BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
---
VŨ THỊ NHUNG
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS – F17
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Khánh Hòa - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
---
VŨ THỊ NHUNG
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS – F17
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo, cùng các cô, chú, và anh chị trong công
ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17 đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai
và hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng vì nhiều lý do khác nhau, luận văn không
sao tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý
tận tình của quý Thầy, Cô giáo và các chuyên gia trong lĩnh vực này để luận văn được
hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn!
iii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...........................7
1.1. Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) ........................................7
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC ...................................7
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ...........................................................................8
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC ................................................................................8
1.1.4. Quan điểm của hệ thống BSC ..........................................................................12
1.1.5. Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống BSC ....................................................13
1.1.6. Ứng dụng của BSC ..........................................................................................14
1.2. Các bước xây dựng BSC trong doanh nghiệp ......................................................17
1.2.1. Nguyên tắc xây dựng .......................................................................................17
1.2.2. Các bước xây dựng BSC..................................................................................23
1.3. Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators- KPI)............................28
1.3.1. Khái niệm và phân loại ....................................................................................28
Thiết lập BSC cho công ty ..........................................................................68
Tóm tắt chương 2...........................................................................................................72
CHƯƠNG 3. ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
NHA TRANG SEAFOODS – F17 ..............................................................................73
3.1. Quy trình thực hiện BSC tại công ty ....................................................................73
3.2. Tổ chức triển khai thực hiện .................................................................................78
3.3. Giải pháp áp dụng hiệu quả hệ thống BSC trong công ty ....................................79
Tóm tắt chương 3...........................................................................................................82
KẾT LUẬN ..................................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................84
PHỤ LỤC
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
- BSC:
Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
- CBNV:
Cán bộ nhân viên
- CL:
Chiến lược
Return On Total Assets - Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
- ROE:
Return On Equity - Tỷ suất sinh lợi trên tổng vốn cổ phần
vi
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC.....................................9
Hình 1.2. Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong viễn
cảnh khách hàng .................................................................................................11
Hình 1.3. Bản đồ chiến lược ..........................................................................................15
Hình 1.4. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược .................................................16
Hình 1.7. Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, các Giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược
............................................................................................................................23
Hình 1.8. Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng .............................25
Hình 1.9. Đặc điểm chung của các bước xây dựng hệ thống KPI.................................26
Hình 1.10. Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ................................................................28
Hình 1.11. Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC ..........................30
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty...............................................................44
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty .............................................................47
vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Lao động trong công ty .................................................................................49
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................53
lợi thế về vị trí địa lý và nguồn nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp (DN) tồn tại và phát
triển khi không có chiến lược kinh doanh trong thời kỳ mở cửa đã dần mất đi. Chính
sự thiếu vắng chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược dựa
vào cá nhân sẽ không còn phù hợp và khó phát huy hiệu quả trong điều kiện môi
trường kinh doanh cạnh tranh ngày nay. Và tất yếu, việc lựa chọn và ứng dụng mô
hình quản lý mới với tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo hệ thống thẻ điểm
cân bằng là một hướng đi mới cho DN.
Phương pháp hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) ra đời giúp
các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước
đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển để đo lường thành
quả hoạt động của tổ chức. Do đó, BSC sẽ là một công cụ khá tốt giúp DN giải quyết
vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh.
2
Để đứng vững và phát triển ổn định trong xu thế cạnh tranh, hội nhập và toàn cầu
hóa, công ty phải xác định chiến lược kinh doanh rõ ràng, có một phương pháp đo
lường được hiệu quả hoạt động, qua đó thực thi thành công chiến lược. Hiện nay, tổng
công ty đang có những thay đổi về cách thức hoạt động nhưng chưa có một phương
pháp đo lường hiệu quả hoạt động và vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu.
Chính vì thế mà lựa chọn phương pháp BSC giúp quản lý hiệu quả công việc và kết
nối từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của DN là việc làm quan trọng
và thiết thực.
Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu: “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Nha Trang seafoods – F17”
là vấn đề cấp thiết nhằm góp phần làm cho công ty phát triển và đứng vững trên thị
trường cạnh tranh hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nha Trang - tỉnh Khánh Hòa.
- Không gian: Công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17
- Thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp của 4 năm, từ năm 2011
đến 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị
hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác
định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào
đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của công ty cổ
phần Nha Trang seafoods – F17.
- Phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp thu thập số liệu,
thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
- Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế
học Đại học Harvard là Robert Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992.
- Phương pháp chuyên gia: thu thập ý kiến các chuyên gia qua thảo luận tay đôi.
Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bước quan
trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, bài báo
khoa học, nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo tài chính của công ty qua các năm
2010 - 2014; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động;
quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần
Nha Trang seafoods – F17 theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp phỏng vấn.
4
- Các số liệu thu thập được, sẽ được phân tích, đánh giá và xử lý bằng phần mềm
MS Excel.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
5
- Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại
công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” (2012), luận văn thạc sĩ kinh tế
của tác giả Lê Quang Lâm. Luận văn đã vận dụng và thiết lập bảng đánh giá thành quả
cho Công ty đóng tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới.
Từ đó, thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Công ty.
- Đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công
ty TNHH MSC Việt Nam” (2011), luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hương. Luận
văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động nguồn lực để
thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được
cụ thể hóa.
- Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại
Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” (2011), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả
Nguyễn Hồng Hà. Nội dung của luận văn là thiết lập bảng đánh giá thành quả của
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty
năm 2011 theo chỉ số thành quả chủ yếu.
- Đề tài “Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Cổ
phần Dệt May Hòa Thọ” (2011), luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Trịnh Thị Ngọc
Lê. Đề tài đã trả lời các câu hỏi được đặt ra: 1) Hệ thống đo lường các chỉ tiêu tài
chính của Tổng Công ty có những bất cập gì trong việc đo lường hoạt động kinh
doanh?; 2) Sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các
tư tưởng trên được chuyển tải trong các bộ phận, các đơn vị trực thuộc của Tổng Công
ty như thế nào?; 4) Các mục tiêu hoạt động, các chỉ tiêu đo lường chủ yếu nào cần
hướng đến trong các viễn cảnh: tài chính, khách hàng, đổi mới hoạt động nội bộ, đào
tạo và phát triển tại Tổng Công ty?
- Đề tài “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty
B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ kinh tế của Đoàn Đình Hùng Cường.
Kết quả nghiên cứu của luận văn là xây dựng phương pháp đánh giá thành quả (BSC) áp
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,…luận văn
được kết cấu gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thiết lập hệ thống BSC cho công ty cổ phần Nha Trang seafoods – F17.
Chương 3: Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho công ty cổ phần Nha Trang
seafoods – F17.
7
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC)
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp BSC
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) được phát triển từ
những năm 1990, bởi các giáo sư Trường Đại học Harvard là Robert Kaplan – một
giáo sư chuyên ngành kế toán và David Norton – một chuyên gia tư vấn.
Lý thuyết này ra đời từ một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các
phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Cùng với Kaplan và Norton, các
công ty tham gia nghiên cứu cho rằng những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã
ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Và giải pháp là thẻ điểm cân
bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên
suốt tổ chức.
Phương pháp BSC là một mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành
công trong kinh doanh. Phương pháp này ra đời đánh dấu bước phát triển tiếp theo
trong tiến trình phát triển chỉ số hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ
những năm 20 của thế kỷ trước.
Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý
các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực,
văn hóa, năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình
vào hệ thống quản trị của mình. Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách
lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và biến chiến lược chung thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cũng như những sáng kiến
trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính; Khách hàng; Qui trình nội bộ cùng Học hỏi
và phát triển nhân viên, qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối- giao
tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức.
Theo tác giả Paul R.Niven, 2009 thì Thẻ điểm cân bằng như tập hợp thước đo định
lượng được lựa chọn cẩn thận từ chiến lược của một tổ chức, đại diện cho các công cụ,
bao gồm: công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược.
1.1.3. Cấu trúc của hệ thống BSC
Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những
khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh
phục, và cả những con người dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo
và vững chắc. Do vậy, để thực thi chiến lược hiệu quả cần phải liên kết tất cả các mặt
về triển vọng, chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp (Paul R.Niven, 2009).
Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận
chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến
lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau (Kaplan & Norton, 1996):
9
- Viễn cảnh Tài chính
- Viễn cảnh Khách hàng
- Viễn cảnh Qui trình nội bộ
- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên được thể hiện trong Hình 1.1.
TÀI CHÍNH
Các cổ đông quan tâm đến điều gì
khi đầu tư vào công ty
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 9.
Viễn cảnh tài chính:
Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế
giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác
và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Như vậy, hai lý do chính của việc sử dụng
phổ biến thước đo tài chính đó là: thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ
nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức và cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp
10
cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức. Trong thực tế, việc phân tích và
xử lý dữ liệu tài chính trong công ty thường được tập trung và tự động hóa dựa trên ứng
dụng hệ thống cơ sở dữ liệu của công ty. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ là tập trung quá mức
vào vấn đề tài chính như hiện nay sẽ dẫn đến tình trạng mất cân đối trong quan hệ với
các viễn cảnh khác. Chẳng hạn như đánh giá rủi ro và các dữ liệu so sánh chi phí và lợi
ích, do đó cần phải xem xét dữ liệu tài chính bổ sung trong viễn cảnh này.
Viễn cảnh Khách hàng:
Trước đây, các công ty tập trung vào năng lực nội bộ, coi trọng hiệu quả của sản
phẩm và đổi mới công nghệ, nhưng vẫn chưa thấu hiểu được những nhu cầu của khách
hàng. Dẫn đến đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của họ bằng cách
đưa ra những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Do
vậy, nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách
hàng trong mọi công ty ngày càng tăng.
Khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của thẻ điểm, ba câu hỏi
quan trọng đặt ra không ít thách thức mà một tổ chức cần trả lời đó là:
- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
Sự
khác
bi ệt
Thu ộc tính sản
ph ẩm/ d ịch vụ
Giá
tr ị sử
d ụn g
Ch ất
lư ợng
Hình ảnh
Giá
T ốc
độ
Giá tr ị
thương
hi ệu
M ối quan hệ
Thu ận
ti ện
- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:
Mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn
cảnh trên, nhằm hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường
cần thiết để duy trì sự thành công. Trong tổ chức của các chuyên gia có tay nghề cao,
con người là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công nghệ thay đổi nhanh
chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập suốt đời trở thành một
nhu cầu cần thiết. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "đào tạo" một khái niệm rộng
hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng viên
trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ dàng
có được những hỗ trợ cần thiết về vấn đề này. Nó cũng bao gồm các công cụ mang
tính công nghệ như Internet.
Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ đồ tiện lợi làm nên một phương pháp BSC rất
thành công như là một phương pháp luận của quản trị học.
Như vậy, bốn viễn cảnh trên cho phép giám sát hoạt động hiện hành và cũng
nhằm mục đích xử lý thông tin về những triển vọng tương lai của tổ chức.
1.1.4. Quan điểm của hệ thống BSC
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống các thước đo định lượng được lựa chọn
cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho
BSC đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân
viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông
qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình (Paul
R.Niven, 2009).
BSC hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất
thực tế của tổ chức, gia tăng tài sản vô hình và thách thức của việc thực thi chiến lược
(Paul R.Niven, 2009).
13
rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Do đó, các công cụ kiểm soát truyền thống
không mất tính hấp dẫn của mình và vẫn được sử dụng trong doanh nghiệp.
- BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức
(Paul R. Niven, 2009).
14
- Theo thời gian, chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên điều chỉnh,
làm cho hệ thống BSC cũng sẽ thay đổi, không còn giống như trước nữa.
- Hệ thống BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các hoạt
động kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch bởi lẽ
đặc tính căn bản của hệ thống BSC là tạo ra sự minh bạch trong doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp có các hoạt động không minh bạch, cơ cấu tổ chức quản lý không rõ
ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt động. Như vậy, hệ thống BSC kém sự linh hoạt và
tính mềm dẻo.
1.1.6. Ứng dụng của BSC
Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, sự thiếu vắng chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng như việc xây dựng chiến lược chỉ dựa vào cá nhân sẽ
không còn phù hợp và khó pháp huy hiệu quả. Do vậy, các DN cần phải thay đổi tư
duy chiến lược để thích nghi với môi trường mới, và hướng đi mới cho doanh nghiệp
đó là ứng dụng mô hình quản lý mới và tư duy chiến lược hiện đại được tiếp cận theo
hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC. BSC được xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo
lường và hệ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp: Harvard Business Review đã gọi BSC là một trong 75 ý
tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Dearden, 1987). BSC đã chứng tỏ
được việc tạo ra kết quả cho hàng nghìn tổ chức trong các khu vực tư nhân, quốc
doanh và phi lợi nhuận. Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt động quản lý doanh
nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh đạo điều hành
các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới
Chi phí thấp hơn
Dễ dàng cùng hợp
tác kinh doanh
Cải thiện việc sử
dụng tài sản
Cung cấp những giải
pháp giá trị cao
Điều hành
Quản lý khách hàng
Tối ưu các
qui trình tiếp xúc
với khách hàng
Hiểu khách
hàng của mình
Nâng cao giao
tiếp cả trong
lẫn ngoài
Thu hút, phát triển
và gìn giữ tài năng
Nâng cao công nghệ
để thành công
Đảm bảo một môi
trường làm việc tích
cực, làmh mạnh
Hình 1.3. Bản đồ chiến lược
Nguồn: Paul R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, 2009, trang 52.
16
Hệ thống đo lường: Các thước đo của BSC được rút ra từ những mục tiêu trong
bản đồ chiến lược. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi
những thước đo xuất hiện bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta
thực hiện đúng hướng chương trình hành động (Paul R. Niven, 2009). Hệ thống đo
lường được các tác giả Kaplan và Norton xây dựng trong từng viễn cảnh riêng biệt
nhưng liên quan đến thành tích của nhau: Tài chính, Khách hàng, Các qui trình nội bộ,
Đào tạo & Phát triển nhân viên. Trong đó, các chỉ tiêu tài chính luôn là một phần tất
yếu trong những nỗ lực của bất kỳ doanh nghiệp nào để dành lấy bức tranh chính xác
về hiệu suất của mình. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính cũng phải được cân bằng bởi
những chỉ số khác.
Hệ thống quản lý chiến lược: Song hành cùng với công cụ giao tiếp và đo
lường, BSC còn được coi như là hệ thống quản lý chiến lược. Tác giả Kaplan và
Norton đã từng mô tả mục đích ban đầu của hệ thống BSC là cân bằng các số liệu tài
chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, do vậy nó là
công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược.
Theo Paul R.Niven, trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp luôn phải đổi
mặt với những rào cản, được thể hiện qua hình 1.4 sau:
Hình 1.4. Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
Nguồn: Paul R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, trang 36.
Copyright: Tài liệu đại học ©