BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CAO BÁ HUY

CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trò kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2008


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn đề tài ......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2
4. Dữ liệu thu thập ...............................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
6. Bố cục của luận văn .........................................................................................3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ......................................................4
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trò chiến lược .....................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................4
1.1.2. Các chiến lược đặc thù ......................................................................4

2.1.2.3. Các phòng nghiệp vụ........................................................30
2.2. Kết quả kinh doanh của PTI trong một vài năm gần đây .......................31
2.2.1. Lợi nhuận ........................................................................................32
2.2.2. Sản phẩm bảo hiểm .........................................................................33
2.2.3. Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ....................................................33
2.2.4. Cơ cấu doanh thu trong và ngoài ngành ........................................39
2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của
PTI........................................................................................................................40
2.3.1. Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài........................................40


2.3.1.1. Môi trường vó mô ..............................................................40
2.3.1.2. Môi trường vi mô ..............................................................44
2.3.2. Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ........................................49
Chương 3: CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU
ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015 .......................................................................................57
3.1. Đònh hướng kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 ...........57
3.1.1. Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Bảo Hiểm Bưu
Điện ...........................................................................................................57
3.1.2. Đònh hướng kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 ...57
3.1.2.1. Quan điểm phát triển .......................................................57
3.1.2.2. Mục tiêu ...........................................................................57
3.1.2.3. Các chỉ tiêu phát triển cụ thể ...........................................58
3.2. Xây dựng các chiến lược ..............................................................................58
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ...............................................58
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................60
3.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O .......................................................60
3.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T ........................................................60
3.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O ......................................................61
3.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T........................................................61

Bảng 2.1: Chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2004-2007............................................32
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ 2004–2007...............................33
Hình 2.1: Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ ..................................................35
Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu trong ngành và ngoài ngành năm 2004-2007...39
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................45
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) ............................48
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) ..............................54
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của PTI................................................................58
Bảng 3.2: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S - O ...............................62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S -T .................................64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - O ..............................66
Bảng 3.5: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - T ..............................67


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Một doanh nghiệp để có thể thành công và phát triển bền vững trong thò
trường toàn cầu hóa hiện nay, phải luôn sẳn sàng với những thay đổi của Việt
Nam nói riêng và thế giới nói chung. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải có
đònh hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Phần lớn những
công ty có thể tồn tại lâu dài và phát triển ổn đònh trên thò trường đều phải xây
dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình.
Đến thời điểm hiện nay, Việt Nam đã được kết nạp vào APEC (tháng 11
năm 1998), đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam
Á từ tháng 7 năm 1995. Đặc biệt, đã chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ
Chức Thương Mại Thế Giới - WTO từ ngày 07/11/2006,… chúng có thể được xem
như là chiếc chìa khóa đa năng mở rộng được các cánh cửa lớn giúp việc giao
thương trong môi trường toàn cầu hóa. Như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ

Phần Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 trên cơ sở nghiên cứu phân tích môi
trường vó mô, môi trường vi mô và phân tích môi trường nội bộ Công Ty.
- Thứ hai: Lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp để Công ty ngày
càng phát triển tốt và bền vững trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
- Thứ ba: Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện tốt các chiến lược
đã lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Bảo Hiểm Bưu Điện, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, các nhà tái bảo
hiểm, … và kết quả khảo sát thông qua bảng đánh giá của ban lãnh đạo 22 Chi
nhánh trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng Ban của Công ty và một số chuyên
gia trong ngành.


3

- Phạm vi nghiên cứu: Được nghiên cứu trong lãnh thổ Việt Nam .
4. Dữ liệu thu thập
Bao gồm các báo cáo nội bộ của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện từ
năm 2004 đến năm 2007, các báo, tạp chí của Hiệp Hội Bảo Hiểm Việt Nam, các
trang Web của một số Công ty bảo hiểm phi nhân thọ, các đối thủ cạnh tranh, các
loại tạp chí có liên quan, kết quả khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh
đạo 22 Chi nhánh trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Tổng Công ty,
các chuyên gia trong ngành,… và các tài liệu chuyên ngành về quản trò kinh
doanh.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp khác
nhau làm cơ sở khoa học cho việc thực hiện luận văn. Cụ thể như Phương pháp
duy vật biện chứng và duy vật lòch sử, phương pháp phân tích, phương pháp khảo
sát thực tế trong nội bộ công ty, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê,

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Các chiến lược đặc thù:
Theo quan điểm của Fred R. David (2003) thì có 14 loại chiến lược đặc thù được
chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
ƒ •Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các nhà phân phối và bán lẻ.


5

ƒ •Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các nhà cung cấp của công ty .
ƒ •Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
ƒ • Chiến lược thâm nhập thò trường: Tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nỗ lực
tiếp thò nhiều hơn.
ƒ •Chiến lược phát triển thò trường: Đưa các sản phẩm và dòch vụ hiện có vào
các khu vực mới.
ƒ •Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
ƒ •Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dòch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
ƒ •Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dòch vụ mới không có sự liên hệ .

Quản trò chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Theo phần
lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trò chiến lược đều đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các
công ty không vận dụng quản trò chiến lược.
Theo Gary D. Smith và các tác giả, vai trò của quản trò chiến lược được thể
hiện ở những điểm như sau:
+ Thứ nhất là giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình,
từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trò các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy
được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;


7

+ Thứ hai là giúp nhà quản trò nhìn thấy rõ được điều kiện của môi trường
trong tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội cũng
như hạn chế được tối đa những nguy cơ từ môi trường kinh doanh;
+ Thứ ba là giúùp nhà quản trò có thể đưa ra các quyết đònh gắn liền với
điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vò thế chủ động hoặc
thụ động tấn công, giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi
trường;
+ Thứ tư là giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Quy trình quản trò chiến lược toàn diện
Quy trình quản trò chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau:


8


các nguồn
tài nguyên

Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi

Đo lường và
đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược toàn diện

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược


9


a. Môi trường vó mô
Cơ sở để phân tích môi trường vó mô các nhà quản trò chiến lược thường
dựa vào việc phân tích các yếu tố tự nhiên; yếu tố kinh tế; yếu tố chính trò và
chính phủ, yếu tố dân số xã hội và yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
- Yếu tố tự nhiên
Các doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên
vào quyết đònh kinh doanh của họ; những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vò
trí đòa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các nguồn tài
nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên
nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó đòi hỏi các nhà quản trò chiến lược phải
thay đổi các quyết đònh và các biện pháp thực hiện quyết đònh.
- Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh
nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến
lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan
tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ …
- Yếu tố chính trò và chính phủ
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà
nước, hệ thống pháp luật hiện hành. Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa
hiện nay, buộc các nhà quản trò chiến lược đặc biệt quan tâm không những đến
các yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trò, chính
phủ và luật pháp trong nước và quốc tế. Các yếu tố này ảnh hưởng đến sự hình
thành và phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy đònh
về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo…
- Yếu tố dân số xã hội


11



Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng cho một doanh
nghiệp với nhiều lý do khác nhau. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh doanh
nghiệp cần biết được là điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới, đối thủ có bằng
lòng với hiện tại hay không, khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến
lược như thế nào, điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được; tìm ra
điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, vấn đề gì có thể giúp đối thủ cạnh
tranh thực hiện một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất…
- Yếu tố khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp. Có được
khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành của
khách hàng này phải được tạo ra bởi sự thỏa mãn cao về hàng hóa và dòch vụ của
doanh nghiệp.
- Yếu tố nhà cung cấp
Các Doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp để
được cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bò, công nghệ,
vốn và lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh…
- Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận doanh nghiệp do họ đưa và khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết… Bên cạnh những vấn đề
khác, việc bảo vệ vò trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài.
1.3.2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong
Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp là rất quan
trọng, đòi hỏi phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để xác đònh rõ
những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong từng lónh vực mà doanh nghiệp kinh
doanh. Xác đònh các ưu và nhược điểm của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng




14

khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược Marketing
đònh hướng khách hàng và Marketing cạnh tranh… Thông qua hoạt động
Marketing, doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện, kiểm tra các chiến lược, sản
phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Hiểu rõ hoạt động
Marketing, nhà quản trò sẽ xác đònh đđược cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này
và những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ.
- Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò, nó là nền tảng của tất cả các tổ chức,
thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh
quan trọng của việc kiểm soát nội bộ.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi
của môi trường, nhận ra mối nguy cơ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.3.2.4 Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thò những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là 2 đến 5 năm.
Trong thực tế, việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược thường được thực
hiện đồng thời, do đó chúng thường có mối quan hệ cộng sinh.
1.3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn một: Giai đoạn nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ
bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai



16

Bước ba: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho
điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất.
Bước bốn: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(= bước hai * bước ba) để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác
đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi
doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5.
Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và
ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các điểm nội bộ.
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Để phát triển một ma trận
EFE gồm năm bước sau:
+ Bước một: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự
thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi
trường vó mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước hai: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại các yếu tố cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác đònh bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành công trong ngành,
hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số
các mức phân loại phải bằng 1. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.




18

Ma trâïn SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà
quản trò phát triển bốn loại chiến lược:
+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường
bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Các chiến lược này sử dụng
những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của
những mối nguy cơ bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác đònh
được những cơ hội, mối nguy cơ chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và
điểm yếu cốt lõi. Tiếp theo là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
thành những bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của
ma trận SWOT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn, chứ không quyết đònh chiến lược nào là tốt nhất. Vì vậy, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.
1.5.2. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận
QSPM là công cụ để có thể quyết đònh lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với
doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma
trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết


-

Giai đoạn từ sau 30/04/1975 đến trước 18/12/1993;

-

Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay.

* Giai đoạn trước 1975: