BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HOÀNG THỊ THÙY DƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẠI
LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020

`


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Hoàng Thị Thùy Dương

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP ĐẠI LÝ GIAO
NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hướng đào tạo: Hệ điều hành cao cấp
(EMBA)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU ...................................... 8
1.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TCL ............................................................. 8
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 8
1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân sự của công ty TCL ................................................. 12
1.1.3 Đặc điểm công việc tại công ty TCL .......................................................... 16
1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu........................................................................... 17
1.2.1 Nền tảng vấn đề ........................................................................................... 17
1.2.2 Tình hình động lực làm việc của người lao động tại công ty TCL ............. 18
1.2.3 Tầm quan trọng công tác nâng cao động lực làm việc tại TCL .................. 20
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 23
2.1 Tổng quan về động lực làm việc của người lao động................................... 23
2.1.1 Quan niệm động lực làm việc ..................................................................... 23
2.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho người lao động .............................. 25
2.2 Một số lý thuyết, học thuyết liên quan động lực làm việc ........................... 27
2.2.1 Thuyết cấp bậc của Abraham Maslow (1943)............................................. 27
2.2.2 Thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957) ............. 28
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) .................................... 28
2.2.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adam (1963) ......................................... 29


2.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) ................................................... 30
2.3 CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN............................. 31
2.3.1 Các công trình nghiên cứu nước ngoài ....................................................... 31


3.3.3 Định vị mô hình IPA yếu tố “Đặc điểm công việc” .................................... 68
CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TCL ........................................................................ 69
4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp .................................................................................. 69
4.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của TCL ................................................... 69
4.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 69
4.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại TCL .......... 70
4.2.1 Xây dựng nhóm giải pháp ưu tiên ............................................................... 70
4.2.1.1Giải pháp đối với yếu tố “Thu nhập, khen thưởng, điều kiện làm việc” .... 70
4.2.1.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ................................. 75
4.2.1.3 Giải pháp qua yếu tố “Đặc điểm công việc” .............................................. 77
4.2.2 Kế hoạch giải pháp chung cho các yếu tố khác ......................................... 79
4.2.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc ổn định”....................................... 79
4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ................................... 80
4.2.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” .................................. 81
4.2.2.4 Giải pháp thông qua yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” ................ 81
CHƯƠNG 5 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TCL......................................................... 83
5.1 Cơ sở đề xuất kế hoạch .................................................................................. 83
5.2 Mục tiêu của kế hoạch.................................................................................... 84
5.3 Nội dung chi tiết .............................................................................................. 85
5.3.1 Đối tượng tham gia ...................................................................................... 85
5.3.2 Yêu cầu........................................................................................................ 85
5.3.3 Phân loại ...................................................................................................... 85
5.3.4 Kế hoạch thời gian và địa điểm ................................................................... 85
5.3.5

Kế hoạch triển khai và nguồn lực ............................................................... 85


TCL

Công ty cổ phần Đại lý Giao Nhận
Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng

TCLĐ TL

Tổ chức lao động tiền lương

TMCP

Thương mại cổ phần

Tiếng Anh

Emotional intelligence
quotient

Tan Cang Logistics

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
VLA

Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ

Viet Nam Logistics

Logistics Việt Nam

Business Association


Cảng nội địa

Inland Container Depot

`


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại TCL đến tháng 6 năm 2019 ........................ 03
Bảng 1.2. Bảng cơ cấu độ tuổi người lao động tại TCL ........................................ 05
Bảng 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh TCL từ năm 2014 - 2019 ........................ 10
Bảng 1.4. Kế hoạch mở rộng khu vực sản xuất của TCL năm 2018 - 2019 .......... 12
Bảng 2.1. Tổng hợp các yếu tố tác động đến động lực của người lao động .......... 34
Bảng 2.2. Thang đo yếu tố “Đặc điểm công việc”, ký hiệu ĐĐ ............................ 40
Bảng 2.3. Thang đo yếu tố “Công việc ổn định”, ký hiệu ÔĐ .............................. 40
Bảng 2.4. Thang đo yếu tố “Thu nhập, phúc lợi & điều kiện làm việc”, ký hiệu TN
................................................................................................................................ 41
Bảng 2.5. Thang đo yếu tố “Đào tạo, ghi nhận thành tích & thăng tiến”, ký hiệu ĐT
................................................................................................................................ 41
Bảng 2.6. Thang đo yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp”, ký hiệu ĐN ......................... 42
Bảng 2.7. Thang đo yếu tố “Thương hiệu & văn hóa công ty”, ký hiệu TV ......... 42
Bảng 2.8. Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo”, ký hiệu LĐ ........................... 43
Bảng 3.1. Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................ 44
Bảng 3.2. Đo lường động lực làm việc của người lao động tại TCL ..................... 45
Bảng 3.3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực .................. 46
Bảng 3.4. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Đặc điểm công việc”........................... 47
Bảng 3.5. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Công việc ổn định” ............................. 50
Bảng 3.6. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Quan hệ đồng nghiệp” ........................ 51
Bảng 3.7. Mức điểm khảo sát của yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” .. 52

Hình 3.1. Thu nhập bình quân/tháng tính chung toàn công ty năm 2014-2019 .... 50
Hình 3.2. Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao
động tại TCL .......................................................................................................... 65
Hình 3.3. Mô hình định vị IPA yếu tố “Thu nhập, phúc lợi và điều kiện làm việc”67
Hình 3.4. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo, khen thưởng và thăng tiến” ...... 68
Hình 3.5. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đặc điểm công việc” ............................... 69

`


TÓM TẮT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CP ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG
Động lực làm việc nắm giữ vai trò vô cùng quan trọng ảnh hưởng đến năng
suất làm việc của người lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện
nay, tại công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng có những dấu
hiệu thể hiện động lực làm việc của nhân viên đang suy giảm, năng suất lao động
giảm sút, kết quả sản xuất kinh doanh thời gian gần đây không đạt mục tiêu đề ra.
Nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá thực trạng và xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động, từ đó đưa ra những giải pháp
nâng cao động lực làm việc cho toàn thể người lao động tại TCL.
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính kết hợp
phỏng vấn, thảo luận nhóm. Kết quả của cuộc khảo sát 285 người lao động tại TCL
được phân tích dùng phương pháp thống kê mô tả, sử dụng mô hình định vị IPA để
định vị tầm quan trọng, mức độ cấp thiết của từng vấn đề.
Nghiên cứu dựa trên tóm lược các học thuyết liên quan, nghiên cứu của học
giả trong và ngoài nước, kết hợp phỏng vấn định tính người lao động, đã xác định 7
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại TCL: (1) Thu
nhập, khen thưởng và điều kiện làm việc, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Đặc điểm
công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Quan hệ đồng nghiệp, (6) Phong cách lãnh

Based on the results of the situation analysis, the solutions through
work motivation factors have been clearly established by the author, considering
the feasibility and benefits, built in the order of priority. urgent of each element. In
particular, three core elements focus: Income, reward; Training and advancement
and job characteristics. Based on the consideration of the urgency, impact level,
impact structure, the author sets up a specific action plan for the program in the
content of work characteristics solutions.
Key word: Human resource management, Work motivation.

`


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Bối cảnh nghiên cứu
Căn cứ Quyết định 200/QĐ-TTg ngày 14 tháng 02 năm 2017 về việc “Phê
duyệt kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ
logistics Việt Nam đến năm 2025”, một số mục tiêu phát triển của ngành logistics,
tốc độ tăng trưởng đạt 15-20%, tỷ trọng đóng góp vào GDP đạt từ 8-10%; tỷ lệ thuê
ngoài đạt 50-60%; chi phí logistics giảm xuống tương đương 16-20%; xếp hạng
chỉ số năng lực quốc gia về logistics trên thế giới đạt thứ 50 trở lên. Đứng trước
những yêu cầu được đề ra, ngành logistics Việt Nam hiện đang đối mặt với nhiều
thách thức, đặc biệt là vấn đề nhân lực. Giai đoạn 2017-2020, theo báo cáo
Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), ngành logistics cần
thêm 20.000 nhân sự được đào tạo chuyên môn, vào năm 2030, số lượng lên tới
200.000 người với yêu cầu về kỹ năng, kiến thức và trình độ ngoại ngữ. Tuy
nhiên, theo ước tính của Hiệp hội Giao Nhận Kho Vận Việt Nam năm 2018, nguồn
cung cấp lao động hiện nay cho ngành logistics chỉ thỏa mãn khoảng 40% nhu cầu
thực tế. Trong bối cảnh ấy, mỗi tổ chức có đinh hướng riêng nhưng đều hướng tới

