BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LÊ THỊ THÙY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN
2007-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006


-1-

MỤC LỤC
Lời mở đầu
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC CẠNH TRANH TRONG
LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
-71.1 Khái niệm về chiến lược

-7-

1.2 Chiến lược cạnh tranh

-9-

1.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát


- 17 -

1.3.2.1 Môi trường vó mô

- 17 -

1.3.2.2 Môi trường vi mô

- 18 -

1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn nhất
Trung Quốc
- 20 1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc
- 20 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam
Kết luận chương 1

- 23 -

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) - 25 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

- 25 -

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV

- 25 -

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2001-2005


2.2.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

- 42 -

2.2.3.1 Môi trường vó mô

- 42 -

2.2.3.2 Môi trường vi mô

- 46 -

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

- 55 -

2.2.5 Đánh giá chung về vò thế cạnh tranh của BIDV:
Kết luận chương 2

- 56 -

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007- 2015
61 3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược của BIDV giai đoạn 2007 - 2015

- 61 -

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

- 61 -


3.3.2.1 Đa dạng hoá sản phẩm, dòch vụ

- 74 -

3.3.2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

- 77 -

3.3.3 Xúc tiến, truyền thông và quảng bá thương hiệu

- 78 -

3.3.4 Các giải pháp về nguồn nhân lực

- 80 -


-3-

3.3.4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học 80 3.3.4.2 Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch

- 81 -

3.3.4.3 Công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên

- 81 -

3.3.4.4 Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng nhân viên mới. - 82 3.3.5 Các giải pháp về năng lực quản lý và điều hành ngân hàng.



LỜI MỞ ĐẦU
1. Ý nghóa của đề tài:
Vào ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của
Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO. Có lẽ đến nay không còn phải nói nhiều
về các thách thức và cơ hội mở ra cho Việt Nam sau cột mốc này mà phải vạch
ra những chương trình hành động cụ thể để hoá giải các thách thức và nắm bắt
những cơ hội đó. Mặc dù chỉ với 60 trang tài liệu thể hiện các cam kết của Việt
Nam về dòch vụ, ít hơn số 560 trang tài liệu của các cam kết về hàng hoá, nhưng
lónh vực dòch vụ được cảnh báo sẽ có những thay đổi mạnh mẽ nhất, cạnh tranh
khốc liệt nhất, trong đó chiếm nhiều sự quan tâm hơn cả là ơ ûlónh vực tài chính –
ngân hàng. Vì đây là mạch máu luân chuyển các dòng vốn đến tất cả các ngành,
các lónh vực của toàn nền kinh tế.
Các cam kết cụ thể của Việt Nam đối với WTO sẽ trở thành cơ sở đề ra
chiến lược cho từng doanh nghiệp. Hơn bao giờ hết, nỗ lực trên bàn đàm phán sẽ
chuyển thành nỗ lực vạch ra chiến lược chung cho quốc gia, chiến lược riêng cho
từng ngành, từng lónh vực, từng doanh nghiệp đònh ra hướng đi riêng. Trong xu
thế chung đó, là một NHTMQD có truyền thống, Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam phải cần một chiến lược cạnh tranh như thế nào để tồn tại và
phát triển trong thời gian tới.
Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược cạnh tranh của Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2007 - 2015” làm luận văn thạc
sỹ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu
-

Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về

chiến lược, chiến lược cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh


- Về thời gian: Thời gian phân tích là giai đoạn 2001-2005.
4. Phương pháp nghiên cứu:
-

Phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp một số chuyên viên cao cấp

của NHNN, ban lãnh đạo BIDV, và các kế toán trưởng, giám đốc của các doanh
nghiệp đang quan hệ với BIDV.
-

Khảo sát thực tế: qua quá trình công tác 5 năm tại BIDV ở bộ phận tín

dụng, tác giả đã tìm hiểu về các mặt hoạt động của BIDV, nhu cầu của khách
hàng, những xu hướng mới, các chính sách, các chiến lược của ngành ngân hàng
Việt Nam nói chung, các ngân hàng Việt Nam nói riêng.


