BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ÕÕÕÕÕ

TRƯỜNG

BÙI THỊ PHƯƠNG LINH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ
CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô, Quý độc giả, tôi tên là Bùi Thị Phương Linh, học viên
Cao học – khóa 17 – Ngành Quản Trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo và các nghiên
cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơ
cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những nhân viên trong các Ngân Hàng
Thương Mại Cổ Phần trên địa bàn TP.HCM.
Tôi cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình nghiên cứu trước.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 04 năm 2011
Học Viên
Bùi Thị Phương Linh


DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo.................................................................................... 1
Bảng 1.2: Các quan điểm đo lường sự gắn kết với tổ chức............................................ 8
Bảng 3.1 : Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo.........25
Bảng 3.2 : Hệ số tin cậy của thang đo các thành phần ý thức gắn kết với tổ chức26
Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo........................ 28
Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức .....................31
Bảng 3.5: Kết quả mô tả đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo bằng trị trung

bình................................................................................................................................................ 34
Bảng 3.6: Kết quả mô tả cảm nhận sự gắn kết của nhân viên bằng trị trung bình 35
Bảng 3.7: Hệ số tương quan Pearson giữa 3 biến phong cách lãnh đạo với các thành
phần của sự gắn kết với tổ chức........................................................................................... 36
Bảng 3.8: Kiểm định đa cộng tuyến.................................................................................... 39
Bảng 3.9: Kết quả kiểm định sự tương quan giữa các phần dư.................................. 40
Bảng 3.10: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 1.......................................... 40
Bảng 3.11: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của phong cách lãnh đạo đến các
thành phần của sự gắn kết vì tình cảm............................................................................... 41
Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn
kết vì tình cảm........................................................................................................................... 41
Bảng 3.13:Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 2............................................ 43
Bảng 3.14: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của phong cách lãnh đạo đến các
thành phần của sự gắn kết vì đạo đức................................................................................. 44
Bảng 3.15: Kết quả phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn
kết vì đạo đức............................................................................................................................. 44


EFA:

Phân tích nhân tố khám phá.

NC:

Biến sự gắn kết vì lợi ích.

NH:

Ngân hàng.

TL:

Biến phong cách lãnh đạo có xu định hướng thiên về nhiệm vụ.

TMCP:

Thương mại cổ phần.

TP:

Thành phố.

VCB:

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương.

VIB:

2.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu............................................................................... 16
2.2.1 Phương pháp chọn mẫu............................................................................................. 16


2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu ....................................................................... 17
2.3 Điều chỉnh thang đo ............................................................................................... 17
2.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo ................................................................ 18
2.3.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức.............................................................. 19
2.4 Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu......................................................................... 21
TÓM TẮT CHƯƠNG 2...............................................................................................

23

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH ............................ 24
3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo......................................................................................... 24
3.1.1 Thang đo phong cách lãnh đạo ................................................................ 24
3.1.2 Thang đo sự gắn kết với tổ hức................................................................ 25
3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .............................. 27
3.2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo ................................................................ 27
3.2.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức.............................................................. 30
3.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và giả thuyết ......................................... 32
3.3 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự gắn kết .............................................. 33
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ................................................................................ 33
3.3.2 Sự gắn kết của nhân viên ......................................................................... 34
3.4 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ..................................................................... 35
3.4.1 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các phong cách
lãnh đạo đến sự gắn kết vì tình cảm đối với tổ chức của nhân viên.................... 37
3.4.1.1 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy.......................................... 37
3.4.1.2 Kiểm định về độ phù hợp và ý nghĩa của các hệ số hồi quy trong mô hình
hồi quy..........................................................................................................................

LÃNH ĐẠO VÀ SỰ GẮN KẾT.................................................................................................... 62
PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO........................................................................................................................................................ 64
PHỤ LỤC 4: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ
CHỨC..................................................................................................................................................... 66
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU............................. 69


PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) THANG ĐO
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO......................................................................................................... 69
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) THANG ĐO
SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC...................................................................................................... 71
PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ
GẮN KẾT.............................................................................................................................................. 74
PHỤ LỤC 9: HỆ SỐ TƯƠNG QUAN PEARSON GIỮA PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC.................................................................................. 80
PHỤ LỤC 10: CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 1....................................... 81
PHỤ LỤC 11: CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 2....................................... 84
PHỤ LỤC 12: CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 3....................................... 87


