BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –
CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)
Mã số :60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài ................................................................. 1

2.

Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài ................................................................... 2

3.

Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài .................................................................... 2

4.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 4

5.

Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài ..................................... 4

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 4

7.

Kết cấu đề tài nghiên cứu ................................................................................... 4

Chƣơng I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ............................. 6
Giới thiệu chƣơng I: ......................................................................................................... 6
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 6

của nhân viên ........................................................................................................... 13
1.3.3.

Những lỗi cần tránh trong đánh giá ........................................................... 14

1.4.

Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên .......... 16

1.5.

Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........... 18

1.5.1.

Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. ............................................................ 19

1.5.2.

Phƣơng pháp so sánh cặp. .......................................................................... 19

1.5.3.

Phƣơng pháp bảng điểm. ........................................................................... 19

1.5.4.

Phƣơng pháp lƣu giữ.................................................................................. 20

1.5.5.

2.1.2.

Đôi nét về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN TP HCM .... 31

2.1.3.

Sơ lƣợc về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Ngân hàng Shinhan ........... 32

2.1.4.

Đặc điểm về nguồn nhân lực đang đƣợc sử dụng tại Shinhan CN HCM .. 33

2.2.

Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM ....................................................................................................... 35
2.2.1.

Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM ................................................................................................... 35
2.2.1.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc trong chi nhánh ................................................................................................ 36
2.2.1.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................ 37
2.2.1.3. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên .... 40
2.3.

Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng


3.3.3.

Đào tạo cho lãnh đạo và CBQL về các kỹ năng đánh giá kết quả công

việc…… .................................................................................................................. 77
3.3.4.

Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc................ 83

3.3.5. Kết hợp phỏng vấn đánh giá, tăng cƣờng thu hút sự quan tâm của nhân
viên trong hoạt động đánh giá công việc................................................................. 86
Tóm tắt chƣơng III ......................................................................................................... 90
PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................... 91
1.

Kết luận............................................................................................................. 91

2.

Hạn chế của đề tài ............................................................................................. 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCH

: Bảng câu hỏi


: General manager – Giám đốc

KPI

: Key Performance Indicator
Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

MR

: Deputy manager, Manager – Trƣởng phòng

NLĐ

: Ngƣời lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

RM

: Relationship Manager- Quan hệ khách hàng.

SHINHAN

: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam

SR


Hình 2.3: Trình độ lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.4: Độ tuổi lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.5: Thâm niên lao động tại Shinhan- CN HCM
Hình 2.6: Quy trình đánh giá nhân viên
Hình 2.7: Kết quả khảo sát về thang điểm và tầm quan trọng các trọng số tiêu chí
đánh giá thực hiện công việc
Hình 2.8: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cảm tính
Hình 2.9: Kỹ năng đánh giá
Hình 2.10: Nhân viên không quan tâm đến HTĐG hiện nay
Hình 2.11: Công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá nhân viên
Hình 2.12: Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc
Hình 2.13: Định vị vấn đề cần cải thiện trong đánh giá
Hình 3.1: Sơ đồ lợi ích của phân tích công việc


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 01 : BCH khảo sát đánh giá
Phụ lục 02 : BCH thảo luận nhóm
Phụ lục 03 : Kết quả khảo sát
Phụ lục 04 : Phiếu đánh giá nhân viên – Staff Performance Appraisal
Phụ lục 05 : Quy trình thực hiện nghiên cứu


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài
Thế giới đang thay đổi và phát triển không ngừng. Tính chất toàn cầu hóa

nhân sự liên tục tuyển mới làm tăng chi phí đào tạo cho nhân viên và tuyển dụng
nhân sự trong thời gian gần đây.


Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc trong xu hƣớng tồn tại và phát triển hiện nay, tác giả đã quyết định thực hiện
đề tài “Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan- CN HCM” nhằm hỗ trợ và giúp ích
cho tổ chức làm mình đang làm việc phát triển ngày một tốt hơn. Kết quả nghiên
cứu và những giải pháp đề xuất sẽ giúp cho Ngân hàng có đƣợc những bƣớc xây
dựng và điều chỉnh thích hợp trong chiến lƣợc nhân sự sắp tới, phù hợp với mục
tiêu đƣợc đặt ra, và cũng là một trong những vấn đề đáng đƣợc quan tâm và cần
phải đầu tƣ đúng mức hiện nay.
2. Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:
 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
 Xác định các nguyên nhân làm cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc
chƣa mang lại hiệu quả tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
3.1.