-6-

-

Điều tra thống kê: qua phỏng vấn bằng phiếu câu hỏi gửi đến trên 300
người đang công tác trong hệ thống BIDV từ cấp lãnh đạo cho đến các
nhân viên nghiệp vụ và đã nhận được 112 phiếu phản hồi hợp lệ. Mục
tiêu của việc điều tra là phác hoạ bức tranh tổng quan mang tính tham
thảo từ những người hiểu rõ BIDV nhất.

5. Các nội dung và khung nghiên cứu:
-


-

BIDV đi đến đó như thế nào? -> Xây dựng chiến lược cạnh tranh. Xác
đònh các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh để đạt mục tiêu.

Khung nghiên cứu của luận văn
Môi trường bên trong

Xét lại hoạt
động kinh
doanh, và nhiệm
vu kinh doanh

Vò thế cạnh tranh

Môi trường bên ngoài

Thông tin phản hồi

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Giải
pháp
Lựa chọn chiến lược


-7-


hoạt động của công ty.
Michael E. Porter cũng cho rằng, chiến lược là sự tạo ra vò thế độc đáo và
có giá trò bao gồm sự khác biệt hoá (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh
đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp.
Trong quân sự, cần có chiến lược để chiến thắng kẻ thù, trong kinh doanh
chiến lược là hành động để doanh nghiệp chiến thắng chính mình (chiến lược
phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh). Trong quá trình đó,
doanh nghiệp cần phải trả lời những câu hỏi chủ yếu sau: năng lực của doanh
nghiệp có gì nổi trội ?(các giá trò gia tăng nội sinh, ngoại sinh của sản phẩm,
năng lực lõi của doanh nghiệp), môi trường xung quanh như thế nào?, tổ chức sẽ
thay đổi như thế nào để quản lý chiến lược thành công? Văn hoá tổ chức cần
phải như thế nào để quản lý chiến lược thành công? Vai trò người lãnh đạp trong
quản lý chiến lược?
Để xây dựng một chiến lược, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi chiến
lược lớn:
-

Chúng ta đang ở đâu?

-

Chúng ta muốn đi đến đâu?: ngành kinh doanh cần thâm nhập và vò trí
thò trường cần đạt được, nhu cầu người mua và các nhóm người mua
cần phục vụ, đầu ra cần đạt được.

-

Chúng ta đến được vò trí mong muốn như thế nào? Câu trả lời “Chúng
ta đến được vò trí mong muốn như thế nào?” chính là nội dung chiến

(1) Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của chiến lược này là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản
xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách
có tính chức năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này.


- 10 -

Các ưu điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:
-

Đem lại cho ngân hàng lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù trong

ngành đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ
-

Bảo vệ ngân hàng trước sự đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác.
Các nhược điểm của chiến lược chi phí thấp nhất:

- Những thay đổi công nghệ làm giảm ý nghóa hay giá trò của những gì
ngân hàng đã đầu tư hoặc đã học hỏi;
- Những ngân hàng mới vào hoặc những ngân hàng đi sau sẽ bắt chước
hoặc sẽ đầu tư vào những phương tiện tân tiến nhất của ngân hàng;
- Ngân hàng không có khả năng thấy được những thay đổi về sản phẩm
hoặc marketing cần có vì quá tập trung chú ý đến chi phí thấp;
- Lạm phát làm bó hẹp khả năng duy trì một sự khác biệt về giá cả để đối
ứng lại những hình ảnh, nhãn hiệu, hoặc sự dò biệt hoá của các đối thủ cạnh
tranh.
(2) Chiến lược dò biệt hoá sản phẩm và dòch vụ
Chiến lược dò biệt hoá sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm mà toàn

lược có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng
lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là ngân hàng đạt được sự dò biệt hoá do phục vụ
tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc giảm được phí tổn, hoặc cả hai.
Các ưu điểm của chiến lược tập trung:
- Giúp ngân hàng có thể kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
- Tạo cho ngân hàng một bức tường ngăn chặn các lực lượng cạnh tranh
- Cho phép ngân hàng lựa chọn các thò trường ít bò ảnh hưởng nhất của các
sản phẩm thay thế, hoặc thò trường nơi các đối thủ cạnh tranh yếu nhất.
Các nhược điểm của chiến lược tập trung:


