BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********

NGUYỄN THỊ BÍCH NGÂN THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CỤC THUẾ
TỈNH KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mã số : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC Khánh Hòa – 2014

i

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang cùng toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2011 - 4 đã luôn giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập.
Đặc biệt là TS. Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng
hộ và tận tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Cục
Thuế tỉnh Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luân văn cao học của
mình.

Nguyễn Thị Bích Ngân iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC (Balanced Scorecard) Thẻ điểm cân bằng
CBCC Cán bộ, công chức
CNTT Công nghệ thông tin
CQT Cơ quan thuế
KH Khánh Hoà
NNT Người nộp thuế
NSNN Ngân sách nhà nước
SP/DV Sản phẩm/dịch vụ
VBQPPL Văn bản quy phạm pháp luật
iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi NSNN, giai đoạn 2009- 2012 28

MỤC LỤC vi
DANH MỤC BẢNG iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ v
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7
1.1 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD 7
1.2 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD 8
1.2.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective) 9
1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective) 10
1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process
Perspective) 12
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) 13
1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 14
1.3.1 Ưu điểm 14
1.3.2 Nhược điểm 15
1.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 15
1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 15
1.4.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 16
1.5 Điều kiện áp dụng BSC 18
1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 19
1.6.1 Mối quan hệ nhân quả 19
1.6.2 Định hướng hoạt động 20
1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA 22
vii

2.1.Khái quát về Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 22
2.1.1. Thông tin định danh 22


3.3 Thiết lập thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 58
3.3.1 Viễn cảnh tài chính 58
3.3.1.1 Xác định mục tiêu 58
3.3.1.2 Xây dựng thước đo 58
3.3.1.3 Xây dựng các chương trình hành động 68
3.3.2 Viễn cảnh khách hàng 69
3.3.2.1 Xác định mục tiêu 69
3.3.2.2 Xây dựng thước đo 69
3.3.2.3 Xây dựng các chương trình hành động 72
3.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 73
3.3.3.1 Xác định mục tiêu 73
3.3.3.2 Xây dựng thước đo 73
3.3.3.3 Xây dựng các chương trình hành động 76
3.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 76
3.3.4.1 Xác định mục tiêu 76
3.3.4.2 Xây dựng thước đo 77
3.3.4.3 Xây dựng các chương trình hành động 81
3.4 Thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 81
3.5 Quy trình triển khai BSC 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89
KẾT LUẬN 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91


cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà
nước là thuế, phí, lệ phí. Bên cạnh đó, lối mòn định mức, chỉ tiêu, biên chế, đánh
giá chung theo kiểu thành tích cũng tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược
và đo lường thành quả hoạt động của Cục thuế.
2

Hiện nay, giải đáp cho câu hỏi làm thế nào để biến tuyên ngôn ngành Thuế
đề ra (năm 2012): “Minh bạch-Chuyên nghiệp - Liêm chính - Đổi mới” trở thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể là vô cùng cần thiết và ý nghĩa. Để từ đó từng
công chức thuế có thể định hướng được phương pháp, cách thức làm việc cũng như
nhu cầu học tập của của mình; để bản thân CQT nói chung và Cục thuế tỉnh Khánh
Hòa nói riêng có thể đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà
nước đã giao phó. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới
chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao. Đồng thời,
sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ
các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán
bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung
của cơ quan cũng như hoàn thiện chính bản thân mình từ đạo đức đến chuyên môn
nghiệp vụ. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Thiết lập và Áp
dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa” để
làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả triển khai
chiến lược của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa.
Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng.
- Đánh giá thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cục Thuế tỉnh
Khánh Hòa
- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng thẻ điểm cân bằng năm 2014



Dữ liệu thứ cấp: hệ
thống các báo cáo:
báo cáo tài chính,
báo cáo cấp Cục,
cấp Tổng Cục; hệ
thống các quy
trình nghiệp vụ;
chính sách về đào
tạo cán bộ và tập
huấn cho NNT,
chiến lược cải cách
hệ thống thuế giai
đoạn 2011 – 2020;
các quy định,
chính sách pháp
luật có liên quan

NGUỒN DỮ
LIỆU
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:
Cơ sở lý luận về BSC
PP chuyên gia
Thống kê, phân
tích
Xây dựng bản đồ chiến lược
của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa
PP chuyên gia,
thống kê, quan
sát, phân tích

công ty.
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược
tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn
thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011).
Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực
thi chiến lược của Ngân hàng.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
(Balance Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa
có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Kienlongbank Khánh Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng
6

6. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận Nghiên cứu các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định
hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn.
Về mặt thực tiễn
Luận văn là sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa,
chuyển tầm nhìn và chiến lược của Cục thuế thành những mục tiêu cụ thể, những
phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Đây chính là nguồn tham khảo quan trọng cho Ban lãnh
đạo Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa khi muốn đưa ra một phương pháp thực thi chiến
lược và đánh giá hiệu quả hoạt động mới, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay – giai
đoạn mà việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các chỉ số tài chính đã không
còn phù hợp và bộc lộ rất nhiều mặt hạn chế. Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho
sinh viên và học viên cao học.
7. Kết cấu của luận văn


Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996)

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
Học hỏi và phát triển
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Thị trường khách hàng
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách hàng
để đạt được tầm nhìn và mục
tiêu?
Tài chính
Các cổ đông quan tâm đến điều
gì khi đầu tư vào công ty?
Quy trình nội bộ
Chúng ta tối ưu hóa quy trình
nội bộ bằng cách nào để thỏa
mãn khách hàng
Tầm nhìn

+ Phương diện tài chính
+ Phương diện khách hàng
+ Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
+ Phương diện học hỏi và phát triển
BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực
hiện trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi
là các “chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định.
9

Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng
phương diện.
1.2.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vi
nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức
đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước
đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể và kết quả hoạt động của một tổ chức và
kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất
khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà
đầu tư.
Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích
cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ
giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu
cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong
ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa
là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư
hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu,
tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu

chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài
chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn
chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
 Gia tăng thị phần
 Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
 Tăng cường thu hút khách hàng mới
 Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu
 Tăng lợi nhuận từ khách hàng
Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các
tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số
lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng
Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó được
đo lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng
11

hàng bán ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng
thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức.
Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc
doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức đang tìm hiếm cơ hội để
phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách
hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị
rộng rãi và tốn kém. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua
các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ
(SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng
khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV
Duy trì khách hang cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường
bằng tỷ lệ duy trì cà cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được
khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những tổ chức
cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì của khách hàng qua từng giai
đoạn. Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV



Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996) Mục tiêu của tổ chức trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ:
 Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị
trường, sở thích khách hàng.
 Với chu trình hoạt động:
- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu
của khách hàng được thỏa mãn.
- Tăng chất lượng SP/DV
- Giảm chi phí hoạt động
 Với chu trình hậu mãi
- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề
Cải tiến Hậu mãi Thực hiện

Xác
định
thị
trường

Các dịch
vụ
KH


khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải
xếp hành chợ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ.
Thước đo quy trình hoạt động nội bộ
* Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát sinh sản phẩm trong chu
trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:
 % doanh thu từ các SP/DV mới
 Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
 Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng
 Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc
bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới
thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)
Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát
triển trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
- Năng lực của nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực và phân quyền
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ
năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục
tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng
trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo
của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá
mức độ đóng góp của nhân viên cho côg việc đồng thời phải trao quyền để nhân
viên có thể phát huy hết khả năng của mình.

14

đối và điều chỉnh được hành động phù hợp.
 Cải thiện hiệu suất hoạt động.
15

1.3.2 Nhược điểm
 BSC khó để áp dụng, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời
gian và nguồn lực.
 BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ
chức.(Paul R. Niven, 2009)
 Hệ thống kém sự linh hoạt và tính mền dẻo, khi có biến động lớn trên thị
trường hay trong ngành nghề kinh doanh thì dường như BSC bị vô hiệu hoá.
 Có thể mất nhân sự do không phù hợp về văn hoá.
 Các công cụ định lượng dùng để đánh giá định tính còn khá nghèo nàn.
 Buộc phải có hỗ trợ từ quản lý cấp cao nhất nên quản lý cấp cao có ít thời
gian hơn vào công việc chuyên môn, chức năng.
1.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh
tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để
thấy được sự cần thiết của phương pháp BALANCED SCORECARD (BSC) trong
đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình
thành nên BSC:
 Sự gia tăng của tài sản vô hình
 Hạn chế của thước đo truyền thống
1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ
20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại CNTT với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính
và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công
nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có má móc thiết
bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt
giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra