BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT, TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

NGUYỄN HỒNG HÀ

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CHI CỤC THUẾ HUYỆN HÒN ĐẤT, TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH


1.1.1.Khái niệm hiệu quả công việc.......................................................................11
1.1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc ............................................ 11
1.1.3.Thẻ điểm cân bằng ........................................................................................ 12
1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (Key Performance Indicators KPIs) .......................................................................................................................... 18
1.3. Vận dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ
điểm cân bằng vào hệ thống thu thuế Nhà nƣớc........................................................ 21
1.3.1. Đặc điểm tổ chức bộ máy và chức năng, quyền hạn của hệ thống thu thuế
Nhà nƣớc ................................................................................................................ 21
1.3.2. Mục tiêu, thƣớc đo viễn cảnh Tài chính áp dụng trong tổ chức thu thuế Nhà
nƣớc ........................................................................................................................ 22
1.3.3. Mục tiêu, thƣớc đo viễn cảnh Khách hàng của tổ chức thu thuế Nhà nƣớc..
................................................................................................................................ 24
1.3.4. Mục tiêu, thƣớc đo của viễn cảnh Quy trình nội bộ của tổ chức thu thuế Nhà
nƣớc ........................................................................................................................ 28
1.3.5. Mục tiêu, thƣớc đo của viễn cảnh Học hỏi và phát triển của tổ chức thu thuế
Nhà nƣớc ................................................................................................................ 31
1.4. Quy trình thiết lập Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng
pháp Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức thu thuế Nhà nƣớc ....................................... 33
1.5. Điều kiện áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng
pháp BSC trong tổ chức thu thuế Nhà nƣớc .............................................................. 38
Chƣơng 2:THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Ở CHI CỤC THUẾ
HUYỆN HÒN ĐẤT ...................................................................................................... 41
2.1. Khái quát về Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ........................................................ 41
2.1.1. Thông tin định danh ..................................................................................... 41
2.1.2. Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Chi cục Thuế Hòn Đất ........... 41
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ............................................. 44


2.2.Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ......... 45
2.2.1. Viễn cảnh tài chính ...................................................................................... 45

hiệu quả công việc theo BSC ...............................................................................106
3.6.4. Phát triển kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu
trong từng KPI......................................................................................................107
3.6.5. Giải pháp về triển khai các hành động để thực hiện các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả công việc theo BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất ..........................108
Tóm tắt chƣơng 3 .....................................................................................................109
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 112


vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC

: Balanced Score Card – BSC (Thẻ điểm cân bằng)

CQT

: Cơ quan thuế

CBCC

: Cán bộ công chức

CCT

: Chi cục Thuế

KPI

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1.Một số thƣớc đo then chốt thƣờng có trong BSC của tổ chức thu TNN .......35
Bảng 2.1. Tổng hợp sử dụng kinh phí do NSNN cấp tại đơn vị CCT Hòn Đất giai đoạn
2012-2015 ......................................................................................................................46
Bảng 2.2. Tổng hợp kết quả thực hiện nhiệm vụ thu NSNN trên địa bàn huyện Hòn Đất giai
đoạn 2012 - 2016 ....................................................................................................................................... 49
Bảng 2.3. Tổng hợp nợ thuế CCT huyện Hòn Đất 2013 - 2016 ..................................52
Bảng 2.4. Thống kê số lƣợng NNT do CCT huyện Hòn Đất quản lý giai đoạn 20122016 ...............................................................................................................................55
Bảng 2.5. Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống Quy trình quản lý chất lƣợng ...61
Bảng 2.6. Tình hình cơ cấu ngƣời lao động tại CCT huyện Hòn Đất ..........................66
Bảng 3.1. Các KPIs viễn cảnh Tài chính của CCT huyện Hòn Đất ..............................82
Bảng 3.2. Các KPIs viễn cảnh Khách hàng của CCT huyện Hòn Đất .........................87
Bảng 3.3. Các KPIs viễn cảnh Tài Quy trình nội bộ của CCT huyện Hòn Đất .............90
Bảng 3.4. Các KPIs viễn cảnh Học hỏi và Phát triển của CCT huyện Hòn Đất ...........94
Bảng 3.5. Sắp xếp hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo Thẻ điểm cân
bằng của CCT huyện Hòn Đất………………………………………………………...97


vii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton ...................
Hình 1.2. Công thức phƣơng thức dẫn đầu thị trƣờng ....................................................6
Hình 1.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo của phƣơng diện Khách hàng ......27
Hình 1.4. Các tiêu chí để lựa chọn Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo
phƣơng pháp BSC..........................................................................................................40
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CCT huyện Hòn Đất .............................................44
Hình 2.2. So sánh tổng thu thuế với dự toán pháp lệnh của CCT huyện Hòn Đất giai
đoạn năm 2012-2016 .....................................................................................................50
Hình 2.3. Tỷ trọng thu thuế, phí và tiền sử dụng đất trên địa bàn huyện Hòn Đất giai

nội bộ và bên ngoài, kiểm soát tổ chức,...Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ cấu
cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc quan trọng, bổ sung cho
các biện pháp quản lý truyền thống, giúp các nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi
chiến lƣợc của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, đồng thời liên kết đƣợc
các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lƣợc và tầm nhìn dài hạn của tổ chức.
Áp dụng Thẻ điểm cân bằng giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ
chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống


2

xoay quanh bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và
học hỏi và phát triển để đo lƣờng kết quả hoạt động của tổ chức một cách tốt nhất.
Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện và đƣợc áp dụng tại hơn 100 quốc gia
trên khắp thế giới chỉ trong vòng 26 năm hình thành và phát triển (1990 – 2016) và
hiện diện 70% trong 1000 doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng
Fortune bình chọn và nhiều tổ chức phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới.
Chi cục thuế huyện Hòn Đất là cơ quan quản lý Nhà nƣớc về thuế, trực thuộc
Cục Thuế tỉnh Kiên Giang, đối với phƣơng diện tài chính là mục tiêu chiến lƣợc là
hoàn thành những mục tiêu thu thuế do cấp trên giao, thu đúng, thu đủ và tránh thất
thoát tiền thuế,…; phƣơng diện khách hàng chính là ngƣời nộp thuế là ngƣời mang
đến nguồn thu cho cơ quan thuế và đƣợc xem nhƣ là khách hàng của một cơ quan
thuế. Để phục vụ tốt hơn cho ngƣời dân, cơ quan thuế cũng phải tìm cách cải thiện
hoạt động, nâng cao khả năng phục vụ ngƣời dân bằng cách thiết lập những quy
trình quản lý nội bộ và tăng cƣờng đào tạo nhân sự. Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính
là hoàn thành mục tiêu thu thuế, cơ quan thuế cần quan tâm và chăm sóc khách
hàng (ngƣời nộp thuế) chu đáo hơn, tìm cách tháo gỡ những khó khăn của ngƣời
nộp thuế, giúp ngƣời nộp thuế phát triển tốt từ đó nguồn thu cũng sẽ tăng lên. Để
làm đƣợc điều đó, cơ quan thuế phải thiết lập một quy trình nội bộ và đào tạo nguồn
nhân lực có đủ trình độ, năng lực phục vụ tốt ngƣời dân đáp ứng yêu cầu công việc

- Mục tiêu 1: Thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công
việc dựa trên cơ sở lý thuyết BSC và KPIs cho Chi cục Thuế Hòn Đất.
- Mục tiêu 2: Vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc bằng
công cụ BSC & KPIs để đánh giá hiệu quả hoạt động của Chi cục thuế Hòn Đất.
3. Câu hỏi nghiên cứu
3.1. Cần thiết lập phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả công
việc của Chi cục Thuế huyện Hòn Đất nhƣ thế nào?
3.2. Việc vận dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc dựa trên
Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?


4

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài tập trung vào việc
thiết lập và áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của cán
bộ, công chức làm việc tại Chi cục Hòn đất.
- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý thuyết BSC & KPIs để thiết lập và áp
dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc tại Chi cục thuế huyện Hòn Đất
tỉnh Kiên Giang trong năm 2016 dựa trên chiến lƣợc phát triển của Chi cục thuế
huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phƣơng pháp nhƣ: khảo sát chuyên gia, thống kê, so
sánh, phân tích đánh giá và tổng hợp. Trong đó, phƣơng pháp khảo sát ý kiến của
chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản đồ chiến lƣợc,
KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu là một bƣớc
quan trọng, từ các nguồn dữ liệu nhƣ sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm: Các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo,
nghiên cứu viết về BSC & KPI; các báo cáo nội bộ ngành thuế, Cục thuế tỉnh Kiên
Giang nói chung, và Chi cục thuế huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang nói riêng; các

việc phát triển hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho Tổng công ty cổ phần Dƣợc Hòa
Thọ và tiến hành phát triển thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu.
Giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lƣợc của mình, từ đó
xác định đƣợc những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế
mạnh của đơn vị.
- Luận văn Thạc sỹ Kinh tế - Trƣờng Đại học Kinh tế Hồ Chí Minh của tác
giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm
Trung ương TPHCM”. Luận án này đã nghiên cứu việc áp dụng phƣơng pháp đánh
giá thành quả hoạt động tại trƣờng Cao Đẳng Sƣ Phạm Trung Ƣơng Thành Phố Hồ
Chí Minh bằng cách vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Đã phân
tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị từ đó thấy đƣợc những hạn
chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn


6

vị mình. Trên cơ sở đó, vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ
một cách đánh giá mới cho thành quả hoạt động của Nhà trƣờng để khắc phục các
hạn chế trong việc đánh giá đang mắc phải.
- Luận văn Thạc sỹ Kinh tế - trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
của tác giả Đoàn Đình Hùng Cƣờng (2010), “Xây dựng phương pháp đánh giá
thành quả Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear”. Kết quả
nghiên cứu của luận văn là xây dựng phƣơng pháp đánh giá thành quả (BSC) áp
dụng cho công ty B.S Việt Nam Footwear. Đồng thời đề xuất phƣơng pháp triển
khai BSC (gắn kết các khía cạnh của Balanced Scorecard vào chiến lƣợc của công
ty).
- Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Phạm Thị
Thu Quỳnh (2013), “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt
động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng”. Luận văn đã tập trung nghiên cứu sự

hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển.
6.2. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
- Robert S.Kaplan (2010), “Conceptual Foundations of the Balanced
Scorecard” (Cơ sở khái niệm của Thẻ điểm cân bằng). Nghiên cứu này dùng để đo
lƣờng hiệu quả trong những công ty có tài sản vô hình, hoặc tài sản vô hình đóng
một vai trò trung tâm trong việc tạo ra giá trị . Tác giả cho rằng công ty cải thiện
việc quản lý tài sản vô hình của họ, họ phải tích hợp các phép đo của tài sản vô hình
vào hệ thống quản lý của mình. Áp dụng BSC, một số công ty đã cải thiện hiệu quả
nhanh chóng, điều đó cho thấy phƣơng pháp này cung cấp sự hiểu biết sâu hơn và
rộng hơn dựa vào sức mạnh và tiềm năng của nó. Tác giả cho rằng trong 15 năm
tới, BSC sẽ đƣợc áp dụng rộng rãi trong hàng ngàn doanh nghiệp tƣ nhân, tổ chức
công cộng, và tổ chức phi lợi nhuận trên thế giới, tác giả tiếp tục mở rộng khái niệm
thành một công cụ quản lý để mô tả, giao tiếp và thực hiện chiến lƣợc.
- Ondrej Zizlavsky (2014), “The Balanced Scorecard: Innovative Performance
Measurement and Management Control System” (Thẻ điểm cân bằng: Hệ thống
mới về đo lƣờng hiệu suất và kiểm soát quản lý). Bài báo trình bày tổng quan về các
nghiên cứu đã mô tả sự xuất hiện của hệ thống đo lƣờng hiệu suất sáng tạo. Bài viết


8

tập trung nghiên cứu các vấn đề thực hiện tiềm năng của BSC là một hệ thống kiểm
soát quản lý chiến lƣợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Cộng hoà Séc. Khung
lý thuyết đƣợc dựa trên nghiên cứu tài liệu và phân tích về các hệ thống kiểm soát,
quản lý truyền thống, với ƣu và nhƣợc điểm, và các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu
suất hiện đại nhƣ BSC. Nhiều lợi ích thu đƣợc từ việc thực hiện BSC, sự thành công
cần phải cân nhắc chi phí thiết kế, thực hiện và sử dụng nó. Do đó, bài viết đƣợc
cho là để động viên các nhà nghiên cứu tiến hành nghiên cứu quy mô lớn hơn trong
lĩnh vực hoạt động thực hiện các hệ thống đo lƣờng sáng tạo trong lĩnh vực kinh
doanh các lĩnh vực khác nhau.

trong các tổ chức với những cấp độ (về chiến lƣợc) khác nhau?
Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả công việc bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân
bằng áp dụng cho một đơn vị là cơ quan quản lý nhà nƣớc nhƣ Chi cục Thuế huyện
Hòn Đất là khác hoàn toàn khác so với các tổ chức mà các đề tài nghiên cứu đã
trình bày ở trên, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng
quát cho nghiên cứu của mình nhƣ cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về
cơ sở lý luận. Tính đến thời điểm hiện tại, chƣa có nghiên cứu nào về việc thiết lập
và áp dụng Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp Thẻ
điểm cân bằng BSC tại Chi cục Thuế huyện Hòn Đất, tỉnh Kiên Giang.
7. Đóng góp của luận văn
7.1. Về mặt lý luận
Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hệ thống các chỉ
tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) và Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong tổ chức
quản lý nhà nƣớc, đặc biệt là cho các cơ quan thuế.
7.2. Về mặt thực tiễn
Phân tích tình hình hoạt động cũng nhƣ thực trạng đánh giá hiệu quả công
việc của Chi cục thuế Hòn Đất tỉnh Kiên Giang trong năm 2011, 2012, 2013, 2014
và năm 2015, bao gồm những kết quả đạt đƣợc và những khó khăn còn tồn tại.
Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp
Thẻ điểm cân bằng tại Chi cục thuế huyện Hòn Đất tỉnh Kiên Giang, chuyển tầm
nhìn và chiến lƣợc của Chi cục Thuế thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo


10

và chỉ tiêu rõ ràng. Đồng thời, đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Chi cục Thuế
huyện Hòn Đất áp dụng có hiệu quả Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc
theo phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại đơn vị.
8. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần nhƣ Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,…Luận

Đây là phƣơng pháp đo lƣờng kết quả thực hiện công việc bằng cách thiết lập một
Hệ thống chỉ số hiệu suất là một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lƣờng
hƣớng vào các phƣơng diện hoạt động của tổ chức.
Theo David Parmenter, có 3 loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất là:
- Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết tổ chức đã làm đƣợc gì với các viễn
cảnh (Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi&Phát triển, Môi trƣờng &
Cộng đồng, Sự hài lòng của nhân viên...) trong Chiến lƣợc của tổ chức.


12

- Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết tổ chức cần phải làm những công việc gì.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết tổ chức cần phải làm gì để làm tăng
hiệu suất lên một cách đáng kể. Để đo lƣờng hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống
chỉ số đo lƣờng hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lƣờng các
quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hƣớng
theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lƣợc của tổ chức, hệ thống chỉ số này đƣợc thiết kế
phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện đƣợc kết quả hoạt động
của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh
nghiệp, phƣơng pháp KPIs đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ
20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (BSC) của 2 tác giả Robert
S.Kaplan và David Norton, KPIs đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới nhƣ là một
phƣơng thức hữu hiệu để đo lƣờng hiệu quả công việc thông qua việc thiết lập đƣợc
một hệ thống các thƣớc đo hiệu suất. Phƣơng pháp KPIs cũng đã đƣợc áp dụng ở
các tổ chức công nhƣ ở các cơ quan chính phủ, phi chính phủ và các tổ chức phi lợi
nhuận khác. Hiện nay, phƣơng pháp KPIs đang đƣợc triển khai khá mạnh tại Việt
Nam, đặc biệt là tại các doanh nghiệp đã áp dụng thành công ISO 9001.
1.1.3.Thẻ điểm cân bằng
1.1.3.1. Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ


14

đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ
chức sẽ đạt đƣợc sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lƣợc của mình. Phƣơng pháp
này cho phép tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa
đánh giá bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình xử lý, đổi
mới, học hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt đƣợc; giữa
đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
BSC đƣợc xem là công cụ giao tiếp, hệ thống đo lƣờng và hệ thống quản lý
chiến lƣợc. Bƣớc nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển
từ hệ thống đo lƣờng sang công cụ giao tiếp chiến lƣợc thông qua Bản đồ chiến
lƣợc. Thông qua bản đồ chiến lƣợc này, tất cả các thành viên trong tổ chức hình
dung đƣợc toàn bộ chiến lƣợc của tổ chức và nhiệm vụ của tổ chức. BSC là hệ
thống đo lƣờng thể hiện mối quan hệ tƣơng quan giữa các khía cạnh tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo & phát triển. BSC là hệ thống quản lý chiến
lƣợc vì nó hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực thi chiến lƣợc
nhƣ: Vƣợt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lƣợc; vƣợt qua rào cản
con ngƣời nhờ kỹ thuật phân tầng trong Thẻ điểm; vƣợt qua rào cản nguồn lực nhờ
việc phân bổ nguồn lực chiến lƣợc; vƣợt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo
chiến lƣợc.
BSC giữ lại các chỉ tiêu tài chính truyền thống. Những chỉ tiêu này phản ánh
tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với
những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tƣ vào
năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành
công.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.

câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn. Phƣơng pháp
hƣớng về tƣơng lai: Phƣơng pháp này có thể thực hiện theo nhóm hoặc cá nhân
riêng lẻ. Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm


16

khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại
loại: Cái gì đã xảy ra với tổ chức của bạn? Bạn đang phục vụ thị trƣờng cái gì? Bạn
có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt đƣợc?
Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn.
- Chiến lược
Theo Giáo sƣ Michael E. Porter, chiến lƣợc là các hoạt động có chọn lọc mà
qua đó tổ chức muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thị trƣờng hoặc cung cấp
cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhƣng với mức giá thấp hơn. Chiến lƣợc
đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu đƣợc mục tiêu của
những việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt đƣợc mục tiêu đó.
Một chiến lƣợc hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất
cho thành công của tổ chức. Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lƣợc và BSC là tạo ra
một khung làm việc để tổ chức đi từ việc quyết định thực hiện chiến lƣợc đến việc
thực hiện chiến lƣợc. Sử dụng BSC đem lại cho tổ chức một cơ hội lớn nhằm xóa
bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả.
BSC mô tả chiến lƣợc, chia nó thành những thành phần thông qua các mục
tiêu và thƣớc đo đƣợc lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lƣợc sẽ trở nên
sáng tỏ khi các cán bộ, nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh
hƣởng tới gồm có 4 viễn cảnh:
-

Viễn cảnh Tài chính


hài lòng tăng dần từ: rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thƣờng (3), hài
lòng (4) và cuối cùng là rất hài lòng (5), các nội dung chính sau:

 Năng lực bản thân phù hợp với công việc.
 Môi trƣờng làm việc.
 Trang thiết bị phục vụ công việc.
 Phong cách lãnh đạo của đội trƣởng và Chi cục trƣởng.
 Mức độ hợp tác của đồng nghiệp để giải quyết công việc.
 Cách đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ, công chức thuế, chế độ đãi
ngộ và các chính sách hỗ trợ của ngành thuế.

 Tuân thủ các qui định của ngành thuế.