BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-------

TRẦN THỊ THU TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ
CHẤT ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006


2

MỤC LỤC

Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thò
Danh mục các phụ lục
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................................... 11
1.1

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO................................................................ 11

1.3

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VỚI SỰ

THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN .................... 20
1.4

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................... 21

1.4.1

Các biến nghiên cứu .......................................................................21

1.4.2

Các giả thuyết nghiên cứu ..............................................................22

1.4.3

Sơ đồ mô hình nghiên cứu ..............................................................24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................... 25


3

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................ 26
2.1

QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................. 26


Phân tích nhân tố khám phá thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất
33

2.5.2

Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn và Lòng trung thành

của nhân viên ................................................................................................34
2.6

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU RÚT GỌN ................................................. 35

2.7

KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH ........................................... 37

2.7.1

Phân tích hồi qui tuyến tính ............................................................37

2.7.2

Kết quả so sánh (ANOVA & T-Test) theo đặc điểm cá nhân .......41

2.7.3

Kết quả phân tích thống kê mô tả ..................................................43

2.8


Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên.................52

3.2.3

Động viên tinh thần ........................................................................54

3.2.4

Quan tâm đến cá nhân ....................................................................55

3.2.5

Các kiến nghò khác .........................................................................56

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................... 59
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 60
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất với
Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Hình 2.1: Qui trình thực hiện nghiên cứu
Hình 2.2: Mô tả mẫu theo loại hình sở hữu doanh nghiệp
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu (điều chỉnh) mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo
mới về chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

7

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1:

Bảng câu hỏi nghiên cứu đònh lượng

Phụ lục 2:

Phân tích độ tin cậy Cronbach ‘s Alpha

Phụ lục 3:

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phụ lục 4:

Kiểm đònh trung bình 2 mẫu độc lập & Thống kê mô tả

Phụ lục 5:

Dân số và mật độ dân số năm 2005 phân theo đòa phương

Phụ lục 6:

Lao động đang làm việc tại thời điểm 1/7 hàng năm phân theo thành
phần kinh tế và phân theo ngành kinh tế

Phụ lục 7:


lãnh đạo đã dần dần đi vào đời sống kinh tế xã hội. Người lao động có nhiều lựa chọn
hơn và trở nên nhạy cảm hơn đối với phong cách lãnh đạo của tổ chức.
Vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo với sự thỏa mãn và lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức? Ở Việt Nam, chưa có nhiều đề tài nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo cũng như sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát xác đònh mức độ thực hành phong
cách lãnh đạo và đánh giá mức độ ảnh hưởng – nếu có - của phong cách lãnh đạo đối
với Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Vì lý do đó, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” được chọn để nghiên
cứu.

Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có sự quan tâm
thích đáng hơn đến việc thực hành phong cách lãnh đạo cũng như giúp họ có được


9

cách tiếp cận hiệu quả khi thực hiện lãnh đạo vì sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Với mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến
Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên, luận văn được thực hiện nhằm giải
quyết các vấn đề sau:
ƒ Điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất vào điều kiện Việt Nam.
ƒ Phân tích ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn và
Lòng trung thành của nhân viên
ƒ Đưa ra một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo
mới về chất để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong
điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài Lời Mở Đầu và Kết Luận, kết cấu luận văn bao gồm 3 chương chính:
-

Chương 1:

Cơ Sở Lý Luận

-

Chương 2:

Kết quả nghiên cứu

-

Chương 3:

Đánh giá chung và giải pháp


11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Chương 1 thực hiện giới thiệu tổng quan về các lý thuyết và nghiên cứu đã được
thực hiện về Phong cách lãnh đạo mới về chất, Sự thỏa mãn của nhân viên, Lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức; về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về
chất với sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.1

là ông chủ, đồng sự, cấp dưới, một người bạn, một người bà con hay một nhóm.
• Khái niệm hiện đại
Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996), “lãnh đạo là một mối quan
hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và
các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh
thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.
Theo Joseph Rost (1991), “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa
nhà lãnh đạo và cộng sự – nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của
cả hai bên”.
Như vậy, đònh nghóa này nhấn mạnh hơn đến khía cạnh “quan hệ” và “cọâng sự”.
Theo đònh nghóa này, nhà lãnh đạo cũng chòu ảnh hưởng của các cộng sự trong khi cùng
làm việc để đạt mục tiêu chung.
1.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
“Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử
dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các
mục tiêu chung của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2004).
Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu và nhược
điểm riêng. Nghiên cứu của luận văn này dựa trên lý thuyết của Benard M. Bass năm
1985, 1990 về phong cách “Lãnh đạo mới về chất”. Để hiểu rõ phong cách lãnh đạo
mới và chất, chúng ta cần phân biệt phong cách này với phong cách “Lãnh đạo nghiệp
vụ”.


13

1.1.2 Phong cách “Lãnh đạo nghiệp vụ”
“Lãnh đạo nghiệp vụ” là những người “hướng dẫn hoặc động viên những người
tuỳ thuộc của mình theo đổi mục tiêu đã được đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm
vụ yêu cầu” (Robbins, 2003).
Theo mô hình của Bass (1985), lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên quá trình trao đổi

“Viễn cảnh”, “cảm hứng”, “dám làm” chính là những từ có thể mô tả phong
cách của “Lãnh đạo mới về chất”. Đây chính là những người vực dậy những công ty
bên bờ phá sản, họ dẫn dắt cả tổ chức đi đến một tương lai khác xa với quá khứ và hiện
tại của tổ chức đó. Họ chính là những người có mục tiêu và lý tưởng rất cao.
• Tạo ra viễn cảnh
Lãnh đạo mới về chất bắt đầu bằng việc tạo ra một viễn cảnh, một cái nhìn về
tương lai mà có thể kích thích và kêu gọi những người tùy thuộc tiềm năng. Viễn cảnh
này có thể do chính nhà lã nh đạo tạo ra, cũng co thể do một nhóm những nhân viên
giàu kinh nghiệm hoặc được phát triển từ một loạt những thảo luận của cả nhóm. Điều
quan trọng là lãnh đạo đã quyết đònh chọn và theo đuổi viễn cảnh đó.
• Giảng giải về viễn cảnh
Bước tiếp theo, thực ra không chỉ là một bước – là việc không ngừng giảng giải
về viễn cảnh đó một cách nhất quán. Bước này cần nhiều năng lượng và sự cam kết vì
không nhiều người ngay lập tức bò thuyết phục bởi một viễn cảnh. Nhà lãnh đạo mới
về chất tận dụng mọi cơ hội có thể và dùng mọi phương cách để thuyết phục người
khác cùng hướng về viễn cảnh đó.
Để thu hút được nhiều người đi theo, nhà lãnh đạo mới về chất phải rất thận
trọng trong việc gây dựng niềm tin, và đạo đức cá nhân của nhà lãnh đạo chính là một
phần quyết đònh trong chiến lược đó.
• Tìm đường tiến tới
Song song với việc giảng giải về viễn cảnh là việc tìm ra con đường đi tới. Một
số nhà lãnh đạo mới về chất đã nhìn thấy được con đường và chỉ đơn giản muốn người


15

khác đi theo. Một số khác chưa có chiến lược sẵn sàng nhưng họ sẵn sàng dẫn đầu cuộc
hành trình đi tìm miền đất hứa.
Con đường đi tới có thể chưa rõ ràng và chi tiết, nhưng với một viễn cảnh rõ
ràng, lãnh đạo mới về chất luôn nắm chắc phương hướng. Vì vậy, việc tìm ra con

động qua lại giữa con người, kỹ thuật và văn hoá. Và đặc biệt, lãnh đạo mới về chất
còn là những người có uy tín cá nhân rất cao, họ là những người có sức hút của lãnh tụ.
1.1.3.3 Những yếu tố hình thành phong cách “Lãnh đạo mới về chất”
(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng: Lãnh đạo mới về chất luôn biết
truyền đến nhân viên niềm tự hào về tổ chức, họ thể hiện năng lực và lòng tin vào
nhân viên. Họ chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt nhu cầu của nhân
viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ. Họ chia sẻ rủi ro với nhân viên và luôn
hành xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao. Những nhà lãnh đạo này
luôn được quần chúng ngưỡng mộ, kính trọng và tin tưởng.
(2) Động viên tinh thần: nhà lãnh đạo luôn chỉ ra cho nhân viên ý nghóa và
những thách thức trong công việc của họï. Tinh thần tập thể và cá nhân ngày được nâng
cao. Sự nhiệt tình và lạc quan luôn được thể hiện. Nhà lãnh đạo luôn khuyến khích
nhân viên xây dựng cho mình viễn cảnh về một tương lai sáng sủa, trên cơ sở đó, nhà
lãnh đạo xây dựng nên viễn cảnh cho tổ chức và cho chính bản thân họ.
(3) Quan tâm đến cá nhân: nhà lãnh đạo chú ý đến nhu cầu của từng cá nhân
trong những thành tích và sự tiến bộ của họ thông qua vai trò của một hướng dẫn hay
một người cố vấn. Những nhân viên phải liên tục được phát triển đến những khả năng
tiềm tàng cao nhất. Nhà lãnh đạo liên tục tạo ra những cơ hội học hỏi và một môi
trường khuyến khích phát triển. Sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn của mỗi
cá nhân được nhìn nhận.
(4) Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên: Nhà lãnh đạo khuyến
khích nhân viên nỗ lực sáng tạo bằng cách đặt ra câu hỏi đối với những giả đònh, lật đi
lật lại những vấn đề, tiếp cận những tình huống cũ theo phương pháp mới. Hoàn toàn
không có sự nhạo báng hay phê bình công khai những lỗi lầm của cá nhân. Những ý


17

tưởng mới hoặc những giải pháp sáng tạo thu hút sự chú ý của các nhân viên vì họ đã
được tham gia ngay từ trong quá trình nhận diện và giải quyết vấn đề.


-

Có nên tiếp tục làm việc tại công ty hay bắt đầu tìm kiếm công việc mới ở nơi
khác
Các tổ chức đều mong muốn nhân viên có những quyết đònh có lợi cho tổ chức.

Vì thế, mục tiêu xây dựng, duy trì Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên trở
nên quan trọng hơn lúc nào hết.
1.2.1

Sự thỏa mãn của nhân viên

1.2.1.1 Khái niệm
Sự thoả mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, đònh hướng tích cực đối với
việc làm trong tổ chức” (Price, 1997).


18

1.2.1.2 Những tiêu chuẩn đánh giá “Sự thoả mãn của nhân viên”
Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn (hay hài lòng) của nhân viên đối với
công việc. Đây có lẽ là đề tài được nghiên cứu nhiều nhất trong các nghiên cứu về tổ
chức trong bốn thập niên vừa qua (Ajmi, 2001); (Currvan, 1999). Sự thoả mãn đối với
công việc của nhân viên được đònh nghóa và đo lường theo cả hai khía cạnh: sự thỏa
mãn chung và sự thoả mãn đối với từng yếu tố thành phần của công việc. Sự thoả mãn
(hay hài lòng) chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của
công việc.
Nghiên cứu này sử dụng thang đo của tổ chức GuideStar Research (2005) tập
trung vào nghiên cứu sự thoả mãn chung của nhân viên và sự thoả mãn đối với yếu tố

Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành của
nhân viên đối với tổ chức
Giá trò của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn. Giảm thiểu chi phí

thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân
viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Cũng cần phải lưu ý những nhà quả trò đã
ngoài 40 tuổi rằng những điều làm cho nhân viên trung thành ngày nay rất khác với
những gì khiến cho chúng ta trung thành với tổ chức ngày hôm qua. Thâm niên công
tác, kinh nghiệm làm việc, sự ổn đònh của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghó tới
đầu tiên, nhưng vượt ra ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh
về lợi ích đối với tổ chức của việc xây dựng và duy trì sự thoả mãn và lòng trung thành
của nhân viên trong bối cảnh ngày nay:
• Về mặt doanh thu, các nhân viên thỏa mãn và trung thành có khuynh hướng
làm tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả
năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho
công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
• Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành và thoả mãn sẽ ở lại làm việc với
công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc
mới và luôn giới thiệu công ty của mình là một chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có
ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty vì công
ty sẽ tránh được khoản chi đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết đònh nghỉ việc), các nhà quản trò cần tích cực và chủ động


20

hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường
lòng trung thành và sự thoả mãn của nhân viên.
Như vậy, mặc dù sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai


ngày nay? Câu trả lời đơn giản một cách đáng ngạc nhiên. Có một số hành vi lãnh đạo
thật sự có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, và những nhà lãnh đạo thực
hiện chúng một cách nhất quán sẽ có được những nhân viên thoả mãn và trung thành
sâu sắc.
Điều này cũng đã được kiểm chứng trong một số nghiên cứu được thực hiện
trước đây tại các nước. Kết quả của Nghiên cứu tác động của Phong cách lãnh đạo lên
Sự hài lòng và kết quả hoạt động của nhân viên trong ngành ngân hàng tại Các tiểu
vương quốc Ả Rập thống nhất (2005) cho thấy các nhà quản trò thực hành phong cách
lãnh đạo mới về chất sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả hoạt động
của nhân viên. Nghiên cứu về Ảnh hưởng của Văn hóa của tổ chức, các hành vi lãnh
đạo đối với mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công việc và kết quả làm việc tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Đài Loan (Li Yen Chen, 2004) cũng cho kết luận: các hành vi
lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng tích cực đến mức độ gắn kết, sự thỏa mãn công
việc và kết quả làm việc của nhân viên.
1.4

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Phong cách lãnh đạo mới về chất với lòng

trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại các doanh nghiệp trên đòa bàn thành phố
Hồ Chí Minh” bao gồm 3 khái niệm với 6 thành phần thông qua 19 biến quan sát cùng
với 8 giả thuyết.
Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới
thiệu, đo theo 5 bậc theo đó bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý và bậc 1
tương ứng với mức độ rất không đồng ý.
1.4.1

Các biến nghiên cứu


Nghiên cứu này được thực hiện để tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện
Việt Nam.


23

1.4.2.1 Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn của
nhân viên
Theo trên mô hình Bass (1985) và kết quả của Nghiên cứu tác động của Phong
cách lãnh đạo lên Sự hài lòng và kết quả hoạt động của nhân viên trong ngành ngân
hàng tại Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất (2005), các nhà quản trò thực hành
phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn và kết quả
hoạt động của nhân viên.
Nhóm giả thuyết nghiên cứu trong điều kiện Việt Nam:
H1.1 Mức độ thể hiện “Uy tín lãnh đạo” tăng hay giảm thì sự thoả mãn của
nhân viên tăng hay giảm theo
H1.2

Mức độ thực hiện các hành vi động viên tinh thần của lãnh đạo

tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo
H1.3 Mức độ thực hiện các hành vi quan tâm đến cá nhân của lãnh đạo tăng
hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm theo
H1.4 Mức độ thực hiện các hành vi khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ
nhân viên của lãnh đạo tăng hay giảm thì sự thoả mãn của nhân viên tăng hay giảm
theo
1.4.2.2 Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Lòng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức

Quan tâm đến cá nhân
(3 biến)
Khuyến khích vận dụng
năng lực trí tuệ
nhân viên (2 biến)

Sự thỏa mãn của
nhân viên (4 biến)

Lòng trung thành của nhân
viên (5 biến)


25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 giới thiệu cơ sở lý luận về Lãnh đạo, Phong cách lãnh đạo, giới thiệu phong
cách Lãnh đạo mới về chất. Chương này cũng giới thiệu cơ sở lý luận về Sự thoả mãn
và Lòng trung thành của nhân viên, mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo mới về
chất với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên.
Chương 1 cũng đưa ra Mô hình nghiên cứu với các Thang đo các hành vi thể hiện
phong cách lãnh đạo mới về chất và thang đo các tiêu chuẩn thể hiện sự thoả mãn và
lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức với 6 thành phần thông qua 19 biến
quan sát cùng với 8 giả thuyết; nhằm tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
mới về chất với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt
Nam.