BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM


NGUYỄN LÊ THU THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH
THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH 1
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh theo thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Chi nhánh 1” là
kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng cá nhân tôi.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác,
đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan.
Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015
Tác giả


1.2.8 Đề xuất các chương trình hành động (KPAs – Key Performance Actions) ----- 20
1.2.9 Dự kiến ngân sách để thực hiện các chương trình hành động --------------------- 20
1.3 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ------------------------------- 21
1.3.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp -------------------------------------------- 21
1.3.2 Sự bảo trợ và hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo doanh nghiệp- 21
1.3.3 Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp ----------------------------------- 22
1.3.4 Sự ủng hộ của các nhà quản lý cấp trung--------------------------------------------- 22
1.3.5 Phạm vi áp dụng của doanh nghiệp --------------------------------------------------- 22
1.3.6 Sự sẵn có của nguồn lực dành cho dự án Thẻ điểm cân bằng --------------------- 23
1.3.7 Sự sẵn có của dữ liệu cho hoạt động đo lường -------------------------------------- 23
1.4 KINH NGHIỆM XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI ----------------------------------------------------------------------- 23
1.4.1 A fuzzy MCDM approach for evaluating banking performance based on
Balanced Scorecard ------------------------------------------------------------------------------ 23
1.4.2 Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lượckinh doanh của Ngân hàng
Consumer Bank ---------------------------------------------------------------------------------- 26
2

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 ------------------------------------------------- 29
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK CHI NHÁNH 1 -------------------------------- 29
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) ----------- 29
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam –
Chi nhánh 1 TPHCM (Vietinbank CN1) ----------------------------------------------------- 30
2.1.3 Cơ cấu tổ chức --------------------------------------------------------------------------- 30
2.1.4 Cơ cấu nhân sự --------------------------------------------------------------------------- 31
2.1.5 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ -------------------------------------------------------------- 31
2.1.6 Trình độ công nghệ ---------------------------------------------------------------------- 32

HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI VIETINBANK CN1 -------------------- 52


3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để xây dựng thẻ điểm cân bằng ----------------------- 52
3.1.2 Hệ thống các mục tiêu chiến lược của Vietinbank CN1 --------------------------- 54
3.1.3 Thiết lập bản đồ chiến lược của Vietinbank CN1 ----------------------------------- 56
3.1.4 Xây dựng hệ thống KPIs đo lường các mục tiêu trên bản đồ chiến lược của
Vietinbank CN 1 – Tính trọng số cho từng thước đo --------------------------------------- 59
3.1.5 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện cho từng thước đo -------------------------------- 60
3.1.6 Đề xuất chương trình hành động để thực hiện các chỉ tiêu (sáng kiến) ---------- 61
3.1.7 Hoàn thành thẻ điểm cân bằng của Vietinbank chi nhánh 1 ----------------------- 62
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN XÂY DỰNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1 ------------------------------------------- 71
3.2.1 Đối với tổ chức -------------------------------------------------------------------------- 71
3.2.2 Đối với phòng ban và cá nhân --------------------------------------------------------- 74
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH THEO
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETINBANK CN 1 ------------------------------------ 75
3.3.1 Khía cạnh tài chính ---------------------------------------------------------------------- 75
3.3.2 Khía cạnh khách hàng------------------------------------------------------------------- 75
3.3.3 Khía cạnh quy trình nội bộ ------------------------------------------------------------- 76
3.3.4 Khía cạnh học tập và phát triển -------------------------------------------------------- 77
KẾT LUẬN -------------------------------------------------------------------------------------- 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATM

Máy rút tiền tự động


Chương trình hành động

KHDN VVN

Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

KHDN FDI

Khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài

L/C

Thư tín dụng

R&D

Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)

ROA

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

SME

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

TNHH MTV


Bảng 1.1

Đo lường các mục tiêu tài chính chiến lược

11

Bảng 1.2

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả ngân hàng được Chen và cộng
sự lựa chọn

24

Bảng 2.1

Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank Chi nhánh 1

31

Bảng 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank CN1 (2013-2014)

33

Bảng 2.3

Các mục tiêu tài chính (từ 01/01/2014 đến 31/12/2014)

37


Bảng 2.9

Cơ cấu rủi ro nợ (2013-2014)

44

Bảng 3.1

Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến

52

Bảng 3.2

Các mục tiêu chiến lược theo bốn khía cạnh của BSC

55

Bảng 3.3

Thẻ điểm cân bằng trong thực hiện chiến lược Vietinbank CN1

62


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
Hình 1.1


Khía cạnh quá trình nội tại – Mô hình chuỗi giá trị chung

13

Hình 1.6

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

14

Hình 1.7

Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và
chiến lược kinh doanh

17

Hình 1.8

Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị

18

Hình 1.9

Thẻ điểm cân bằng của Consumer Bank

27

Hình 2.1

lề chuyển đổi toàn diện mô hình ngân hàng bán lẻ tại VietinBank nói chung và
Vietinbank CN 1 nói riêng. Gặp nhiều thất bại do chưa kịp thay đổi tư duy kinh
doanh, thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt từ các Ngân hàng thương mại khác trên
cùng địa bàn Quận 1 khiến Vietinbank CN1 lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát
triển đã là một vấn đề khó, và để biến chiến lược đó thành hành động còn là vấn đề
khó hơn.
Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard là một
giải pháp tốt cho vấn đề trên. Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard)
được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế
kỷ 20 sẽ giúp chi nhánh chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
đào tạo phát triển, từ đó cho phép đánh giá chính xác kết quả hoạt động của chi


2

nhánh để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng, giúp chi nhánhthoát
ra khỏi bóng tối chiến lược.
Từ những lý do trên tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)tại Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam Chi nhánh 1” để làm luận văn thạc sỹkinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được những mục đích sau:
Tìm hiểu thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Vietinbank CN1,

-

những thành tựu, vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân.
Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và đề xuất các giải pháp nhằm



3

Nguồn dữ liệuđược sử dụng trong luận văn này bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ
liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát ý kiến của các
chuyên gia. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các bài báo khoa học, báo cáo hoạt động của
Vietinbank CN1
6. Cấu trúc của luận văn: Nội dung luận văn được chia làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực
hiện chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng
BSC tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam Chi nhánh 1.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORECARD - BSC) TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Porter (1996) đã phát
biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “ What is
Strategy?”đăng trên tạp chí Havard Business Review. Ông cho rằng: Thứ nhất,
“Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt”. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động
khác với các nhà cạnh tranh, sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt

Theo Fred (1986), quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: xây
dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
Nguồn: Quản trị chiến lược, Fred, 1986, Trang 15.


6

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một thay đổi trong bất
kỳ thành phần chính nào của mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác. Trên thực tế, những cơ hội thị trường lớn có thể khiến tổ
chức thay đổi mục tiêu và chiến lược dài hạn, đối thủ cạnh tranh lớn thay đổi chiến
lược đòi hỏi công ty thay đổi sứ mệnh, do đó việc xây dựng, thực hiện và đánh giá
chiến lược có thể được thực hiện liên tục, quy trình quản trị chiến lược không bao
giờ thực sự kết thúc.
1.1.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh
Các vấn đề quản trị được coi là trung tâm của thực hiện chiến lược bao gồm
thiết lập các mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, phân bổ nguồn lực, thay đổi
cấu trúc tổ chức hiện tại, tái cấu trúc và sản xuất, xem lại các kế hoạch khuyến
khích và khen thưởng, giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi, sắp xếp các nhà quản
lý phù hợp với chiến lược, xây dựng văn hoá nhằm hỗ trợ chiến lược, sửa đổi các
quá trình sản xuất/ vận hành cho phù hợp, phát triển chức năng nguồn nhân lực một
cách hiệu quả, và nếu cần, thu hẹp lại. Những thay đổi quản trị cần thiết phải mở
rộng hơn khi chiến lược được thực hiện nhằm đưa công ty đi theo hướng phát triển
mới.
Thực hiện chiến lược thường được gọi là “giai đoạn hành động” trong quản
trị chiến lược. Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động nhân viên và nhà quản lý
để thực hiện hoá các chiến lược đề ra. Thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất
trong quản trị chiến lược, thực hiện chiến lược yêu cầu cần phải đặt ra kỷ luật, cam

các hoạt động, các hoạt động này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân
quả. Mối quan hệ này được Kaplan và Norton gọi là bản đồ chiến lược (strategic
map). Bản đồ chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong BSC, giúp cho toàn
bộ nhân viên trong tổ chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung
như thế nào, tạo động lực để nhân viên phối hợp với nhau làm việc, cùng hướng đạt
được mục tiêu chung. Trong phạm vi rộng hơn, bản đồ chiến lược chỉ ra cách thức


8

mà tổ chức sử dụng để biến các hoạt động, các nguồn lực, bao gồm cả các tài sản vô
hình như văn hoá của tổ chức và trình độ của nhân viên, thành các kết quả hữu hình.
Vậy, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp
thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của
mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục
tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui
trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong thực hiện
chiến lược được Kaplan và Norton khẳng định trong tác phẩm “Bản đồ chiến lược”
(2003), được thể hiện trong hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng – Công cụ hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh
doanh.
Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton, 2003, trang 56.
Theo Kaplan và Norton (2003), sứ mệnh bao quát của tổ chức hình thành
điểm khởi đầu bằng cách xác định lý do tồn tại của tổ chức. Sứ mệnh và các giá trị
cốt lõi kèm theo tồn tại ổn định theo thời gian. Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức


9




10

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh trong thẻ điểm cân
bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng” (1996)
được trình bày trong hình 1.4 như sau:

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn khía cạnh trong thẻ điểm
cân bằng.
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 25.
Thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động
trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương
lai. Những mục tiêu và thước đo này được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, quan sát hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng.


11

1.1.3.4 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng
 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC vì những thước đo tài chính luôn
có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của
những hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính
cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có
đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không.
Những thước đo tài chính có thể có những khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn
của một chu trình kinh doanh. Để đơn giản, có thể phân biệt chu trình kinh doanh
thành ba giai đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch

số bán hàng theo phân
Tăng
trưởng

với doanh số bán hàng)

khúc

Doanh thu/nhân

Tỷ lệ phần trăm doanh

viên

thu có được từ các sản
phẩm, dịch vụ và khách

Nghiên cứu và phát triển (Tỷ
lệ phần trăm so với doanh số
bán hàng)


12

hàng mới
Thị phần khách hàng
mục tiêu
Bán chéo sản phẩm
Duy



doanh số bán
hàng)

Khả năng sinh lợi của Các chi phí đơn vị
Thu
hoạch

Thu hồi vốn

khách hàng và dòng sản (Trên từng đơn vị Số lượng vật liệu đầu vào
phẩm
đầu ra, từng giao
Tỷ lệ khách hàng không dịch)
mang lại lợi nhuận
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 81.
Như vậy, thẻ điểm cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và

điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với đơn vị kinh doanh trong những
giai đoạn khác nhau của quá trình kinh doanh. Thẻ điểm bắt đầu với những mục tiêu
dài hạn, sau đó gắn kết chúng với một chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành
với các quy trình tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhằm
mang lại hiệu quả kinh tế dài hạn được kỳ vọng.
 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định khách hàng và phân khúc
thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh, những phân khúc này đại diện cho
các nguồn lực sẽ cung cấp doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty.


13

đột phá, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng
cường công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các
quy trình tổ chức như thế nào? Những mục tiêu này được thể hiện trong khía cạnh
học tập và tăng trưởng của Thẻ điểm cân bằng. Khía cạnh này được bảo đảm bởi
điều kiện chủ yếu là: Năng lực nhân viên (1); năng lực của hệ thống công nghệ
thông tin (2) và điều kiện làm việc (3).

Hình 1.6: Khía cạnh học tập và tăng trưởng.
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 181.
Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên bao gồm:Sự hài lòng của nhân viên,
khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên. Trong đó, mục tiêu tạo ra


15

sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo
còn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên.
Kết luận: Thẻ điểm cân bằng biến tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu
và các thước đo xuyên suốt một tập hợp cân bằng các khía cạnh. Thẻ điểm bao gồm
những thước đo về các kết quả mong đợi, cũng như các quá trình sẽ thúc đẩy những
kết quả đó trong tương lai.
1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Nếu Kaplan và Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng và phát triển mô hình
BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Niven (2006) là người có công
đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp.
Với kinh nghiệm nhiều năm là tư vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp,
Niven (2006) đã viết lại những hiểu biết của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài
báo được phát hành khá rộng rãi nhiều nước trên thế giới. Theo quan điểm của
Niven (2006), quá trình triển khai mô hình BSC trong doanh nghiệp nên đi theo các
bước dưới đây:

Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc
quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó. Thẻ điểm mô tả chiến lược,
chia nó thành những thành phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn
trong từng viễn cảnh. Vận dụng thẻ điểm đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm
xoá bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải chiến lược của
họ thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ
trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần
chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới.
Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục
tiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4
tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.