người lao động tại khu vực tư nhân. Sự sụt giảm năng suất lao động, suy giảm
động lực làm việc, thậm chí khiến cho người lao động rời bỏ tổ chức có thể đến từ
những hạn chế này.
Là một trong 25 cảng có sản lượng thông qua lớn trên thế giới, TCT TCSG
được coi là môi trường làm việc đáng tự hào với nhiều người. Trước đây tại TCL,
nhân sự nghỉ việc chủ yếu là lao động đến tuổi nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển
công tác trong các đơn vị cùng hệ thống. Trước sự lớn mạnh của những tập đoàn
logistics quốc tế, các hãng tàu nước ngoài ngày càng có sức hút mạnh mẽ với người
lao động, tư duy người lao động cũng dần thay đổi. Hiện nay, tỷ lệ nghỉ việc ra
công ty ngoài - những người có thâm niên 6-10 năm hoặc nắm giữ chức vụ quản
lý có xu hướng tăng (chiếm 10-20%/ tổng lao động nghỉ). Đáng lưu ý ở đây
những người này là những lao động chuyên môn vững, kinh nghiệm phong phú
hoặc nắm giữ những vị trí chủ chốt, cấp quản lý có kỹ năng quản lý tốt, có uy tín
trong cơ quan. Với những dự án qui mô lớn, TCL sẽ tuyển dụng những lao động từ
hãng tàu, công ty có tiếng trong ngành. Nguồn lao động chất lượng cao này được
kỳ vọng giúp sức cho những dự án phát triển của TCL, tuy nhiên một thời gian
ngắn 6-12 tháng, họ đã nghỉ việc. Tại hội nghị tổng kết kinh doanh năm 2018, ban

`


3

Giám đốc bày tỏ lo ngại khi những nhân sự chủ chốt ra đi để lại khoảng trống
thiếu hụt, nguồn cán bộ kế cận cũng dần thu hẹp, non kinh nghiệm quản lý.
Tháng 4 năm 2018, ở ICD Nhơn Trạch, Đồng Nai - khu vực kinh doanh được
công ty đặc biệt chú trọng những năm gần đây, trưởng ban khai thác nghỉ việc,
một nhân viên mới tuyển từ hãng tàu xin nghỉ sau 9 tháng làm việc. 5 tháng sau,
giám đốc phụ trách kinh doanh khu vực cũng nộp đơn xin nghỉ việc. Ban lãnh đạo
gấp rút bổ nhiệm người thay thế, mất hơn 3 tháng ICD mới dần ổn định. Điều này

Số lượng lao động tại TCL năm 2018 là 282 người, lợi nhuận sau thuế (không tính
chi phí lương) đạt 189 tỷ, như vậy năng suất lao động trung bình một người năm
2018 tại TCL tạo ra 670 triệu/năm, tăng 12,98% so với 2017. Cũng theo báo cáo
những kết quả sản xuất kinh doanh nổi bật của TCT TCSG năm 2018, mức năng
suất lao động của TCT TCSG tăng 18,11%. Như vậy, so với công ty mẹ, có thể
thấy vẫn còn dư địa trong bài toán thúc đẩy năng suất lao động, hiệu quả làm việc
của người lao động tại TCL hiện nay.
Nhận thấy những dấu hiệu đang diễn ra tại doanh nghiệp cũng như nhận thức
được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả nhận thấy
cần một nghiên cứu cụ thể nhằm phân tích, đánh giá thực trạng hiện hữu tại TCL,
từ đó là cơ sở đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình hình của công ty, vì vậy
người viết lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại Công ty CP Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng”, với
mong muốn góp phần giúp ban lãnh đạo công ty, đề ra những chính sách nhân sự
tác động hữu hiệu đến động lực làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả
làm việc vì sự phát triển bền vững của công ty.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung
Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
công ty CP ĐL Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng, dựa trên xác định và
đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động công ty.
3.2 Mục tiêu cụ thể
- Đo lường động lực làm việc hiện nay của người lao động tại công ty TCL.
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ
người lao động trong thời gian tới tại TCL.

