BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
--------

NGUYỄN THANH HÀ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE
SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
DẦU KHÍ CỬU LONG
CHUYÊN NGÀNH : KẾ TOÁN
MÃ SỐ : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS-TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014


LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) tại Công ty Cổ phần
vận tải Dầu khí Cửu Long” là công trình nghiên cứu của tôi. Đây là luận văn
Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán. Luận văn này chưa được công bố dưới
bất kỳ hình thức nào.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

1.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ. ...................................... 23
1.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển. ................................................. 26
1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ đi ểm cân bằng với chi ến lược. .... 27
1.3.6 Phương trình đi ểm cân bằng ........................................................... 30
1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC ...................................................................... 31
1.4.1 Hạn chế c̉a phương pháp đánh gi á thành quả tài chính ............... 31
1.4.2 Vi ệc gi a tăng tài sản vô hình............................................................ 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .............................................................................. 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ............... 36
2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU
LONG .............................................................................................................. 36
2.1.1 Giới thi ệu công ty ............................................................................. 36
2.1.1.1 Lịch sử hình thành..................................................................... 37
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................... 39
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động .......................................................................... 42
2.1.3 Qui mô và kết quả hoạt động c̉a ông ty ....................................... 43
2.1.3.1 Qui mô hoạt đông của công ty .................................................. 43
2.1.3.2 Kết quả hoạt động của công ty .................................................. 44
2.1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty .................................................................................................. 45
2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh ....................................................................... 46


2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG ........................................ 47
2.2.1 Khái quát các vấn đề khảo sát ......................................................... 47
2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát ...................................................................... 47
2.2.1.2 Phương pháp khảo sát ............................................................... 47
2.2.1.3 Đối tượng, số lượng khảo sát .................................................... 48

DỤNG BSC ..................................................................................................... 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................. 89
KẾT LUẬN .................................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC

: Balance Scorecard ( Thẻ điểm cân bằng)

PVTrans-PCT : Cuu Long Petro gas Transportation joint stock company
(Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long)
SBU

: Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược )

CB-CNV

: Cán bộ công nhân viên

KH

: Kế hoạch

LPG

: Liquefied petroleum gas ( Khí hóa lỏng)



Bảng 1.3 :

Các thước đo phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 1.4 :

Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Bảng 2.1 :

Kết quả hoạt động của công ty qua các năm

Bảng 2.2 :

Một số chỉ tiêu tài chính

Bảng 2.3 :

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012

Bảng 2.4 :

Doanh thu, lợi nhuận theo từng hoạt động năm 2011, 2012

Bảng 2.5 :

Bảng so sánh giá cước

Bảng 2.6 :

Sơ đồ 1.2 :

Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

Sơ đồ 1.3 :

Quy trình kinh doanh nội bộ

Sơ đồ 2.1 :

Cơ cấu tổ chức của công ty Vận tải Dầu khí Cửu Long

Sơ đồ 2.2 :

Mức độ hài lòng của khách hàng taxi hiện nay

Sơ đồ 2.3 :

Mức độ hài lòng của khách hàng thuê xe và dịch vụ khác

Sơ đồ 3.1 :

Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Xu thế hội nhập, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông

Theo nghiên cứu : Ứng dụng BSC trong các công ty ở Thái Lan : Hiệu
quả đạt được –“Balanced Scorecard practices amongst Thai companies:
performance effects” của Kittiya Yongvanich trường đại học Ramkhamhaeng,
BangKok, Thái Lan và James Guthrie khoa kế toán trường đại học Sydney,
Sydney, Úc đưa ra kết luận như sau : Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy
hầu hết các công ty ở Thái Lan đã sử dụng BSC đều đạt được những lợi ích
Kaplan và Norton đề nghị.
Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng.
Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động
tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công
cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 phương diện của BSC, bám sát các hoạt
động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phương pháp
mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và
áp dụng.
Thẻ điểm cân bằng (The balance scorecard- BSC) BSC là công cụ hữu
ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục
tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải sử dụng nhiên liệu
sạch, việc làm thế nào để khẳng định vai trò, ví trí và nâng cao vị trí của công
ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh
tranh tốt, và quan trọng hơn cả là việc tổ chức triển khai thực hiện chiến lược
của mình. Một công cụ hỗ trợ đắc lực để thực hiện chiến lược đó chính là BSC.


3

Do tính hữu hiệu của thẻ điểm cân bằng tác giả quyết định chọn đề tài:
“Vận dụng phương pháp Thẻ đi ểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại ông
ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-P T)” với mục đích giúp công
ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó

tầm nhìn, chiến lược và cuối cùng đạt mục tiêu đề ra.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về thể điểm
cân bằng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần vận tải dầu khái
Cửu Long, cuối cùng là vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty, xây dựng
phương trình thẻ điểm cân bằng để giúp công ty tìm ra những mặt được và chưa
được, đồng thời đưa ra giải pháp để hoàn thiện và đạt được mục tiêu chiến lược
của Công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân
bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long
(PVTrans-PCT)

Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) vào hoạt động
thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường
thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin.
Ở đây chúng ta phải hiểu rõ BSC đứng trên góc độ nhà quản trị, ngành
quản trị hay trên góc độ của kế toán quản trị.
Trên góc độ khai thác BSC của nhà quản trị thì BSC là công cụ để triển
khai tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng


5

bản đồ chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Trên góc độ khai thác BSC của kế toán quản trị thì BSC là công cụ để
thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện, xây

Chương 3 : Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty Cổ phần Vận
tải dầu khí Cửu Long.


7

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE
SCORECARD - BSC)
1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC
1.1.1 Lịch sử ra đời của BSC
Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là
một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu
đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động
trong tương lai”. Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng:
Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo
tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời. Những người tham gia công trình
nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây
trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế
trong tương lai.
David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn
chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất
và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một
lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động
mới.
Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những
trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
mang tính đổi mới. Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã
miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên
tục. Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một

chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996. Thẻ điểm cân bằng
này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều


9

thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm:
“Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây
dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các
chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không
phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực
tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài
chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu
(EPS). Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động,
chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa
là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết
quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng,
sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên
hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí
hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.
1.1.2 Kinh nghiệm vận dung BSC
1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen.
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản
lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến
lược để thay đổi tình hình.
Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều
này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng
tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được
Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ

gói dịch vụ phù hợp hơn. Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi
cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số
khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh


11

tranh. Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do
tạp chí Forbes bình chọn.
Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS
của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng
bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Và sau đó
UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes
bình chọn.
1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA)
Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ
phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng,
tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008.
Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là:
Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án
thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả.
Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ
lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống. Xây dựng thương hiệu nội
bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt
động truyền thông, các hoạt động xã hội.
Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn:
Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng
cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng
cao công suất nhà máy.
Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự,

mới thay thế cho hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất
vào thước đo tài chính, như S.Kaplan nhận định : “Việc đo lường thật sự quan
trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn không thể quản lý điều đó.
Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của


13

mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó.” (Robert S.Kaplan & David P.
Norton(2011), The Balance Scorecard: Translating Stategy into Action, Tre,
HCM, PP. 40). Các hệ thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng
cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố
tạo ra kết quả tài chính. Điều đó có nghĩa tổ chức không quản lý được các yếu
tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai.
BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện đó và chiến lược của
tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ
chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn.
Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC được phát triển
cho từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đích cuối cùng là hiệu
quả của thước đo tài chính. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan
trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa
rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực. Tất cả các phép đo trong
BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các
chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến
lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như
là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực
hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến
lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.

nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể
thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch
định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt.
Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn
kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ
tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng


15

và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả
các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu
rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà
quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào,
hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì?
Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm
túc những ý tưởng hiện có của tổ chức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng
nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều
khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác
nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các
chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên
tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi
cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức,
nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế
nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả
các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù
hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm
nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác là chính các thành
viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ
giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn,

kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai.
Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần
đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ
chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng
BSC. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến
lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%.