BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐẶNG ÁI THƯ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐẶNG ÁI THƯ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02


iii


LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình học tập, nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh đến khi hoàn
thành luận văn Cao học, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình và chu đáo của
nhiều quý thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Nha Trang. Bên cạnh đó tôi cũng
nhận được sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ gia đình, cơ quan, đồng nghiệp, bạn bè. Đến nay,
chương trình học tập nghiên cứu đã xong, luận văn đã hoàn thành, cho phép tôi bày tỏ
lòng biết ơn sâu sắc tới Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang cùng
toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2014 - 5 đã luôn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập.
Đặc biệt là TS. Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn
ủng hộ và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện
luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám đốc, các đồng nghiệp của
tôi tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Phú Quốc đã tạo
mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn
cao học của mình.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, tuy nhiên luận văn chắc

chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót vì vậy tôi rất mong nhận được ý kiến đóng
góp chân thành từ Quý thầy cô và các bạn.
Mọi ý kiến xin gửi về địa chỉ mail: [email protected]
Tôi xin trân trọng cảm ơn!

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...................................................................................................... iii

v


1.6.8 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược ..........................................32
Tóm tắt chương 1.......................................................................................................33
CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CHI NHÁNH .................34
BIDV PHÚ QUỐC ....................................................................................................34
2.1. Giới thiệu về Chi nhánh BIDV Phú Quốc ...........................................................34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .....................................................................34
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức ............................................................36
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Phú Quốc giai đoạn 2013-2015.......38
2.2.1 Về khía cạnh tài chính.......................................................................................39
2.2.2 Về khía cạnh khách hàng ..................................................................................42
2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ ...........................................................................43
2.2.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển.....................................................................44
2.3 Xây dựng hệ thống BSC cho BIDV Chi nhánh Phú Quốc ....................................45
2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam ...................................................................................................................45
2.3.2 Xác định mục tiêu của BIDV Phú Quốc theo bốn viễn cảnh của BSC ...............46
2.3.2.1 Viễn cảnh tài chính ........................................................................................46
2.3.2.2 Viễn cảnh khách hàng ....................................................................................47
2.3.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ .............................................................................48
2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho BIDV Phú Quốc ............................................49
2.3.4 Xây dựng hệ thống KPIs (Key Performance Indicators)....................................51
2.3.5 Phát triển chương trình hành động ....................................................................54
2.3.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động..........................................60
Tóm tắt chương 2.......................................................................................................60
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..............................61
CHO BIDV PHÚ QUỐC ...........................................................................................61
3.1. Triển khai BSC vào hệ thống quản lý của BIDV Phú Quốc năm 2015 ................61

Ban Thương hiệu và quan hệ công chúng

Ban QLRRTT&TN

Ban Quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp

Ban PTNHBL

Ban phát triển ngân hàng bán lẻ

ĐCTC

Định chế tài chính

GDV

Giao dịch viên

HSC

Hội sở chính

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân


Trung tâm công nghệ thông tin

Trường ĐTCB

Trường đào tạo cán bộ

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh.....................15
Bảng 1.2 Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo mục tiêu .........................28
Bảng 1.3. Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động .........................................29
Bảng 2.1: Các điểm giao dịch của BIDV Phú Quốc ...................................................35
Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn quy đổi .................................................................39
Bảng 2.3 Chỉ tiêu dư nợ cho vay................................................................................40
Bảng 2.4 Cơ cấu dư nợ tín dụng.................................................................................40
Bảng 2.5 Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế ......................................................................41
Bảng 2.6 Các mục tiêu theo 4 viễn cảnh của BIDV Phú Quốc ...................................50
Bảng 2.7 Các chỉ số đo lường cốt lõi của BIDV Phú Quốc ........................................52
Bảng 2.8 Các chương trình hành động được lựa chọn ................................................55
Bảng 2.9: Các chương trình hành động được liên kết với các mục tiêu và phân bổ cho
các đối tượng .............................................................................................................56
Bảng 3.1: Bảng xác định các trọng số ........................................................................62
Bảng 3.2. Cho điểm theo tỷ lệ hoàn thành..................................................................64
Bảng 3.3. Xếp loại theo tỷ lệ hoàn thành....................................................................64
Bảng 3.4: Kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược .......................................................69

