TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH
PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHÓA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TNHH SX-TM-XD PHƯƠNG DUY ĐẾN NĂM 2015
GVHD: T.S TRẦN ĐĂNG KHOA
SVTH:
MSSV: CDBV20070060
LỚP: QTKD
TPHCM, THÁNG 09/2010
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH SX-TM-XD
PHƯƠNG DUY đã cho phép tôi thực tập tại công ty trong thời gian vừa qua, và toàn
thể các cô, chú, anh, chị trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấp
những thông tin cần thiết để tôi có thể hoàn thành khóa luận văn của mình một cách
thuận lợi.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô đã cung cấp, truyền đạt kiến thức cho
tôi trong suốt các học kỳ và đặc biệt tôi rất cảm ơn Thầy Trần Đăng Khoa đã dành
nhiều thời gian hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Sinh Viên Thực Tập
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược……………………………. 3
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 3
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 4
1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược 5
1.2 Qúa trình quản trị chiến lược ………………………………………………. 6
1.2.1 Phân tích tình hình 6
1.2.2 Xây dựng chiến lược 7
1.2.3 Thực hiện chiến lược 7
1.2.4 Đánh giá chiến lược 7
1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược 8
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống khi xây dựng chiến lược…………………. 9
1.3.1 Nhiệm vụ chiến lược 9
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 9
1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 10
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp…………………… 10
1.4.1 Môi trường vĩ mô 11
1.4.2 Môi trường vi mô 14
1.4.3 Môi trường nội bộ 18
1.4.4 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 20
1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 21
1.5.1Các chiến lược kinh doanh tổng quát 22
1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung 22
1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 24
1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa 25
1.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết 26
1.5.1.5 Chiến lược suy giảm 26
1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp 27
1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 27
1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm 27
1.5.2.2 Chiến lược tài chính 30

3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 57
3.2 Xây dựng các chiến lược 57
3.2.1 Ma trận SWOT 57
3.2.2 Ma trận chiến lược chính 62
3.3 Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược 63
3.4 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược 71
3.2.1 Giải pháp 1: Vấn đề quản trị 71
3.2.2 Giải pháp 2: Vấn đề Marketing 71
3.2.3 Giải pháp 3: Vấn đề tài chính 72
3.2.4 Giải pháp 4: Vấn đề nghiên cứu và phát triển 72
3.2.5 Giải pháp 5: Vấn đề hệ thống thông tin trong Công ty 72
3.2.6 Giải pháp 6: Vấn đề về chiến lược 73
3.2.7 Giải pháp 7: Vấn đề nguồn nhân lực 73
3.5 Kiến nghị 74
3.3.1 Kiến nghị đối với Công ty 74
3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 75
Tóm tắt chương 3 75
KẾT LUẬN 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
DANH SÁCH BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ
DANH SÁCH SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNG
Sơ đồ:
- Sơ đồ 1.1: Mô hình mô phỏng môi trường kinh doanh 11
- Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 14
- Sơ đồ 1.3: Mô hình ma trận cơ hội 21
- Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận nguy cơ 21
- Sơ đồ 1.5: Mô hình ma trận thị phần tăng trưởng BCG 32
- Sơ đồ 1.6: Mô hình ma trận SWOT 34
- Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức Công ty 38
Biểu đồ

doanh cho Công ty TNHH SX-TM Phương Duy đến năm 2015”. Để có thể giúp công
ty tìm ra được những chiến lược, giải pháp nhằm cung cấp kịp thời cho doanh nghiệp.
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Với đề tài đã chọn như trên thì mục tiêu hướng tới của công ty cụ thể như sau:
 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
công ty TNHH SX-TM-XD Phương Duy.
 Nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như các cơ hội và đe dọa
môi trường kinh doanh mang lại.
 Từ đó, xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả
trong giai đoạn tới.
3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài gồm các phương pháp sau:
 Phương pháp thu thập số liệu: thu thập các thông tin từ sách vở, báo chí,
Internet và từ tài liệu của Doanh nghiệp.
 Phương pháp so sánh: xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở ( chỉ tiêu gốc ).
 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết
luận.
 Phương pháp phân tích SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Vì có rất nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của Doanh nghiệp nên đề tài
chỉ tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến doanh nghiệp với
mục đích là đưa ra những nhận định chung và một số giải pháp ( chiến lược ) nhằm giải
quyết những vấn đề đó.
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như :

như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định
phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
 Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được
tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua
hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
 Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó
cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các
nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách
thức của môi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh
doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên
quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
4
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
xong các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống
nhất.
Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời
xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra.
- Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động.
Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì
chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm)
do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ
thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một
cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm
được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược
kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay
đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao,
tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên
thị trường.
1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
6
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động
như sau:
1.2.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải
phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ
chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác
nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt
động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh
doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều
có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
8
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến
lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết
định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ
phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược
khuyếch trương.
Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung mà phải thể hiện
bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản
xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì
chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển
khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với
từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng
hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược
Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là nguyên
tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh
sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định

những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm:
phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường
ngành).
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
10
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.4.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
11
Môi trường vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị, pháp luật.
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên
Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính , kế toán

nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn
đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp
có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh
nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ
mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công
nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài,
một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên
đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
12
không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệ
mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Môi trường văn hoá và xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối
sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu
đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản
phẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội
nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,
có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp
cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn
hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh
vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho
nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường
ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một mô
hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
14
Khách hàng
Nhà cung cấp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sản phẩm,dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER
1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số
các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ
yếu sau:
-Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn
một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm
có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại
sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và
tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp là
nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu
cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ
thì cạnh tranh trở nên gay gắt.

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được
tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao
GVHD: TS. Trần Đăng Khoa
16
động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược
lại.
1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi
họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý
tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể
gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
+ Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
+Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.
+ Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
+Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.4.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người
tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công
nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận
biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường
sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản
nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không
nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép của
khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng
thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.