TVAd..............................................51
Bảng 2.4: Thước đo Viễn cảnh Khách hàng của TVAd...........................................52
Bảng 2.5: Thước đo Viễn cảnh Quy trình nội bộ của TVAd....................................53
Bảng 2.6: Thước đo Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển của TVAd............................56
Bảng 2.7: Thẻ điểm cân bằng tại TVAd .................................................................56
Bảng 3.1: Kết quả tiêu chí thực hiện chiến lược của TVAd.....................................68
Bảng 3.2: Tình trạng nhân viên tại TVAd và Phòng KDBQ...................................71
Bảng 3.3: TVAd và Phòng KDBQ sẵn sàng áp dụng BSC.....................................72


g

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Thực hiện chiến lược với thẻ điểm cân bằng..............................................8
Hình 1.2: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động...................9
Hình 1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng..............................................................11
Hình 1.4: Các mục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng..............................................14
Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ...................................................16
Hình 1.6: Mối quan hệ nhân quả giữa các Viễn cảnh của mô hình BSC...................18
Hình 1.7: Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động..............................20
Hình 1.8: Các tiêu chuẩn lựa chọn khi bắt đầu Thể điểm Cân bằng........................23
Hình 1.9 Các dấu hiệu cần một Hệ thống Đo lường Hiệu suất mới.....................26
Hình 1.10: Khung 9 bước để triển khai Thẻ điểm Cân bằng...................................29
Hình 1.11: Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng để tìm kiếm các thông tin........................30
Hình 2.1: Thị phần thị trường truyền hình năm 2017...............................................36

hành xây dựng chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng tại Phòng KDBQ – TVAd ở
Chương 2.
Chương 2: Luận văn đã trình bày cách tiến hành xây dựng chiến lược tại
Phòng KDBQ - TVAd trên cơ sở ứng dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng. Ngoài ra,
chương này còn đưa ra các thước đo và hành động để thực hiện chiến lược tại
Phòng KDBQ và TVAd.
Chương 3: Luận văn đã đưa ra đề xuất để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong
việc thực hiện chiến lược tại Phòng KDBQ – TVAd và phân tích được nhu cầu, tính
sẵn sàng của TVAd trong việc thực hiện chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng. Từ


i

các kết quả, đánh giá BSC để thấy được điểm mạnh, điểm yếu để phát huy điểm
mạnh và khắc phục điểm yếu, tìm ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp.
Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu cơ bản sau: phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, khảo sát và
phỏng vấn chuyên gia.
Việc nghiên cứu các nền tảng cơ bản cho việc ứng dụng công cụ BSC vào
thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – Trung tâm Quảng cáo và
Dịch vụ Truyền hình, luận văn đã bước đầu xây dựng được một phương pháp có thể
áp dụng để thực hiện chiến lược tại công ty. Luận văn áp dụng các chỉ số hiệu suất
mà công ty đang sử dụng để đo lường các mục tiêu trên các viên cảnh và luận văn
đã đưa ra được bản đồ chiến lược của công ty. Trong phạm vi nghiên cứu của luận
văn, tôi có đưa ra đề xuất ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của
công ty trong giai đoạn 2020 và mong muốn có được sự ủng hộ của lãnh đạo công
ty trong việc thực hiện để giúp việc quản lý thực hiện chiến lược hiệu quả hơn.


1

các chỉ tiêu, các sáng kiến.


2

Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình (TVAd) - Trung tâm chức năng
của Đài Truyền hình Việt Nam là một công ty về quảng cáo lớn nhất Việt Nam. Đài
Truyền hình Việt Nam cũng là đơn vị truyền hình miễn phí chiếm lĩnh thị trường
lớn nhất tại Việt Nam. Tuy nhiên, TVAd vẫn là một công ty sở hữu nhà nước do đó
luôn phải đối mặt với các vấn đề về quản lý và thực hiện chiến lược. Chiến lược sẽ
thay đổi rất nhiều khi được thực hiện trong thực tế dẫn đến việc các thành quả đạt
được cá nhân và đơn vị Phòng không phù hợp với các tiêu chí công ty. Các vấn đề
mà TVAd và Phòng Kinh doanh Bản quyền (Phòng KDBQ) gặp phải một phần do
việc thực hiện chiến lược gây ra. Các vấn đề này vẫn có thể giải quyết trong các
năm trước tuy nhiên thời điểm hiện tại khi mà thị trường quảng cáo và thị trường
phim truyện ngày càng cạnh tranh, TVAd sẽ phải tìm ra một phương thức để hoàn
thiện và quản lý nội bộ tốt hơn. Hiện nay, Thẻ điểm Cân bằng được áp dụng ngày
càng phổ biến tại Việt Nam và là một công cụ kết hợp bao gồm 3 tác dụng chính:
Đo lường, giao tiếp và thực hiện chiến lược và thể hiện các nhiệm vụ, chiến lược
thành các thước đo và mục tiêu để giúp việc thực hiện dễ dàng hơn. Áp dụng công
cụ Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng
cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến
khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả
cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành
mục tiêu chung của công ty. Theo đó, tác giả chọn chủ đề “Áp dụng Thể điểm Cân
bằng trong việc thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – Trung tâm
Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình”.
1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho việc thực
hiện chiến lược tại Phòng KDBQ – TVAd.

Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn chính:
- Sách và các nghiên cứu khoa học: Để nghiên cứu về lịch sử của BSC và các
kinh nghiệm ứng dụng BSC.


