BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------

TRÁC VĂN LONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV
VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------------

TRÁC VĂN LONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV
VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) TẠI TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SỸ NGUYỄN ĐÌNH HÒA


3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3

4.

Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................4

5.

Ý nghĩa của đề tài...........................................................................................5

6.

Bố cục của đề tài ............................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........7
1.1.

Tổng quan về kênh phân phối ........................................................................7

1.1.1.

Khái niệm kênh phân phối .............................................................................7

1.1.2.

Vai trò kênh phân phối ...................................................................................7

1.1.3.

Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối .................................................17

1.2.3.

Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối ..............................................18

1.2.4.

Nhận diện tiềm tàng và giải quyết xung đột trong kênh ..............................21

1.2.5.

Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối ................22

1.2.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất đánh giá ............................22
1.2.5.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh ...............................................23
1.2.6.

Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ...................24

1.3.

Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưỏng đến quản trị kênh phân phối .......25

1.4.

Một số nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và mô

hình nghiên cứu của tác giả. ......................................................................................27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Kết quả kinh doanh của công ty Vissan giai đoạn 2012 - 2014...................32


2.1.7.

Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân phối

sản phẩm của Công ty Vissan tại TP.HCM ..............................................................32
2.2.

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty Vissan tại TP.HCM ...............................................................................................35
2.2.1.

Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM ...........35

2.2.2.

Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM ..........36

2.2.3.

Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM ....37

2.2.4.

Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM ......45

2.2.5.


3.2.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Vissan

tại thị trường TP.HCM ..............................................................................................61
3.2.1.

Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại TP.HCM ..........61


3.2.2.

Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại

TP.HCM ....................................................................................................................63
3.2.3.

Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột trong

kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM. .................................................68
3.2.4.

Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh hệ

thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM .........................................................69
3.2.5.

Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại



Kênh phân phối

KPIs

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

NPP

Nhà phân phối

Vissan

Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản

VMS

Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công việc và chi
phí ................................................................................................................................8
Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối ........................................................10
Hình 1.3: Các loại kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng ............................................12

Biểu đồ 2.8: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo dân số tại các
Quận Huyện ở TP.HCM............................................................................................48
Biểu đồ 2.9: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan thường xuyên cử cán bộ
xuống kiểm tra và hướng dẫn trưng bày sản phẩm tại kênh phân phối. ...................50
Biểu đồ 2.10: Ý kiến của khách hàng về việc sản phẩm Vissan tại kênh phân phối
có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác. .......................50
Biểu đồ 2.11: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về các chính
sách lương thưởng và phụ cấp...................................................................................51
Biểu đồ 2.12: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về chính sách
hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên. ............................................................................52
Biểu đồ 2.13: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về môi trường
làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương tại Vissan. ..................................53


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, từ ngày 11/01/2015, các nhà bán
lẻ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam. Sẽ
không có thời điểm nào thích hợp hơn cho các doanh nghiệp bán lẻ nội thay đổi
chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm thu hút khách hàng và gia tăng thị phần hơn
thời điểm này. “Cạnh tranh toàn cầu” sẽ ngày càng khốc liệt và là một thách thức vô
cùng to lớn đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Trong bối cảnh những
“người khổng lồ” nước ngoài bắt đầu liên doanh với các doanh nghiệp trong nước
đầu tư vào ngành kinh doanh thực phẩm và hàng tiêu dùng điển hình như Walmart
(Mỹ), Aeon (Nhật bản) với doanh số hàng trăm tỉ USD/năm. Chưa kể đến Big C,
Metro, LotteMart, Co.opmart đều đang tiếp tục mở nhiều cửa hàng, trung tâm
thương mại và siêu thị ở TP.HCM. Với số vốn lớn và nguồn nhân lực giàu kinh
nghiệm, các tập đoàn trên đang gia tăng thị phần và mức độ cạnh tranh thông qua