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo đến các thành phần sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân
hàng TMCP.
Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 5 thành phần và 9 giả thuyết được phát triển
dựa trên nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007). Nghiên cứu
được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng với kích thước mẫu gồm 258
nhân viên ngân hàng làm việc toàn thời gian trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn
thành phố Hồ Chí Minh như: Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Quân đội, Ngân

việc. Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tương tác với nhau trong công việc do đó sự gắn
kết của nhân viên chịu ảnh hưởng không nhỏ từ thái độ và hành vi của người lãnh đạo
hay còn gọi là phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố
quan trọng làm nên sự thành công của một doanh nghiệp.
Hiện nay, trong các ngân hàng TMCP có hiện tượng chảy máu chất xám khiến cho
nhân viên từ ngân hàng này chuyển sang làm việc cho ngân hàng khác hay sang các lĩnh
vực khác. Đứng trước tình hình đó, các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến sự phát
triển của doanh nghiệp, sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp để nhân viên ngày càng
gắn kết hơn với tổ chức. Việc nghiên cứu và có giải pháp phù hợp đối với sự gắn kết của
nhân viên trong các ngân hàng là vấn đề đặt ra cho các ngân hàng trong thời kỳ cạnh
tranh. Ở Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về gắn kết với tổ chức và các yếu tố ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2008) nhưng
chưa có nghiên cứu nào thực hiện trong ngành ngân hàng. Do đó, tôi chọn đề tài: “Ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các
ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM” để nghiên cứu. Hy vọng với kết quả nghiên
cứu này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo trong các ngân hàng TMCP thực hành và sử dụng
phong cách lãnh đạo phù hợp để nhân viên gắn kết lâu dài đối với tổ chức.


2.

Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên” được thực hiện nhằm: Đánh giá ảnh hưởng của các phong cách
lãnh đạo đến các thành phần sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng TMCP .

3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3: Kết quả đo lường và phân tích.
- Chương 4: Kết luận và kiến nghị.


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 trình bày các khái niệm phong cách lãnh đạo, sự gắn kết với tổ chức;
cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu và xem xét các nghiên cứu trước đây có liên hệ đến
nghiên cứu này.
1.1 Các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu
1.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo
Đến nay, thuật ngữ “lãnh đạo” vẫn còn nhiều tranh luận và chưa thống nhất về
khái niệm và ngữ nghĩa giữa các nhà nghiên cứu trên thế giới. Nhiều nghiên cứu về lãnh
đạo được thực hiện trong vài thập niên qua cho thấy thuận ngữ lãnh đạo được diễn giải
theo nhiều cách khác nhau. Sau đây là bảng tóm tắt những khái niệm về lãnh đạo nhận
được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới:
Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo
Tác giả

Khái niệm lãnh đạo

Hemphill và Coons, 1957

“Hành vi của một cá nhân tác động đến hoạt động của
nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”.


1999

thúc đẩy, và có thể làm cho mọi người góp phần vào
sự hiệu quả và thành công của tổ chức họ”.

Yukl, 2002

“Là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu
và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực
hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình tạo
điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt
được mục tiêu của tổ chức đề ra”.

Borra, Kunkel, 2002

“Có khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn những
người khác hướng đến việc xây dựng và đạt được
việc chia sẻ tầm nhìn”.
(Nguồn Gregoire và Arendt, 2004)

Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) thường bị hiểu nhầm với khái
niệm quản lý (management), nhưng đây là hai khái niệm phân biệt. Nhà quản lý là
người được bổ nhiệm, có quyền lực hợp pháp và được quyền thưởng và phạt đối với
nhân viên theo quyền hạn; khả năng ảnh hưởng của nhà quản lý đối với nhân viên dựa
trên quyền hạn chính thức do vị trí chức vụ mang lại; nhà lãnh đạo có thể hoặc không
được bổ nhiệm, nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác nhằm thực hiện ý tưởng
ngoài quyền hành chính thức. Về mặt lý tưởng, nhà quản lý nên là nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo đều có trách nhiệm thực hiện các chức
năng quản trị. Một cá nhân có thể ảnh hưởng đến người khác không đồng nghĩa là người

thức sử dụng quyền lực.
Các nghiên cứu về việc sự dụng quyền lực thường dựa trên nghiên cứu của
French và Raven (1959), nghiên cứu cho rằng quyền lực thường được thể hiện thông
(1)

Dẫn trích TS Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức


4

qua 5 loại: quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyên
môn và quyền tham chiếu. Để đo lường sự thành công của việc sử dụng quyền lực
thường căn cứ vào sự thỏa mãn và sự hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Theo kết quả
của các nghiên cứu được tiếp cận ở góc độ quyền lực, việc sử dụng các loại quyền lực
khác nhau sẽ tạo ra mức độ thỏa mãn và sự hoàn thành nhiệm vụ khác nhau của nhân
viên. Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào khái quát về một quyền lực tối ưu của một nhà
quản trị bởi các tình huống cụ thể khác nhau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự thích hợp sử
dụng các loại quyền lực.
* Tiếp cận ở góc độ hành vi lãnh đạo
Stogdill (1974) tổng kết các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo đi đến kết luận
rằng thành công của lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào hành vi (phong cách) của nhà lãnh
(2)

đạo . Các nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu dựa trên những hành vi của lãnh đạo
thành công và theo Kurt Lewin (1939) hành vi lãnh đạo chia ra 3 loại phong cách lãnh
đạo: độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do; nghiên cứu của trường Đại học Ohio
(Stodgill và Coons, 1951) cho thấy hành vi của nhà lãnh đạo là rất khác nhau, song có
thể quy lại thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là lãnh đạo ân cần (Consideration)
(3)


Tiếp cận ở góc độ này các nhà nghiên cứu cho rằng người lãnh đạo mới về chất
sẽ theo đuổi việc làm tăng sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc hướng
tới những lý tưởng cao cả hơn và những giá trị đạo đức cao thượng. Theo Bass (1985)
người lãnh đạo về chất là người làm cho những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng,
khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và người dưới quyền được
động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi.
1.1.1.3 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối
tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Phong cách được coi là một yếu tố quan trọng trong quản lý, phong cách không
chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức quản lý mà còn thể hiện tài năng và chí hướng của
con người, nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Trong quá trình lãnh đạo tập thể khác
nhau, kết quả công việc phần lớn phụ thuộc vào phương thức, phương pháp để lãnh đạo
đúng đắn. Nghệ thuật lãnh đạo thể hiện ở người biết lựa chọn cho mình phương thức,
phương pháp tối ưu. Phong cách lãnh đạo góp phần thực hiện hợp lý và


6

có hiệu quả các mục tiêu và nhệm vụ đã đề ra, ngược lại thực hiện chậm trễ các mục
tiêu và nhiệm vụ đó.
Trong đề tài này, tác giả nghiên cứu lãnh đạo dựa theo cách tiếp cận hành vi
(phong cách) lãnh đạo của Stogdill (1974) trường Đại học Ohio; theo đó, hành vi lãnh
đạo có thể quy lại thành 2 nhóm: lãnh đạo ân cần (Consideration) và lãnh đạo có xu
hướng thiên về nhiệm vụ (Task-oriented).
*Phong cách lãnh đạo ân cần (Consideration)
Phong cách lãnh đạo ân cần thể hiện sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu
và quan tâm đến lợi ích của người dưới quyền. Người lãnh đạo ân cần thể hiện sự gần
gũi, gắn bó, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dưới quyền, đồng thời hỗ

- Luôn động viên nhân viên trong công việc.
*Đo lường phong cách lãnh đạo có xu xướng thiên về nhiệm vụ gồm có các tiêu
chí:
- Chú trọng đến việc hoàn thành nhiệm vụ.
- Phân công và hướng dẫn chi tiết công việc cho nhân viên.
- Yêu cầu nhân viên phải báo cáo lãnh đạo về thực hiện công việc.
- Yêu cầu nhân viên phải tuân thủ quy trình chuẩn trong công việc.
1.1.2 Sự gắn kết với tổ chức
1.1.2.1 Định nghĩa sự gắn kết với tổ chức
Khi nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra
những quan điểm khác nhau về sự gắn kết đối với tổ chức như:
+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ, nhất
quán của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể
(Mowday and Steers, 1979).
+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ
chức (O’Reilly và Chatman, 1986).


8

+Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa
các cá nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990).
+ Còn theo Meyer và Allen (1991) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức.
Luận văn sử dụng định nghĩa và thang đo sự gắn kết của Allen và Meyer (1991)
bởi vì định nghĩa và thang đo sự gắn kết của Allen và Meyer (1991) được đánh giá cao
và sử dụng trong nhiều nghiên cứu.
1.1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức


Sự nội hóa (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức.

