BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
NGUYỄN THỊ HÀ TRANG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ
KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh Hòa - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã tạo
điều kiện để tôi có cơ hội được thực hiện nghiên cứu đề tài.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và đồng nghiệp tại Công ty Xổ Số Kiến
Thiết Khánh Hòa đã giúp đỡ, hỗ trợ, chia sẻ những thông tin hữu ích giúp tôi triển khai
áp dụng các kiến thức nghiên cứu vào thực tiễn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
iii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC HÌNH vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của luận văn 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu 3
6. Đóng góp của luận văn 4
7. Bố cục luận văn 4
CHƯƠNG 1 6
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6
1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6
1.1.1 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng 6
1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển 9
1.2. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 10
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng điểm 10
1.2.2. Mục đích của thẻ điểm cân bằng 11
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 17
1.4.1 Sứ mạng ( Mission) 17
1.4.2. Các giá trị ( values) 18
1.4.3. Tầm nhìn( vision) 18
2.1.2 Mục đích hoạt động 51
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của XSKT 52
2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 53
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ
SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 60
2.2.1 Về khía cạnh tài chính 60
2.2.2 Khía cạnh khách hàng 64
v
2.2.3. Về khía cạnh quy trình nội bộ 69
2.2.4. Về khía cạnh học hỏi và phát triển 73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 75
CHƯƠNG 3 77
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
XỔ SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 77
3.1 QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY 77
3.2 THIẾT LẬP VÀ TRIỂN KHAI THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY XỔ
SỐ KIẾN THIẾT KHÁNH HÒA 78
3.2.1 Sứ mạng công ty 78
3.2.2 Các giá trị cốt lõi 78
3.2.3 Tầm nhìn 78
3.2.4 Chiến lược của Công ty 79
3.2.5 Mục tiêu chung 79
3.2.6 Bản đồ chiến lược 79
3.4 PHÁT TRIỂN BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THÀNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 85
3.4.1 Viễn cảnh Tài chính 96
3.4.2 Viễn cảnh Khách hàng. 98
3.4.3 Viễn cảnh Quy trình nội bộ 100
3.4.4 Viễn cảnh Học hỏi và phát triển 104
vii
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm BSC 12
Hình 1.2: Những thách thức trong triển khai chiến lược 13
Hình 1.3: Quy trình thiết lập BSC 17
Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng 26
Hình 1.5: Những thuộc tính hình thành nên giá trị phải cung cấp cho khách hàng 28
Hình 1.6 Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển………33
Hình 1.7: Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược … 35
Hình 1.8: Mối quan hệ của ba loại thước đo 39
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa 53
Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược Công ty Xổ số kiến thiết Khánh Hòa 82
hoạch chiến lược phù hợp để đối phó với những biến động thị trường là điều cần thiết.
Có thể nói Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp
doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong
kinh doanh. Đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) có thể tìm thấy những lợi
2
ích từ BSC để ứng dụng trong hoạt động hằng ngày. Đó là khẳng định của ông Nguyễn
Trung Thẳng, Viện trưởng Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI), Chủ tịch
Masso Group, trong hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - Ứng
dụng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” tổ chức tại TP.HCM, ngày 20/5/2011.
Xổ Số Kiến Thiết Khánh Hòa là một doanh nghiệp đặc thù chịu sự quản lý trực
tiếp cuả Nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, làm thế nào để khẳng định vai
trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi
hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và
xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp nhất là qua nhiều năm hoạt động ổn
định, thời gian gần đây công ty đã và đang gia nhập vào thị trường chung các tỉnh miền
Trung và các tỉnh Tây Nguyên theo quy định mới của Nhà nước, từ việc thực hiện thí
điểm hiện nay chính thức hoạt động thị trường chung, trong thời gian sắp tới thị trường sẽ
được mở rộng ra toàn quốc, công tác quản trị cũng đòi hỏi nâng cao để thích ứng với tình
hình kinh doanh mới. Qua thực tế tìm hiểu và nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một giải
pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công
ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao,
đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích
không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân
từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu
chung của công ty. Xuất phát từ những lý do trên là cơ sở để tôi quyết định chọn đề
tài “Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty TNHH MTV Xổ Số
Kiến Thiết Khánh Hòa” để làm luận văn thạc sĩ của mình.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với việc áp dụng những phương pháp sau:
+ Phương pháp nghiên cứu mô tả dựa trên cơ sở thu thập số liệu thứ cấp.
+ Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp.
+ Phương pháp chuyên gia được sử dụng nhằm lấy ý kiến của Ban quản trị cấp
cao của Công ty bao gồm Chủ tịch, phó giám đốc, kế toán trưởng, với sự góp ý của các
trưởng bộ phận trong toàn Công ty về Thẻ điểm Cân bằng. Sử dụng phương pháp
chuyên gia nhằm khám phá thêm những ý kiến mới, điều chỉnh và bổ sung cho Thẻ
điểm Cân bằng.
+ Và một số phương pháp khác.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Hiện nay đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về việc thiết lập và áp dụng thẻ điểm
cân bằng BSC trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau như:
4
+ Luận văn “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced Scorecard) tại
Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn Hồng Hà. Nội dung của
luận văv là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty Thuốc lá nguyên liệu
Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011 theo chỉ số thành quả
chủ yếu.
+ Luận văn “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại
công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm. Nội
dung của luận văn là vận dụng để thiết lập Bảng đánh giá thành quả cho Công ty đóng
tàu Nha Trang để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới. Từ đó, thiết lập
mục tiêu chiến lược và BSC năm 2012 cho Công ty và là cơ sở để Công ty xây dựng
BSC cho những năm tiếp theo.
+ Luận văn “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) tại
6
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1 Sự cần thiết của thẻ điểm cân bằng
Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo lường
hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh thu bán
(EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp chí Ứng dụng
tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong trang bìa của tạp chí
Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA – Chìa khóa tạo ra sự
giàu có”.
Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện trong
quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay giảm khả
năng tổ chức. Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để giúp họ giao
tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính trong tương lai.
Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát
triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Cần
có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây sẽ là nguồn gốc và
liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức quản lý việc tạo ra giá trị
trong ngắn hạn và dài hạn.
Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng của các tài
sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi
tài chính.
Về sự gia tăng của tài sản vô hình
Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng
khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới. Điều
này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng
việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình.
Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách
hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách
hiệu quả
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách
hàng mục tiêu.
- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn.
- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả
năng, chất lượng và thời gian phản hồi.
chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá thành quả
của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố định để tăng
ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen thưởng, nhưng
điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai.
9
1.1.2 Lịch sử ra đời và phát triển
Với sự đời của thẻ điểm cân bằng do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự của
ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ
chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không chỉ liên
quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính. Rober S.Kaplan – cha đẻ
của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế
toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard. Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất
và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC. Đây
là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng
đồng nghiệp David Norton sang tạo ra. Năm 2006, Giáo sư Kaplan được bầu vào Hội
vinh danh giới kế toán (Accounting Hall of Fame) và nhận giải thưởng cống hiến suốt
đời từ Bộ phận kế toán quản lý thuộc Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA). Tháng
12/2004, ông nhận được giải thưởng “Năng lực lãnh đạo trong tư duy kinh tế và kinh
doanh” của ngành viễn thông Italia. Ông cũng có tên trong danh sách 25 nhà tư duy
kinh doanh của tạp chí Financial Times năm 2005.
Kaplan cũng vinh dự nhận giải thưởng Nhà giáo dục kế toán xuất sắc năm 1988
do AAA trao tặng, giải thưởng CIMA năm 1994 từ Học viện Kế toán quản lý (Anh)
cho “những đóng góp xuất sắc vì sự nghiệp kế toán”, và giải thưởng “Dịch vụ nổi bật”
năm 2001 do Học viện Kế toán quản lý trao tặng vì những đóng góp của ông cho thực
tiễn và cộng đồng học thuật.