4

- Báo cáo của TVAd: Để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và tình hình thực tế của
công ty.
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn sâu được áp dụng cho Giám đốc của TVAd và hai
quản lý của Phòng KDBQ để hiểu được sâu sắc về chiến lược công ty và quy trình
hoạt động tại Phòng KDBQ.
Khảo sát: Người tham gia khảo sát là tất cả nhân viên tại Phòng KDBQ (10
nhân viên) và 4 quản lý từ Phòng Kế hoạch Tài Chính và Phòng Kinh doanh Quảng
cáo. Mục đích của khảo sát này là để làm rõ về mức độ nhận thức của nhân viên về
chiến lược của TVAd. Từ đó, tác giả có thể hiểu sâu hơn về thực hiện chiến lược
hiện tại tại TVAd.
1.4.3 Phân tích dữ liệu
Để đạt được các kết quả chính xác, phần mềm Excel sẽ được sử dụng để phân
tích dữ liệu.
Các dữ liệu khác sẽ được thu thập, đánh giá và thực hiện số liệu thống kê.
1.5 Ý nghĩa của luận văn:
Về mặt lí luận, luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phương
pháp Thẻ điểm Cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là lĩnh
vực quảng cáo và bản quyền.
Về thực tiễn, luận văn có thể đưa ra quy trình xây dựng thẻ điểm căn bằng cho
Phòng Kinh doanh Bản quyền trong việc thực hiện chiến lược và quản trị của công
ty.

Michael E. Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến
lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức
có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị
trường. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương với chi
phí thấp hơn.
Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton (2003) thì: "Chiến lược của một
tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách
hàng và dân chúng".
Theo đó, chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu
cơ bản cùng các chính sách, các giải pháp, nhằm sử dụng một cách tốt nhất mọi
nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong
một thời gian nhất định. Chiến lược kinh doanh là việc xác định mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn các tiến trình và phân bổ các nguồn
lực cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu đó.


7

1.1.2 Thực hiện chiến lược
Thực hiện chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định
cần thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự
thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường
đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường
như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên
cứu của tạp chí Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều
hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ
không có khả năng thực thi chiến lược".
Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng

một hệ thống quản lý và kế hoạch chiến lược đầy đủ. Ngày nay, BSC đã trở thành
công cụ quản lý toàn cầu và là sự kết hợp giữa kế hoạch chiến lược và hệ thống
quản lý để sắp xếp các hoạt động kinh doanh, chiến lược và tầm nhìn của tổ chức,
để tăng cường giao tiếp bên trong và bên ngoài và khảo sát việc thực hiện của tổ
chức với các mục tiêu chiến lược. Nói một cách khác, BSC là hệ thống quản lý sẽ
biến tầm nhìn và chiến lược của công ty thành hành động đồng thời liên kết các
mục tiêu chiến lược và hệ thống đo lường. Thẻ điểm cân bằng BSC được áp dụng ở
nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới như: Dupnont, General Electric, IBM…
Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống
theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance
System Inc…
BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh
chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng
các mô hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó,
một số công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG, … đã bắt đầu
nhìn thấy tiềm năng của mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai
các hoạt động đào tạo, tư vấn.


9

Nhiệm vụ và Giá trị cốt lõi

Trạng thái tương lai kỳ vọng
Tầm nhìn
Chiến lược

Các hành động khác biệt
Những việc phải làm tốt để thực hiện
chiến lược

Hình 1.2: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton,The Balanced Scorecard,
translating strategy in to action, Havard Business School Press, 1996)
1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm Cân bằng
Ưu điểm:
Thẻ điểm Cân bằng sẽ đưa ra một cách thức mới để thể hiện chiến lược và
đánh giá việc thực hiện chiến lược. Nó sẽ đưa tới rất nhiều lợi ích mà không thể đạt
được bởi bất kỳ phương thức nào khác như:
•

Thiết lập hệ thống thẻ điểm cho tới các mục đích, mục tiêu cho mỗi

Phòng và nhân viên phù hợp với nhau và cân bằng với chiến lược chung của tổ
chức.
•

Xây dựng một cách để thực hiện, đo lường và đánh giá thực hiện và đưa

ra các cách thức giải quyết để điều chỉnh và thực hiện thành công chiến lược
của tổ chức.
•

Thể hiện chiến lược vào trong một cách ngắn gọn, dễ hiểu cho tất cả các

cấp độ công ty. Tăng cường sự hiệu quả của việc giao tiếp trong và ngoài.
Tăng cường chia sẻ thông tin và tổ chức hành động bằng cách đạt tới các mục


11


•

BSC là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, nó thực sự cần thiết

sự mềm dẻo (Mohan Nair, 2004).
•

BSC quá rộng và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức

(Paul R. Niven. 2009)
1.2.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng:
Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng có xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.


12

Hình 1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng
(Nguồn: Trường Đại học Ngoại Thương – Viện Kinh tế và Thương mại Quốc
tế, Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ
điểm cân bằng 2013)
Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn Viễn
cảnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển
tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Tương ứng
trên từng Viễn cảnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu
cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực
hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt
được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết
mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt
mục tiêu.

1.2.3.2 Viễn cảnh tài chính:
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân


14

bằng. Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho chúng ta biết chiến lược
có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập
trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của
khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng
nếu chúng ta không chỉ ra những tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính của tổ
chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Thông thường chúng ta quan tâm tới
các tỷ số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng
doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết
quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động thực hiện trong kỳ. Chỉ tiêu tài
chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp
cho mục tiêu chung và từ đó, doanh nghiệp có thể rút ra những điểm cần thực
hiện để cải tiến quá trình hoạt động.
Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng
Tổng tài sản
Tổng tài sản/nhân viên
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Doanh thu/tổng tài sản
Lãi gộp
Thu nhập thuần
Lợi nhuận trên từng nhân viên
Doanh thu
Doanh thu từ các sản phẩm mới