5.91% thấp hơn so với mức tăng trưởng của các công ty cùng ngành như Tập đoàn
Masan với mức tăng trưởng doanh thu thuần 35% và tăng trưởng lợi nhuận sau thuế
56%, công ty CP Đồ Hộp Hạ Long với mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế 39%.
Xét về mặt định hướng loại kênh phân phối chủ đạo: Vissan vẫn còn phụ
thuộc nhiều vào kênh truyền thống như chợ, nhà phân phối và đại lý trong khi hệ
thống các siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang ngày càng mở
rộng tại TP.HCM chỉ chiếm tỷ trọng 40% tổng doanh thu của Vissan trong năm
2013 và giảm xuống còn 36% trong năm 2014.
Xét về mật độ bao phủ tại TP.HCM: các cửa hàng GTSP của Vissan đang tồn
tại thực trạng thừa và thiếu, điển hình như thừa tại Quận Phú Nhuận với 2 Cửa hàng
hoạt động rất gần nhau là Cửa hàng GTSP 83 Trần Hữu Trang và Cửa hàng GTSP
123B Trần Hữu Trang hoặc Quận Gò Vấp với cửa hàng Vissan 1/1B Thống Nhất và
Cửa hàng Vissan 114/4A1 Thống Nhất trong khi tại các huyện ngoại thành như Hóc
Môn, Bình Chánh, Nhà Bè, Cần Giờ và Củ Chi lại có rất ít các cửa hàng GTSP.


3

Chính vì vậy, một sự cấp thiết trong việc đánh giá lại hệ thống phân phối của
Vissan cũng như đưa ra các giải pháp kịp thời trong thời điểm hiện nay nhằm gia
tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao doanh số và phát triển hệ thống phân phối được
nhìn nhận là một mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển toàn hệ thống của
Vissan giai đoạn 2015 -2020.
Sau khi tham khảo một số bài nghiên cứu chỉ ra rằng địa điểm kênh phân
phối có ảnh hưởng trực tiếp đến việc mua thực phẩm ở kênh siêu thị (Chu Nguyễn
Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật, 2013) và một số khác cung cấp mô hình đánh giá
hiệu quả của từng loại kênh phân phối thực phẩm (Consoli, M.A. et al., 2004), tác
giả nhận thấy cần phải đưa ra các giải pháp thực tế thông qua quá trình phỏng vấn
sâu các chuyên gia, thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp từ các cửa hàng GTSP, siêu
thị, cửa hàng tiện lợi, nhân viên bán hàng cũng như khách hàng trong kênh phân

trường thành phố Hồ Chí Minh.
 Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 6/2014 đến
tháng 06/2015.
-

Đối tượng khảo sát: bài nghiên cứu tập trung khảo sát 3 đối tượng chính của
kênh phân phối Vissan tại TP.HCM gồm: nhân viên bán hàng của Vissan,
các trung gian phân phối và người tiêu dùng sản phẩm của Vissan.

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu
là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: là phương pháp nghiên cứu chính trong bài nghiên
cứu. Từ lý thuyết quản trị kênh phân phối và các mô hình kiểm định độ tin cậy của
các thang đo trong các bài nghiên cứu khác, tác giả xây dựng thang đo của các yếu
tố quan trọng thể hiện công tác quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM.
Sau đó tác giả phỏng vấn 3 chuyên gia gồm 1 Phó giám đốc và 2 giám sát bán hàng
của phòng Kinh doanh đang công tác tại Vissan để bổ sung hoàn chỉnh thang đo của
các yếu tố quan trọng nhằm xây dựng bảng khảo sát. Sau khi có kết quả khảo sát,
tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 3 chuyên gia để phân tích kỹ lưỡng hơn thực trạng,
xác định được nguyên nhân của vấn đề và đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn
thiện quản trị kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.
Nghiên cứu định lượng: là phương pháp nghiên cứu hỗ trợ cho nghiên cứu
định tính. Dữ liệu để phục vụ nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát bằng bảng
câu hỏi. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với cỡ mẫu là 107 nhân viên bán hàng
của Vissan, 151 trung gian phân phối và 354 khách hàng đã từng mua sản phẩm của
Vissan ở khu vực Tp.HCM. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi được soạn sẵn
với các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối với thang đo Likert 5
bậc. Các phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm phân tích


Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị kênh phân phối: khái
niệm về kênh phân phối, vai trò và chức năng kênh phân phối, các dòng chảy trong
kênh phân phối, phân loại kênh phân phối, bản chất quản trị kênh phân phối, tuyển
chọn thành viên kênh, quản lý các dòng chảy trong kênh, giải quyết xung đột trong
kênh, đánh giá các thành viên kênh, chính sách động viên khuyến khích thành viên
kênh, các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối, một số
bài nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và mô hình nghiên
cứu của tác giả.


6

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công
ty Vissan tại TP.HCM
Giới thiệu tổng quan về công ty, các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến
quản trị kênh phân phối Vissan tại TP.HCM, thực trạng hệ thống phân phối của
Vissan và những hạn chế trong việc quản trị kênh phân phối của công ty.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm
của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại TP.HCM
Nội dung chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan tại thị trường TP.HCM.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.

Tổng quan về kênh phân phối

ngược lại. Việc phát triển các kênh phân phối góp phần tối thiểu hóa tổng số các
trao đổi hay số lần tiếp xúc bán cần thiết nhưng vẫn đảm bảo phân phối hàng rộng
khắp và thỏa mãn thị trường mục tiêu (Hình 1.1)

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công việc
và chi phí
Nguồn: Philip Kotler, 1991, trang 593
Trong nền kinh tế hiện đại, doanh nghiệp có thể sản xuất mang tính thời vụ
trong khi tiêu dùng lại diễn ra quanh năm hoặc ngược lại, sự khác biệt về thời gian
này được giải quyết thông qua việc chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến kênh phân
phối đúng thời gian và dự trữ hàng hóa tại các kênh phân phối nhằm thỏa mãn
khách hàng và tiết kiệm chi phí lưu kho cho nhà sản xuất. (Trương Đình Chiến,
2012)
Kết hợp với ba khác biệt trên còn có sự khác biệt về thông tin, giá trị và
quyền sở hữu được giải quyết thông qua cách thức tổ chức quá trình phân phối tiêu
thụ sản phẩm. Qua hoạt động phân phối, công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh
doanh với khách hàng và kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing như
khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mãi nhằm thích ứng thị trường. Các chức


9

năng cơ bản của hệ thống kênh phân phối giúp làm điều đó. (Trương Đình Chiến,
2012)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu
như sau:
-

Nghiên cứu thị trường: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu


Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán
hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

-

San sẻ rủi ro. Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt động
của kênh phân phối như thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm bị hư
hỏng. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)
Một tập hợp các chức năng trên được thực hiện thường xuyên bởi các thành

viên kênh được gọi là dòng chảy trong kênh phân phối.


10

1.1.4. Dòng chảy của kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng chảy.
Các dòng chảy trong kênh mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng chảy trong
kênh được chia thành 3 nhóm: nhóm dòng chảy tương tác một chiều từ nhà sản xuất
đến trung gian phân phối (nếu có) và đến người tiêu dùng gồm dòng chuyển quyền
sở hữu, dòng vận động vật chất của sản phẩm và dòng xúc tiến; nhóm dòng chảy
tương tác hai chiều giữa các thành viên trong kênh gồm dòng thông tin, dòng đàm
phán, dòng tài chính, dòng chia sẻ rủi ro và dòng đặt hàng; cuối cùng là nhóm dòng
chảy tương tác ngược chiều từ người tiêu dùng trở lại trung gian phân phối (nếu có)
và trở lại nhà sản xuất gồm dòng thanh toán và dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói
(Hình 1.2).

Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối
Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012, trang 37.

viên kênh khi phát sinh rủi ro. Các thành viên kênh đôi khi chuyển rủi ro này cho
các công ty bảo hiểm.


12

(8) Dòng đặt hàng: đó là cách thức thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng từ
người tiêu dùng hoặc người mua đến nhà sản xuất để nhà sản xuất làm các quyết
định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn hàng nhận được.
(9) Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh
toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian phân phối và trở lại nhà sản xuất.
Tham gia vào dòng này ngoài các thành viên kênh có thể có các ngân hàng đóng vai
trò trung gian thanh toán.
(10) Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: đó là việc thu hồi các bao gói và
tái sử dụng nhằm tiết giảm chi phí của nhà sản xuất và bảo vệ môi trường. (Trương
Đình Chiến, 2012)
Tùy từng loại kênh phân phối sẽ có nhiều hay ít dòng chảy vận động không
ngừng trong quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu
trên thị trường của doanh nghiệp.
1.1.5. Phân loại kênh phân phối
1.1.5.1.

Phân loại kênh phân phối theo số cấp của kênh

Hình 1.3: Các loại kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng
Nguồn: Philip Kotler, 1991, trang 596
Kênh không cấp (kênh trực tiếp): Là kênh không có các thành viên trung
gian, nhà sản xuất sản phẩm trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.
Khi đó nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh. Điển hình như bán


Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS):
Các thành viên tham gia kênh mong muốn phụ thuộc lẫn nhau và họ nghĩ khi

liên kết chặt chẽ và thành một thể thống nhất sẽ tốt hơn so với các kênh thông
thường. VMS được phân loại thành:
Kênh VMS tập đoàn: là sự kết hợp cả sản xuất và phân phối về cùng một chủ
sở hữu. Chủ sở hữu ở đây có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hay nhà bán lẻ.
Kênh VMS hợp đồng: Đây là một hệ thống gồm các công ty độc lập, gắn bó
và phụ thuộc lẫn nhau thông qua quan hệ hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả cao hơn


14

so với khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các thành viên trong kênh đã tự tổ
chức liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau như: chuỗi cửa hàng bán lẻ
tự nguyện được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hóa, các tổ chức hợp tác
bán lẻ và kênh nhượng quyền kinh doanh.
Kênh VMS được quản lý: các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối
đạt được sự phối hợp không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà
bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Sự lãnh
đạo thuộc về một hay vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh. Thành viên đó
có thể là nhà sản xuất hoặc nhà phân phối có uy tín. (Trương Đình Chiến, 2012)
-

Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều ngang:
Trong hệ thống này hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau hợp lực

lại cùng khai thác thị trường nhằm gia tăng khả năng về vốn, nhân lực và tài sản
đồng thời chia sẻ rủi ro trong kinh doanh với nhau. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)
-

Kênh hiện đại
Bán hàng tập trung ở một điểm
lớn với nhiều mặt hàng đa đạng,
cách quản lý chuyên nghiệp và
đến trực tiếp tay người tiêu dùng
như các loại siêu thị, cửa hàng
tiện lợi, trung tâm thương mại.

Số lượng thành viên trong hệ Nhà sản xuất có thể quản lý trực
Ưu điểm

thống phân phối nhiều và nhà tiếp. Tiếp cận trực tiếp người tiêu
sản xuất chỉ cần quản lý nhà dùng. Có hệ thống bán lẻ có
bán sỉ.
Khó kiểm soát về chiết khấu và

Khuyết điểm

giá cả trên thị trường, dễ xảy ra
tình trạng xung đột giá và khu
vực bán hàng.

thương hiệu và chuyên nghiệp.
Số lượng thành viên không rộng
khắp các tỉnh thành, chỉ tập trung
ở các thành phố.

Lâu đời. Cần đội ngũ quản lý Mới hình thành cần các hoạt động
đại lý nhiều.