ix


một cách thành công. Phương pháp này có thể biến chiến lược của một doanh nghiệp
thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân
bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân
viên.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Quốc” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu của nghiên cứu là thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
(Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Phú Quốc từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển chi
nhánh Phú Quốc.
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính, thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ
điểm cân bằng do Robert Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó
các phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập
số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và đánh giá. Các số liệu thu thập được
xử lý bằng phần mềm MS Excel. Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến, bàn
bạc thống nhất với Ban lãnh đạo Chi nhánh.
Kết quả nghiên cứu của Luận văn gồm:
Chương 1 đã trình bày tổng quan về thẻ điểm cân bằng giúp người đọc có cái
nhìn tổng quát về những ứng dụng của thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
xi


hoạt động của một tổ chức, làm rõ khái niệm, lịch sử hình thành, và cấu trúc của thẻ
điểm cân bằng nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục
tiêu, thước đo cụ thể trong bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào
tạo và phát triển. Đặc biệt là trong chương 1, tác giả đã thu thập tư liệu nghiên cứu
quốc tế và trong nước về áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức doanh nghiệp, từ đó
rút ra một số bài học kinh nghiệm cho việc áp dụng Thẻ đểm cân bằng tại Ngân hàng

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,
việc đo lường kết quả hoạt động ngày càng trở nên quan trọng đối với sự thành bại của
các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sẽ làm gì để tận dụng và phát huy thế mạnh riêng
có của mình trong bối cảnh cạnh tranh khi mà các thước đo truyền thống được ứng
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động đã dần trở nên lạc hậu. Các doanh nghiệp
hiện nay chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đo
lường kết quả công việc đạt được thông qua phương pháp bầu chọn từ các bộ phận,
phòng ban trong doanh nghiệp. Với phương pháp này sẽ đánh giá không toàn diện kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng
trong đánh giá nhân viên, làm cho các nhân viên không có động lực để phấn đấu.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp
với các doanh nghiệp. Phương pháp BSC là một giải pháp tốt cho các doanh nghiệp
chuyển được tầm nhìn và chiến lược của mình thành các mục tiêu và thước đo cụ thể.
Từ đó cho phép đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị được rõ ràng hơn. Đồng thời
BSC giúp đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng từ đó khuyến khích
không chỉ các bộ phận (phòng ban) phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà còn
khuyến khích các cá nhân của từng bộ phận cũng tích cực làm việc, ra sức đóng góp để
hoàn thành mục tiêu chung. Phương pháp thẻ điểm cân bằng sẽ giúp xây dựng được
những mục tiêu của từng nhân viên giúp nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng hình
ảnh của doanh nghiệp và tạo ra giá trị cho khách hàng ngày càng cao hơn. Thẻ điểm
cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài sản vô
hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình một
cách thành công. Phương pháp này có thể biến chiến lược của một doanh nghiệp thành
các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn “viễn cảnh” cân bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert
S.Kaplan và David Norton, là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm
các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc


2


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến thiết lập và
áp dụng thẻ điểm cân bằng cho ngành ngân hàng trong triển khai chiến lược kinh
doanh của Hội sở.
Trong nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu số liệu thu thập cho giai
đoạn 2013-2015 của BIDV Chi nhánh Phú Quốc.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Thẻ
điểm cân bằng là một hệ thống đo lường trong việc đánh giá kết quả hoạt động kinh
doanh tại BIDV Chi nhánh Phú Quốc dựa trên chiến lược phát triển của BIDV và phạm
vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở cấp Chi nhánh, không mở rộng cho toàn hệ thống BIDV.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng do Robert
Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền
thống được sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân
tích, so sánh, tổng hợp, mô tả và thảo luận nhóm.
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị
hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác
định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào
đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của BIDV Chi
nhánh Phú Quốc. Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến, bàn bạc thống nhất
với Ban lãnh đạo Chi nhánh.
Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel.
6. Đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận:
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt
là thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong ngành ngân hàng.

Measurement and Management Control System”, Journal of Technology Management &
Inovation,2014, Volume 9, Issue 3. Bài báo trình bày tổng quan về các nghiên cứu đã
mô tả sự xuất hiện của hệ thống đo lường hiệu suất sáng tạo. Bài viết tập trung nghiên
cứu các vấn đề thực hiện tiềm năng của BSC là một hệ thống kiểm soát quản lý chiến
lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Cộng hoà Séc. Khung lý thuyết được dựa
trên nghiên cứu tài liệu và phân tích về các hệ thống kiểm soát, quản lý truyền thống.

4


- Robert S. Kaplan (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”
(Harvard University, USA). Nghiên cứu này dùng để đo lường hiệu quả trong những
công ty có tài sản vô hình, hoặc tài sản vô hình đóng một vai trò trung tâm trong việc
tạo ra giá trị. Tác giả cho rằng công ty cải thiện việc quản lý tài sản vô hình của họ, họ
phải tích hợp các phép đo của tài sản vô hình vào hệ thống quản lý của mình. Áp dụng
BSC, một số công ty đã cải thiện hiệu quả nhanh chóng, điều đó cho thấy phương pháp
này cung cấp sự hiểu biết sâu hơn và rộng hơn dựa vào sức mạnh và tiềm năng của nó.
Tác giả cho rằng trong 15 năm tới, BSC sẽ được áp dụng rộng rãi trong hàng ngàn
doanh nghiệp tư nhân, tổ chức công cộng và tổ chức phi lợi nhuận trên thế giới, tác giả
tiếp tục mở rộng khái niệm thành một công cụ quản lý để mô tả, giao tiếp và thực hiện
chiến lược.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng (Balance Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn
chưa có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi
nhánh Phú Quốc dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,... Luận văn
được chia thành 03 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh BIDV Phú Quốc

Kể từ đó, BSC đã được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000
công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ. Cũng từ đó, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung
bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ BSC. BSC được ứng dụng
hiệu quả không chỉ trong các công ty kinh doanh, phi lợi nhuận mà còn cả trong các
đơn vị hành chính sự nghiệp. BSC được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến
nỗi Harvard Business Review xem như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ
20.
6


1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng
Trước khi thảo luận về bản chất của BSC, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao BSC lại
trở thành phương pháp đo lường hiệu quả kinh doanh được áp dụng toàn cầu. Như
chúng ta đã biết, tình hình kinh doanh có nhiều thay đổi lớn trong những năm gần đây,
việc thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng sẽ cùng nhau xem xét ba
yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu
trả lời cho câu hỏi tại sao Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các
yếu tố này bao gồm:
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
- Rào cản trong việc thực thi chiến lược
Sự ra đời của phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết được những vẫn đề
mà các doanh nghiệp mắc phải cùng với những rào cản lớn từ những hạn chế của
những vấn đề đó tạo ra cụ thể như:
Hạn chế của thước đo tài chính
Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng thước đo tài chính để đánh giá
hiệu quả hoạt động của mình. Các thước đo tài chính là những công cụ truyền thống để
đo lường hiệu suất. Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những sự
kiện và kết quả trong quá khứ của một tổ chức; chúng thể hiện việc tóm tắt một cách
rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn

pháp này không thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay nơi có rất nhiều
công việc mang tính chức năng chéo. Ngày nay, trong tổ chức các nhóm thuộc nhiều
khu vực chức năng khác nhau đã cùng nhau giải quyết những vấn đề cấp bách và tạo ra
giá trị khác nhau.
- Thứ ba, hi sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các
mục tiêu tài chính ngắn hạn như cắt giảm chi phí để tạo ra các báo cáo tích cực trong
ngắn hạn. Tuy nhiên, nỗ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị
trong tương lai của doanh nghiệp như: nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức,
quản trị mối quan hệ khách hàng. Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm chi
phí là thu hẹp quy mô thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa
hẹn.
- Thứ tư, đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh
nghiệp:
Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì
họ không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần gì? Họ

8


cần dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những thông tin này phải
liên quan đến hoạt động hàng ngày của họ.
- Thứ năm, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn.
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các số liệu thể hiện
trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục
đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Nhiều tổ chức đã lợi dụng tài
khoản chi phí chờ phân bổ để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong
các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì vậy, thông
tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin

tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp. Những tài sản vô hình của doanh nghiệp sẽ tạo
ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ với đối thủ cạnh tranh, mang đến khách hàng hình
ảnh của doanh nghiệp và tạo ra những mối quan hệ nâng cao giá trị khách hàng.
Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết
quả hoạt động kinh doanh chỉ thích hợp trong phạm vi doanh nghiệp bị chi phối bởi tài
sản vật chất như nhà xưởng, máy móc thiết bị... Nhưng trong nền kinh tế mới với tỷ
trọng tài sản vô hình cao thì cần có một hệ thống đánh giá có khả năng xác định, mô
tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình nhằm định hướng doanh nghiệp đi tới
thành công. Và Thẻ điểm cân bằng – Balance Scorecard chính là công cụ cung cấp cho
doanh nghiệp những thước đo hoàn chỉnh về mọi mặt và cũng là cơ sở cho doanh
nghiệp phát huy được những tiềm năng của mình.
Thách thức của việc thực thi chiến lược
Việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp quan trọng hơn nhiều so với việc
hình thành chiến lược.
Đã có nghiên cứu chứng minh rằng, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi
chiến lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị
cổ đông. Thực tế cho thấy rằng, rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi
chiến lược của mình. Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như
vậy? Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục
trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả.
Những rào cản này được trình bày trong hình sau:

10


Chỉ có 1/10 tổ chức thực
thi được chiến lược

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược



Rào cản
nguồn
lực:
60% tổ
chức
không
liên kết
ngân quỹ
với chiến
lược

Hình 1.1: Các rào cản của việc thực thi chiến lược
(Nguồn: Niven, 2009)

Qua hình 1.1, chúng ta có thể thấy có bốn rào cản đối với việc thực thi chiến
lược của một tổ chức.
Rào cản tầm nhìn: Qua các nghiên cứu cho thấy chỉ 5% nhân viên hiểu về
chiến lược, thực tế này nói lên rằng những người nhân viên không biết họ có vai trò
đóng góp gì cho doanh nghiệp, họ cũng chưa hiểu và hành động theo chiến lược thì
làm sao doanh nghiệp có thể mong chờ họ đưa ra những quyết định hiệu quả trong
việc đạt được các mục tiêu.
Rào cản con người: Những nhà quản lý đặc biệt là những nhà quản lý cấp
trung có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, vì vậy động cơ làm việc của họ
thực sự có tác động mạnh mẽ đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi chiến
lược. Nhà quản lý có thể hướng các chỉ tiêu tài chính vào hiệu quả trong ngắn hạn vì
mục đích đạt được chỉ tiêu cá nhân. Nếu như tạo được một văn hóa doanh nghiệp tích
cực và một hệ thống đo lường hiệu quả thì sẽ góp phần tạo ra giá trị doanh nghiệp một
cách dài hạn.
Rào cản quản lý: Những người tham dự luôn cho rằng những cuộc họp thật

chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được liên kết một cách
chặt chẽ.
Theo Michael Porter (1996): Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái
chưa được làm”.
Balanced Scorecard
12


Là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành
quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình
nội bộ và đào tạo phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công
cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên
quan những định hướng kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được
những mục tiêu chiến lược của mình.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính
truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
trình nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển qua đó tạo ra sự cân bằng.
BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng thời
định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ điểm chính, phát
triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.
Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc
thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn lại,
ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của