`



Nghiên cứu định tính

`


6

Tiến hành thảo luận trực tiếp và phỏng vấn sâu người lao động đang và đã
làm việc tại công ty từ cấp quản lí cho đến nhân viên thừa hành (chi tiết phụ lục
02). Mục đích: Tìm hiểu, ghi nhận nguyện vọng kiến nghị từ người lao động; ghi
nhận những thông tin xung quanh thực trạng tạo động lực của TCL nhằm hình
thành, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thang đo phù hợp.
Nghiên cứu định lượng
Khảo sát các nhân viên hiện công tác tại TCL, thu thập thông tin bởi mẫu câu
hỏi, được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ. Mục đích: Đánh giá thực tế mức
độ của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại tổ chức.
Kết quả thu được các số liệu được xử lí bằng phương pháp thống kê mô tả và áp
dụng mô hình IPA để xác định yếu tố có tính quan trọng và mức độ cấp thiết.
6.2 Qui trình nghiên cứu
Tác giả tiến hành tổng hợp lược khảo các lý thuyết liên quan, phỏng vấn định
tính người lao động đã và đang làm việc tại TCL, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu
và thang đo. Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát và dùng phương pháp thống
kê mô tả kết quả thu được, từ đó phân tích thực trạng hiện tại TCL. Cuối cùng tác
giả sử dụng mô hình IPA định vị các vấn đề ưu tiên nhằm đề xuất giải pháp phù
hợp, kết hợp ý kiến ban lãnh đạo đề ra kế hoạch hành động chiến lược.
7. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm
việc tại TCL, đồng thời tìm ra những yếu tố và mức độ ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động, từ đó đề xuất những giải pháp khả thi, phù hợp với
thực tế tại doanh nghiệp nhằm tạo động lực cho người lao động.

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 11 tháng 05 năm 2006, Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn thành lập Xí
nghiệp đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng, tiền thân của Công ty cổ phần đại
lý giao nhận vận tải xếp dỡ Tân Cảng. Căn cứ Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ
ngày 13 tháng 03 năm 2007 của Hội đồng Quản trị Công ty Tân Cảng Sài Gòn,
Công ty cổ phần Đại Lý Giao Nhận Vận Tải Xếp Dỡ Tân Cảng (tên tiếng Anh: Tan
Cang Logistics, viết tắt: TCL) được chính thức thành lập.

Hình 1.1: Mô hình quản trị công ty CP ĐL GNVT Xếp Dỡ Tân Cảng
TCL hoạt động theo mô hình công ty cổ phần 51% vốn nhà nước (công ty
TNHH MTV Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn nắm giữ 51% vốn điều lệ ).
Ngành nghề hoạt động kinh doanh chính
-Xếp dỡ container tại bãi, kiểm đếm, giao nhận hàng hóa. Khai thác cảng
biển, Depot container, ICD. Cung cấp dịch vụ đóng rút cont hàng (nông sản: gạo,
phân bón, bột mì, sắt cuộn, máy móc thiết bị, hàng lạnh…). Dịch vụ kinh doanh
khai thác Depot (cấp hạ container, sửa chữa…).

`


9

Địa bàn hoạt động kinh doanh
ICD Tân Cảng Nhơn Trạch
-Địa điểm: Xã Phú Thạnh, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai.
- Diện tích: 135.000 m2.
-Trang thiết bị: 02 cẩu bờ Liebherr, 02 xe nâng hàng, 01 xe nâng rỗng, 05 đầu kéo.
n

ng gạo Tân Cảng – Nhơn Trạch


10

cốt lõi dịch vụ logistics trọn gói, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Tập trung
khai thác các mảng dịch vụ truyền thống: xếp dỡ container hàng rỗng, khai
thác Depot, ICD, vận chuyển đường bộ, sà lan.
- Về quản trị nhân sự: TCL chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, chuyên
môn nghiệp vụ phù hợp sản xuất cho lực lượng nhân sự, đồng thời tuyển dụng
nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tạo nguồn kế cận cho sự phát triển công ty
trong tương lai. Phân công công việc đúng với năng lực, trình độ người lao động.
- Với xã hội cộng ồng: Công ty đã giúp tạo thêm nhiều công việc cho nhân
lực tại địa bàn công ty cư trú. TCL duy trì thực hiện các hoạt động đền ơn
đáp nghĩa, đồng hành giúp trẻ đến trường…nhằm giúp đỡ cộng đồng, có trách
nhiệm xã hội.
Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ tổ chức biên chế bao gồm Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Đốc, Ban
Kiểm Soát và khối chuyên môn, nghiệp vụ ( chi tiết phụ lục 05).
Khối chuyên môn nghiệp vụ gồm 3 nhóm chính:
-Khối văn phòng gồm các đơn vị: Phòng Tài chính – Kế Toán; Phòng Kế
hoạch – Kinh doanh, Phòng Hành chính – Hậu cần, Phòng Tổ chức lao động –
Tiền lương, Phòng Kỹ thuật – Vật tư và Trợ lý chính trị công ty.
-Khối Sản xuất gồm các đơn vị: Phòng Cơ giới – Xếp dỡ, Phòng Điều độ, ICD
Tân Cảng – Nhơn Trạch.
-Khối công ty con, công ty liên kết gồm các đơn vị sau: Công ty CP Tân Cảng
128 – Hải Phòng, Công ty CP Tân Cảng Bến Thành, Công ty CP Cát Lái ESL và
Công ty CP tiếp vận Tân Cảng Đồng Nai.
Khối văn phòng và khối sản xuất của TCL với nhiều bộ phận chức năng, hoạt
động dưới sự quản lí chung của Hội đồng thành viên và Ban Giám Đốc.
+ Khối văn phòng: Đảm nhận các công việc quản lí, kinh doanh, vận hành tổ chức,
hành chính, vật tư và kinh doanh.