- 12 -

- Sự khác biệt về phí tổn so với các đối thủ phục vụ thò trường đại trà sẽ lớn
dần làm ngân hàng mất lợi thế về giá cả hoặc cân bằng lại sự dò biệt hoá;
- Mục tiêu chiến lược và thò trường về những khác biệt trong các sản
phẩm/dòch vụ mà người tiêu dùng mong ước sẽ thu hẹp dần về tổng thể;
- Các đối thủ cạnh tranh tìm được những thò phần con trong thò trường vốn
là mục tiêu chiến lược của ngân hàng và đánh bại chiến lược tập trung ấy bằng
một chiến lược tập trung còn chuyên biệt và tập trung hơn.
BẢNG 1.1 – Ba chiến lược tổng quát
MỤC TIÊU CHIẾN
LƯC

LI THẾ CHIẾN LƯC

Toàn ngành

Tính độc nhất vô nhò theo
cảm nhận của khách hàng

hỗn hợp đặc biệt cho một số loại khách hàng nhất đònh đại diện cho một bộ phận
trong ngành. Chân lý cơ bản trong chiến lược này là doanh nghiệp không thể làm
mọi thứ đều rất tốt cho mọi người. Chiến lược đòi hỏi sự lựa chọn. Các nhà quản
trò doanh nghiệp phải quyết đònh doanh nghiệp muốn đem lại giá trò cụ thể nào
cho ai. Có thể doanh nghiệp có mục tiêu khách hàng rộng, nhưng không nên tìm
cách đem đến cho khách hàng mọi loại giá trò mà khách hàng muốn. Tốt hơn,
một đối thủ cạnh tranh theo bề rộng nên tập trung vào các nhu cầu chung, đa
dạng và tập trung làm cho việc đáp ứng các nhu cầu này có tính độc đáo.
Nguyên tắc thứ ba: là, cách làm khác biệt của doanh nghiệp phải hàm
chứa cả các tính chất lợi và bất lợi so với các cách khác. Việc doanh nghiệp
phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể với một giá trò cụ thể sẽ phải
khác với việc chuyển các giá trò khác đến các khách hàng khác. Nếu không, vò
trí của doanh nghiệp sẽ dễ dàng bò bắt chước hoặc sao chép.
Trên đây là những vấn đề lý thuyết về chiến lược cạnh tranh và những
nguyên tắc để xây dựng chiến lược cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp nói chung.
Tuy nhiên, ngân hàng là một ngành kinh doanh khá đặc thù, một ngành dòch vụ
cao cấp, vì thế khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cho ngân hàng cần phải quan
tâm đến những yếu tố sau.
1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
1.3.1.1 Tiềm lực tài chính
Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lónh vực ngân hàng,
đó là yếu tố quyết đònh đến năng lực cạnh tranh. Một ngân hàng có tiềm lực tài
chính càng mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân
hàng, sẽ càng giảm. Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:


- 14 -

Quy mô vốn và mức độ an toàn vốn: thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như:

- 15 -

tự động ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi
ro… trong nội bộ ngân hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các
ngân hàng cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một một ngân
hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công
nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở (nghóa là khả năng đổi mới) của
các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.
1.3.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp
cũng như ngân hàng nào. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một doanh
nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành
thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp.
Nhân sự của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân
hàng, đồng thời cũng là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. So với các ngành
khác, các phẩm chất quan trọng đối với một nhân viên ngân hàng là: “sự trung
thực, độ tin cậy, tính cẩn thận và tinh thần sẵn sàng tiếp thu tư tưởng mới trong
quá trình đáp ứng các nhu cầu về dòch vụ của khách hàng”( 1 )
Ngân hàng là một ngành đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và
trình độ cao được tích luỹ theo thời gian. Một ngân hàng có tốc độ luân chuyển
nhân viên cao sẽ không phải là một ngân hàng có lợi thế về nguồn nhân lực.
Quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên ngân hàng thường rất tốn kém
cả về thời gian và công sức. Hiệu quả của các chính sách nhân sự, đặc biệt là
chính sách tuyển dụng, cơ chế thù lao là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả
năng duy trì một đội ngũ nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng.
1.3.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trò, ban
giám đốc ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng

(1) Peter Rose, Quản trò Ngân hàng thương mại, bản dòch của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Tài chính, 2001, tr 21.



- 17 -

hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như
vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh.
Mức độ đa dạng hoá các dòch vụ cung cấp cũng là một yếu tố tạo nên lợi
thế cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có nhiều loại hình dòch vụ
cung cấp phù hợp với nhu cầu thò trường sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh
tranh. Sự đa dạng hoá các dòch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn đònh
hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Tất nhiên, sự
đa dạng hoá các dòch vụ cần phải được thực hiện trong sự tương quan so với các
nguồn lực hiện có của ngân hàng. Nếu không, việc triển khai quá nhiều dòch vụ
có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các
nguồn lực.
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Môi trường vó mô
Việc phân tích môi trường vó mô giúp các nhà quản trò ngân hàng trả lời
cho câu hỏi: Ngân hàng đang trực diện với những gì?
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng là:
giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tỷ lệ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thu nhập thực tế bình
quân đầu người, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chính
sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, …
Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trò
Luật pháp, Chính phủ và chính trò là một yếu tố mang tính chất xúc tác rất
quan trọng đối với sự phát triển của bất kỳ ngành nào ở một nước. Đối với lónh
vực ngân hàng, luật pháp, chính phủ và chính trò lại càng đóng một vai trò quan

1.3.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong


- 19 -

ngành. Michael Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh,
người mua (người sử dụng các sản phẩm dòch vụ ngân hàng), người cung cấp
(cũng là khách hàng nhưng với vai trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm
ẩn, và sản phẩm thay thế.
Tất cả năm yếu tố này sẽ quyết đònh mức độ căng thẳng của cạnh tranh
và khả năng kiếm lợi nhuận tiềm năng của ngành. Yếu tố nào có sức tác động
mạnh nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then chốt trong việc xây
dựng, hình thành chiến lược cạnh tranh.
Những doanh nghiệp có khả
năng gia nhập thò trường
Mối đe doạ từ những doanh nghiệp mới gia nhập

Sức mạnh mặc
cả nhà cung ứng

Nhà
cung ứng

Những doanh nghiệp cùng
một ngành nghề cạnh tranh
với nhau
Cạnh tranh, đối đầu giữa
các doanh nghiệp đang

Trong lòch sử hình thành, bốn NHTMQD lớn nhất Việt Nam (VCB, BIDV, ICB,
Agribank) đã từng có chức năng như bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc là:
Ngân hàng Trung Quốc (Bank of China), Ngân hàng Kiến thiết Trung Quốc
(CCB), Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC), và Ngân hàng Nông
nghiệp Trung Quốc. Môi trường kinh tế, chính trò, văn hoá, xã hội giữa hai nước
có những điểm khá tương đồng, và những vấn đề lớn mà các ngân hàng Trung
Quốc đã và đang gặp phải cũng là những vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam
đang phải trải nghiệm.
Chính vì vậy, những thành công hay thất bại trong việc xây dựng chiến
lược cuả bốn ngân hàng này sẽ là bài học sinh động và thiết thực cho việc xây
dựng chiến lược cạnh tranh của các NHTMQD Việt Nam.
1.4.1 Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của bốn NHTMQD lớn
nhất Trung Quốc
Theo các cam kết, bắt đầu từ tháng 12/2006, Trung Quốc sẽ phải mở cửa
hoàn toàn khu vực tài chính ngân hàng. Khi bắt đầu chiến lược xốc dậy hệ thống
ngân hàng, nợ không sinh lợi là vấn đề nan giải nhất của các NHTMQD Trung
Quốc. Bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc nắm giữ khoảng 56% tổng tài sản
của toàn hệ thống. Tổng số nợ khó đòi của bốn ngân hàng này vào thời điểm
tháng 9/2002 là 2.000 tỷ nhân dân tệ (khoảng 242 tỷ USD), chiếm 22% tổng dư
nợ vay của các NHTM nước này. Tỷ lệ nợ không sinh lợi trung bình của bốn


- 21 -

ngân hàng này cũng cao hơn 13% so với tỷ lệ nợ không sinh lợi trung bình của
các NHTMCP.
Trong giai đoạn thực thi chiến lược cạnh tranh từ năm 1998 - 2002, đã có
xấp xỉ 250.000 lao động bò cắt giảm, khoảng 45 ngàn chi nhánh hoạt động kém
hiệu quả bò giải thể. Đồng thời chính phủ cũng đã rót 45 tỷ đô la vào Ngân hàng
Kiến thiết Trung Quốc và Ngân hàng Trung Quốc. Lượng tiền này được lấy ra từ

Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC), ngân hàng lớn nhất, cũng
vừa công bố hoàn tất giai đoạn đầu của chiến lược cạnh tranh vào tháng 6 vừa
qua. Ngay từ tháng 3/2006, kế hoạch niêm yết ICBC đã được thông qua. Cũng
vào tháng 8 năm ngoái, Goldman Sachs, Allianz và American Express đều mua
10% cổ phần của ICBC. Lợi nhuận ròng của ICBC năm 2005 là 33,7 tỷ nhân dân
tệ (tương đương 4,2 tỷ USD), tăng 12% so với năm 2004. Theo công bố mới
nhất( 1 ) vào trung tuần tháng 7, ICBC sẽ nộp đơn tới Trung tâm giao dòch chứng
khoán Hong Kong để phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, bước đệm trước
khi chính thức giao dòch trên sàn. Ngân hàng này dự tính sẽ huy động khoảng 15
tỷ USD qua sự kiện này.
Cả bốn NHTMQD lớn nhất Trung Quốc đều đang ấp ủ kế hoạch phát
hành trái phiếu ra nước ngoài để bổ sung phần vốn tự bò hao hụt sau quá trình
giải quyết nợ xấu vừa qua. Họ cũng hy vọng tìm được các đối tác chiến lược
nước ngoài để tăng năng lực cạnh tranh và quản lý rủi ro trước khi ngành ngân
hàng mở cửa hoàn toàn cho các nhà băng nước ngoài kể từ tháng 12 năm nay.
Rõ ràng, những động thái tích cực từ chính phủ và từ bản thân các ngân
hàng đã cải thiện rõ rệt vò thế cạnh tranh của các NHTMQD Trung Quốc. Đến
thời điểm hiện nay, hầu như không còn nguy cơ các ngân hàng này sẽ bò nước
ngoài thao túng mà họ đã trở thành những đối tác tin cậy, và là nơi khá lý tưởng
cho luồng vốn đầu tư gián tiếp khổng lồ đang chảy vào Trung Quốc. Các ngân
(1) Vnexpress, ngày 19/7/2006


- 23 -

hàng này cũng đã chuẩn bò mọi nguồn lực, tận dụng thời cơ để vươn ra thò trường
tài chính quốc tế.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam
- Trung Quốc tập trung củng cố lợi thế cạnh tranh cho ngành ngân hàng
thông qua các NHTMQD, và đã giành mọi nguồn lực và ưu đãi để xốc dậy các

nhân lực cấp cao, công nghệ, …, và những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài,
môi trường vó mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành), là
những yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng, và đó cũng là
những yếu tố tạo nên sự khác biệt lớn nhất giữa chiến lược cạnh tranh của ngân
hàng so với các ngành nghề khác.