Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.
Lời mở đầu
Hiện nay, trong các doanh nghiệp nhà nớc và doanh nghiệp t nhân ở nớc
ta, quản lý và lãnh đạo thờng đợc coi là những hoạt động giống nhau. Mặc dù
sự thật là một nhà quản lý giỏi hầu nh chắc chắn là một nhà lãnh đạo giỏi. Nh
vậy lãnh đạo là một chức năng cơ bản của các nhà quản lý, nhng quản lý bao
gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo: công tác quản lý bao gồm việc xây dựng kế
hoạch một cách cẩn thận, dựng lên một cơ cấu tổ chức để giúp cho mọi ngời
hoàn thành các kế hoạch, biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con ngời có
năng lực cần thiết, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiển tra
Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà
quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong các hoạt động của họ và không
biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn.
Để thấy rõ hơn tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong guồng vận hành
của bộ máy doanh nghiệp, em xin chọn đề tài: Thuyết hành vi trong quản lý
và vận dụng vào các doanh nghiệp nớc ta.
Đây là lần đầu tiên viết đề tài tiểu luận Khoa học Quản lý nên không
tránh khỏi sai xót, mong các thầy cô thông cảm và châm chớc cho em. Đồng
thời giúp em nhìn ra những thiếu xót để rút kinh nghiệm cho lần viết sau.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội ngày 6/5/2004
Sinh viên:
Dơng Hồng Vân.
1
Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.
Đề c ơng tiểu luận .
Lời mở đầu.
Nội dung.
I. Cơ sở lý luận:
1.1 Thuyết hành vi quản lý của H.A.Simon.
1.2 Thuyết X và thuyết Y của Mc McGregor.

liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu (đánh giá thực tế). Sự phối hợp 2 loại
quyết định đó đợc coi là trọng tâm của công việc quản lý. Một quyết định quản
lý chỉ đợc coi là có giá trị khi chứa đựng các yếu tố quyết định (hợp lý
khách quan).
2, Quyết sách đợc cấu thành qua 4 giai đoạn có liên hệ với nhau: thu thập
và phân tích thông tin kinh tế xã hội; thiết kế các phơng án hành động để lựa
chọn; lựa chọn một phơng án khả thi; thẩm tra đánh giá phơng án đã chọn để bổ
3
Tiểu luận KHQL Dơng Hồng Vân.
xung hoàn thiện. Simon cho rằng mọi hoạt động trong nội bộ một tổ chức có thể
chia ra 2 loại ứng với 2 loại quyết sách: hoạt động đã diễn ra nhiều lần cần có
quyết sách theo trình tự, và hoạt động diễn ta lần đầu cần có quyết sách không
theo trình tự. Cần cố gắng nâng cao mức độ trình tự hóa quyết sách để tăng c-
ờng hệ thống điều hòa, phối hợp của tổ chức. Quyết sách phi trình tự mang tính
sáng tạo , không có tiền lệ song dựa vào tri thức và phơng pháp sẵn có để xử lý,
trong đó có sự vận dụng kinh nghiệm. Sự phân chia 2 loại quyết sách chỉ là tơng
đối.
3, Thông qua một hệ thống mục tiêu phơng tiện để thống nhất hoạt
động. đó là sự kết hợp giữa ngời và máy(điện tử) để hoạch định quyết sách; có
thể khắc phục tình trạng thiếu tri thức và thông tin bằng mạng thông tin nhiều
kênh theo 2 chiều.
4, Lựa chọn phơng thức tập quyền hay phân quyền trong việc ra quyết
sách với chức trách và quyền hạn rõ ràng. Nhờ việc tự động hóa quyết sách theo
trình tự, việc xử lý các vấn đề có liên quan bằng phơng thức tập quyền trở nên
hợp lý, giảm bớt sự can thiệp của cấp trung gian đối với công việc của cấp cơ
sở. Song phơng thức đó không thể sử dụng trong mọi tình huống; còn phải nghĩ
tới nhân tố kích thích, làm cho quyết sách có thể huy động đợc mọi ngời nỗ lực
thực hiện. Hình thức tổ chức trong tơng lai vẫn phải là hệ thống cấp bậc gồm 3
cấp: cấp sản xuất và phân phối sản phẩm, cấp chi phối quá trình quyết sách theo
trình tự, cấp kiểm soát quá trình hoạt động của cơ sở. Cần phân quyền ra quyết

Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc
cũng tự nhiên nh trong khi chơi bời hoặc nghỉ ngơi.
Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là
biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những mục
tiêu của tổ chức. Con ngời sẽ còn chủ động và tự giác trong việc
thực hiện các mục tiêu mà họ cam kết.
Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ với mức hởng thụ gắn liền
với thành tích của họ.
Trong những điều kiện đúng đắn, con ngời nói chung biết rằng họ
không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của mình.
5