Năm 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc
nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh
giá thành quả hoạt động. Động cơ của cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương
nhận tài trợ ODA của Mỹ phải ứng dụng BSC vào công việc
Không phải ai cũng có những đóng góp quan trọng cho nghệ thuật kinh doanh
và đặc biệt là khoa học chiến lược kinh doanh như Robert S. Kaplan. Bảng điểm cân
bằng của ông là một công cụ hàng đầu để sắp xếp các hành động hiện thời của một
công ty với những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Hệ thống quản lý kết quả hoạt động
này giúp các nhà lãnh đạo kinh doanh xác định rõ tầm nhìn chiến lược của họ và lái
con người, các đơn vị kinh doanh và nguồn lực hướng về một chiến lược thống nhất.
1.2. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng điểm
Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả -
Performance Management System – áp dụng cho bất cứ loại hình Doanh nghiệp nào từ
tư nhân, nhà nước cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ…với bất kỳ quy
mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh với kỳ vọng của khách hàng,
11
công việc của nhân viên đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, hệ thống quản trị,
nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối- giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên
trong tổ chức. BSC cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng,
quản trị điều hành và năng lực của tổ chức.
Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người
lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định
hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục
tiêu chiến lược của mình. Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ
thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
1.2.2. Mục đích của thẻ điểm cân bằng
1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
BSC là một hệ thống đo lường vì những thước đo hiệu suất bên trong BSC 1.2.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
BSC là một hệ thống quản trị chiến lược vì ngoài mục đích là cân bằng các số
liệu tài chính với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của doanh nghiệp, BSC
còn là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh cá c hoạt động ngắn hạn bằng chiến
lược.
Đối với rất nhiều tổ chức BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan
và Norton mô tả như là “Hệ thống quản lý chiến lược”. Trước hết, phải xác định rằng
ứng dụng các biện pháp quản lý mới trong DN là rất quan trọng nhưng nó không đơn
thuần chỉ là hệ thống quản lý. Nhóm các nhà quản lý cấp cao phải xem đây là cơ hội
để giao tiếp tốt hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà
tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu
chung đó. Thách thức lớn nhất khi áp dụng Bảng điểm cân bằng là chính là sự thay đổi
nhận thức, từ việc cho rằng đây không chỉ là vấn đề hệ thống quản lý giá trị, mà là
Sơ đồ 1.1 Bốn khía cạnh của thẻ điểm BSC
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9
13
kênh giao tiếp, kết nối các thành viên trong nội bộ DN, để mọi người làm việc cùng
nhau đạt tới mục tiêu chiến lược chung. Rào cản lớn nhất của việc nhận thức là sự
thiếu cam kết của chính giới lãnh đạo DN. Để có thể hành xử được như lãnh đạo của
Tập đoàn cung cấp xăng dầu và khí đốt lớn nhất thế giới Exxon Mobil không hề đơn
giản. Họ biết cách giúp tất cả nhân viên hiểu chiến lược của tập đoàn là gì và làm thế
nào để mỗi người có thể đóng góp cho chiến lược đó. Một khi vượt qua được rào cản
này, phần việc còn lại rất đơn giản.
Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục
tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổ chức. Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ
có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kết mục tiêu của họ với việc triển khai chiến
lược. Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộ với việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất
khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc triển khai chiến lược, bất kể
chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu.
BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban, tổ
đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh. BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến
lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến
lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá
nhân. Nếu không có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết
quả/thành tích của họ nhưng không đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến
lược. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ
có sự tập trung và khi đó sự thành công trong triển khai đến. Nếu không, các chương
trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãng phí.
BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân
bổ nguồn lực
15
Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không
thể liên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiên
chiến lược. Do các doanh nghiệp tác rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình
lập kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách
thường không liên quan đến các ưu tiên chiến lược. Vẫn theo kết quả khảo sát của
Aberbeen, có đến 60% các công ty không xây dựngđược ngân sách cho chiến lược
triển khai. Các chương trình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với
rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mang tính chiến lược. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập
trung vào chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào
những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
Việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch
BSC là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý
Thông qua bảng cân bằng điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là
bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận
trong tổ chức. Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm
sẽ giúp cho mọi người có cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn
nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để
từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu
và chiến lược chung của mình.
BSC tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu
Thẻ điểm cân bằng được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng
hiểu và cùng thực hiện. Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của
mình đối
Copyright: Tài liệu đại học ©