Nguồn dữ liệu

Đề tài thực hiện dựa trên việc thu thập 2 loại thông tin:
 Thông tin thứ cấp là các nguồn tài liệu nội bộ nhƣsố liệu thống kê, báo cáo
của phòng nhân sự, nguồn tài liệu bên ngoài nhƣ bài nghiên cứu, sách trên

Tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2015). Tham khảo ý kiến các chuyên gia từ phòng Nhân sự của Ngân hàng
để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công
việc, lƣơng thƣởng, phúc lợi, môi trƣờng làm việc gồm 22 biến quan sát (xem Phụ
lục 01) để tiến hành khảo sát thông qua các anh chị em nhân viên tại Ngân hàng
Shinhan- CN HCM.
Dữ liệu khảo sát đƣợc thiết kế dƣới dạng bảng bao gồmtiêu chí các hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để thu thập mức độ đồng ý với
các tiêu chí đã nêu ra trong bảng khảo sát.


4

Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc gửi tới 58 ngƣời và kết quả thu về đƣợc 53 phiếu hợp
lệ (phụ lục 02). Dữ liệu đƣợc nghiên cứu, phân tích ở mức độ thống kê mô tả dựa
trên phần mềm Excel.
4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu đƣợc giới hạn trong phạm vi nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV
Shinhan Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.
5. Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài
Trong phạm vi đề tài:
 Đối tƣợng nghiên cứu là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM.
 Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV Shinhan
Việt Nam- CN HCM.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện có ý nghĩa trực tiếp đến Ngân hàng TNHH
MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM nói riêng và hệ thống Ngân hàng Shinhan
Việt Nam nói chung, đề tài đƣợc nghiên cứu dựa trên thực trạng việc đánh giá
nhân viên hiện nay, một trong những lý do nhảy việc quá nhiều trong chi nhánh.



Chƣơng III: Đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu khảo sát nhằm đề xuất các

giải pháp dựa trên các vấn đề và nguyên nhân gặp phải.
Phần kết luận: Tóm lƣợt nghiên cứu và chỉ ra những hạn chế của đề tài, mang lại
cái nhìn tổng quát về hƣớng nghiên cứu tốt hơn cho các đề tài sau.


6

Chƣơng I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Giới thiệu chƣơng I:
- Tìm hiểu các khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Tìm hiểu mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá và lựa chọn mô
hình phù hợp cho tổ chức.
- Tìm hiểu về các phƣơng pháp đánh giá công việc đang có cũng nhƣ là mô hình mà
tổ chức đang áp dụng.
1.1.Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
NNL vốn là con ngƣời, là một dạng tài nguyên đặc biệt, đƣợc nhiều tác giả
nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến nay, khái niệm NNL đang
đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm: NNL là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các
doanh nghiệp (Nguyễn Thành Hội và Phan Thăng, 2007).
NNL của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có

của doanh nghiệp.


Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm bồi dƣỡng,

nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập
thể ngƣời lao động trong doanh nghiệp có đƣợc kỹ năng, trình độ lành nghề, cần
thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ
nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp
cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể năng lực thực tế của cán bộ nhân viên và
tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, còn
nhân viên cũ thì đƣợc chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức
chiều sâu đối với công việc của mình.


8

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhập hóa kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ quản lý và cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ.


Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu

quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc động viên nhân
viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh
nghiệp.
Các biện pháp mạnh nhƣ: mạnh dạn giao cho nhân viên dƣới quyền các công