Theo
Penley Đạo đức (Moral): Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ
và
Gould chức.
(1988)
Tính toán (Calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ


9

chức.
Thờ ơ (Alianative): Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng
với công sức.
Theo Meyer
và Allen
(1991)

Tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào
trong tổ chức (hay còn gọi là sự gắn kết vì tình cảm).
Duy trì (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời
khỏi tổ chức (hay còn gọi là sự gắn kết vì lợi ích).
Chuẩn mực (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc (hay
còn gọi là sự gắn kết vì đạo đức).

Theo Mayer

quả hoạt động của tổ chức như là thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi của
cá nhân trong tổ chức.
Mặc dù có nhiều biến để đo lường sự gắn kết vì tình cảm nhưng Meyer và các
đồng sự (Meyer & Allen, 1991; Meyer & Herscovitch, 2001) cho rằng việc gắn kết với
tổ chức phụ thuộc vào cách cảm nhận của mỗi cá nhân đối với tổ chức của mình qua
quá trình làm việc. Nếu cá nhân cảm thấy vui mừng khi làm việc trong tổ chức, xem vấn
đề của tổ chức như là vấn đề của mình và nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức.
*Sư gắn kết vì lợi ích
Thành phần sự gắn kết vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi nhân viên quyết
định rời khỏi tổ chức. Theo Allen và Meyer (1991) thì sự gắn kết vì lợi ích liên quan
đến việc nhân viên quyết định ở lại hay rời khỏi tổ chức hay những chi phí mà họ phải
gánh chịu khi rời khỏi tổ chức. Việc thiếu lựa chọn trong công việc sẽ làm tăng chi phí
của cá nhân khi họ rời khỏi tổ chức (Allen và Meyer, 1990)
Theo Allen và Meyer (1991) có 2 biến số để đo lường sự gắn kết vì lợi ích là sự
đầu tư và việc lựa chọn của nhân viên trong công việc. Khi nhân viên đã đầu tư rất
nhiều vào công việc của mình trong tổ chức thì quyết định rời khỏi tổ chức sẽ làm cho
họ tốn nhiều chi phí, hoặc, nhân viên khó kiếm được chỗ làm việc nào tốt hơn tổ chức
mình đang làm việc. Nhân viên ở lại làm việc cho tổ chức nhưng nhân viên sẽ không nỗ
lực hết sức mình để làm việc cho tổ chức. Việc nhân viên gắn kết với tổ chức trong
trường hợp này được coi là sự gắn kết vì lợi ích.
*Sự gắn kết vì đạo đức
Theo Allen và Meyer (1991) khi nhân viên cảm thấy sự gắn kết vì đạo đức cao
thì sẽ vẫn ở lại với tổ chức. O’Reilly và các đồng sự (1991) đã đo lường sự gắn kết vì


11

đạo đức như là một loại của giá trị. Họ tranh luận rằng sự phù hợp giữa giá trị của cá
nhân và giá trị của tổ chức sẽ dẫn đến phát triển sự gắn kết với tổ chức.

hiện trong nghiên cứu của Bass (1985), Mathieu & Zajac (1990), Stogdill (1974) và
Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007). Kết quả nghiên cứu của Peter Lok,
Paul Z.Wang và John Crawford (2007) ở trường Đại Học Kỹ Thuật Sydney cho thấy
phong cách lãnh đạo ân cần sẽ tác động nhiều hơn lên sự gắn kết với tổ chức hơn là
phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ. Luận văn này nghiên cứu mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức trong các ngân hàng ở Việt
Nam.
1.3 Mô hình nghiên cứu
Hai khái niệm sử dụng trong nghiên cứu là: (a) phong cách lãnh đạo (gồm có
lãnh đạo ân cần và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Stogdill, 1974); và (b) sự
gắn kết với tổ chức (bao gồm sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết tổ chức vì lợi ích, sự
gắn kết tổ chức vì đạo đức (Allen và Meyer, 1991).
Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ
chức thể hiện trong hình 1.1 và ảnh hưởng này đã được thực hiện trong nghiên cứu của
Peter Lok, Paul Z.Wang, John Crawford (2007).

Sự gắn kết với tổ
chức vì tình cảm

Phong cách lãnh
đạo ân cần

Sự gắn kết với tổ
chức vì lợi ích
Phong cách lãnh
đạo có xu hướng
thiên về nhiệm
vụ

Sự gắn kết với tổ