Quản lý, điều hành mục tiêu khai thác an toàn, hiệu quả phương tiện
thuộc quyền công ty quản lý và vệ tinh. Xây dựng kế hoạch sản xuất về công tác
xếp dỡ và vận chuyển, đóng rút, sửa chữa container giao nhận hàng hóa cho khách
hàng và hãng tàu.
Phòng Cơ Giới Xếp Dỡ

`


12

Chịu trách nhiệm quản lý, vận hành các trang thiết bị, phương tiện xếp
dỡ và điều hành nhân lực theo kế hoạch sản xuất tại các khu vực trực thuộc TCL
quản lý.
Căn cứ vào Quyết định 131/QĐ-TCL ban hành 01/02/2019, TCL có sự phân
công trách nhiệm và nhiệm vụ trong Ban Giám đốc, mỗi Phó Giám đốc phụ trách
một số dịch vụ, một số phòng chức năng, ví dụ: Giám Đốc trực tiếp phụ trách
Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh, Phòng Tài Chính Kế Toán; Phó Giám đốc sản xuất
phụ trách sản xuất gồm 2 phòng chức năng: Phòng Điều Độ và Phòng Cơ Giới; Phó
Giám đốc kỹ thuật phụ trách về an toàn – kỹ thuật quản lý: Phòng Kỹ Thuật Vật
Tư… Với đặc điểm của công ty sản xuất đặc thù lĩnh vực kinh doanh khai thác
Cảng, nên mỗi Phòng Ban có nhiệm vụ, chức năng khác nhau.
Dù bước đầu trao một số quyền tự chủ trong phạm vi công việc của người
lao động nhưng nhìn chung công ty vẫn còn xu hướng tập quyền khi các quyết định
đều bắt nguồn từ Ban Giám đốc hay Hội đồng thành viên. Từ các quyết định, kế
hoạch hành động chung, các Phó Giám đốc mới cụ thể hóa và phân chia công việc
cho từng phòng chức năng. Mọi vấn đề trong các phòng chức năng đều phải được
trưởng phòng xem xét và phê duyệt. Các vấn đề chuyên môn và liên quan đến nhiều
phòng/ban phải được sự phê duyệt của Ban Giám đốc. Cách tổ chức bộ máy như
vậy giúp cho TCL có được sự thống nhất cao và dễ kiểm soát trong việc thực hiện

Vị trí làm việc
29
Lao động gián tiếp
31.3%
25
Ban Giám Đốc
1%
Phân loại theo phân
Cán bộ quản lý
2
10%
công lao động
8
Nhân viên thừa hành
26
89%
12
8.8%
Phân theo đối tượng lao Sĩ quan, QNCN, CNVQP
6
động trong danh sách
Hợp đồng lao động
26
91.2%
8 Tiền Lương TCL)
(Nguồn: Tổng hợp dữ liệu từ phòng Tổ Chức Lao động
Đặc trưng nguồn nhân lực của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng
Trực thuộc hệ thống Tổng Công Ty Tân Cảng Sài Gòn do Bộ Quốc Phòng
quản lý, TCL thực hiện hai chức năng nhiệm vụ chính: nhiệm vụ quốc phòng – an
ninh và nhiệm vụ kinh tế. Do đó, TCL có đặc trưng nguồn nhân lực của đơn vị kinh