viên là một hệ thống chính thức, nhƣ vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến
trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đƣợc thực hiện theo định kỳ tùy
theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2. Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Grote (2010) đã nhận định rằng: ―Đánh giá thực hiện công việc có ảnh
hƣởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và công việc hơn những tiến trình quản lý
khác. Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có
hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì đông cơ thúc đẩy nhân viên‖.
Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, & Teeley, (2008) cho rằng đánh giá kết quả
thực hiện công việc có hai mục đích chính: Sự tiến triển của nhân viên và quản trị
nhân sự hiệu quả.
Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể
mang lại lơi nhuận cho tổ chức. Decarlo và Leigh (1996) cho rằng tiến trình đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng đƣợc thực hiện bởi nhà
quản lý có ảnh hƣởng đến tiến trình thực hiện, điều này đƣợc công nhận rõ ràng. Sự
nhận thức này đƣợc dựa trên kết luận của họ rằng: ―không có yếu tố nào khác ảnh
hƣởng đến thái độ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đánh giá kết quả thực hiện
công việc‖.
Sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc cung cấp thông tin cho nhân viên
để xem xét lại kết quả mong đợi, nhân viên có khả năng để cố gắng đạt đƣợc những
kết quả mong đợi đó khi họ đƣợc chỉ dẫn bởi ngƣời quản lý (Jaworski & Kohli,
1991).
Theo Trần Kim Dung, 2015 thì quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính
thức đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:
-

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng để nhân viên biết họ cần phải làm gì và

đạt đƣợc kết quả cụ thể nào.



dƣới về vấn đề liên quan đến công việc.
-

Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thƣởng và kỷ luật.
-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp doanh

nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
nhƣ tuyển chọn, định hƣớng, hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công.
1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm
mới trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣng chỉ trong thời gian gần đây hoạt
động này mới đƣợc đánh giá quan trọng trong doanh nghiệp. Theo Armstrong và
Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không những là
công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp
nhân viên của mình hiểu đƣợc những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó có
những nỗ lực để đạt đƣợc những kỳ vọng đó, ngoài ra họ còn có cơ hội thảo luận
đóng góp vào mục tiêu đội nhóm cũng nhƣ của tổ chức.


11



Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép ngƣời quản lý

1.3.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên
Theo nghiên cứu của George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe;
Robert Nyamao Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012 thì các yếu tố ảnh hƣởng đến
hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhƣ sau:


12

Biến độc lập:
- Quá trình thực hiện - X1
- Mối quan hệ giữa các bên - X2
- Độ chính xác của ngƣời đánh
giá - X3

Biến phụ thuộc:Hệ
thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc
của nhân viên - Y

- Những yếu tố thông tin - X4
- Thái độ của nhân viên - X5

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGKQTHCV của nhân viên
(nguồn: George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe; Robert Nyamao
Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012)

thiết kế trong phiếu đánh giá.



Tính nhạy cảm: Trong hệ thống đánh giá đòi hỏi có các công cụ đo lƣờng để
có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những
ngƣời không hoàn thành tốt công việc.



Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Hệ thống đánh giá phải
đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau về một
NLĐ duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ bản.



Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp
phải đƣợc NLĐ chấp nhận và ủng hộ.



Tính thực tiễn: Ngoài các yêu cầu trên, các phƣơng tiện đánh giá cũng
cần phải đƣợc thực hiện một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với
NLĐ và ngƣời quản lý để có thể đƣợc sử dụng rộng rãi trên thực tế.

Các cách thức để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thông qua việc
đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân lực khác có liên quan:


Công tác phân tích công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

Công tác quản trị tiền công, tiền lương: kết quả đánh giá thực hiện công việc
là cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho ngƣời lao động. Việc đánh giá
đƣợc thực hiện chính xác, công bằng là cơ sở để có một hệ thống lƣơng công
bằng và hợp lý. Thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc phản ánh đúng kết quả
thực hiện công việc của họ.



Công tác tạo động lực cho người lao động: Nếu nhƣ công tác đánh giá thực
hiện công việc đƣợc thực hiện tốt, kéo theo các hoạt động khác cũng có những
kết quả khả quan, thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa tất cả mọi
ngƣời. Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt đƣợc, từ đó có
động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và
giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong quản lý.

1.3.3. Những lỗi cần tránh trong đánh giá
Khi đã xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá đáp ứng đƣợc tất cả các yêu cầu
trên nhƣng có thể khi tiến hành đánh giá thì lại không hiệu quả, không thực hiện các
mục tiêu đề ra do khi đánh giá chúng ta đã mắc phải các lỗi chủ quan. Vì vậy, khi
tiến hành đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần tránh các lỗi này (John
M.Ivancevich, 2010):