BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
--------------------------

NGUYỄN THANH TUẤN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC NINH THUẬN ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-----------------------

NGUYỄN THANH TUẤN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN
LỰC NINH THUẬN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu............................................................ 2
Bố cục của luận văn....................................................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QTNNL................................................ 4
1.1. Các khái niệm và vai trò QTNNL...................................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực............................................................................................... 4
1.1.2. Vai trò QTNNL................................................................................................................... 5
1.2. Mục tiêu của QTNNL........................................................................................................... 6
1.3. Nội dung hoạt động QTNNL.............................................................................................. 6
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực............................................................................................. 7
1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL.................................................................................. 8
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực............................................................................. 8
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................. 10
1.3.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực............................................................................ 14


1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL........................................................................... 18
1.3.3.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL................................................... 18
1.3.3.2. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL...................................................... 19
Kết luận chương 1....................................................................................................................... 20
Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI CÔNG TY
ĐLNT………................................................................................................................................ 21
2.1. Giới thiệu Công ty ĐLNT.................................................................................................. 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................................ 21
2.1.1.1. Quá trình hình thành.................................................................................................... 21
2.1.1.2. Hoạt động kinh doanh.................................................................................................. 22
2.1.2. Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực.............................................................................. 22
2.1.2.1. Bộ máy tổ chức............................................................................................................. 22
2.1.2.2. Nguồn nhân lực............................................................................................................. 23
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty............................................................. 27
2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng.............................................................................. 27


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBNV: Cán bộ nhân viên.
CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành).
CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính).
CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý
khách hàng).
Công ty ĐLNT: Công ty Điện lực Ninh Thuận.
CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự).
EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity).
FCI: Fault Circuit Indicator (Thiết bị chỉ thị sự cố).
FMIS: Financial Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý kế
toán).
HĐLĐ: Hợp đồng lao động.
HRM: Human Resource Management (Quản trị nguồn nhân lực).
MAIFI: Momentary Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất
điện thoáng qua trung bình của hệ thống).
NNL : Nguồn nhân lực.
PLC: Power Line Communication (Truyền thông trên đường dây điện lực).
PSS/ADEPT: Power System Simulator/Advanced Distribution Engineering
Productivity Tool (phần mềm tính toán và phân tích lưới điện phân phối). QTNNL:
Quản trị nguồn nhân lực.
SAIDI: System Average Interruption Duration Index (Chỉ số thời gian mất điện trung
bình của hệ thống).
SAIFI: System Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất điện trung
bình của hệ thống).
SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition (Hệ thống điều khiển giám sát và
thu thập dữ liệu).


Bảng 2.20: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc........................... 44
Bảng 2.21: Thu nhập bình quân tháng của CBNV.............................................................. 47
Bảng 2.22: Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập của CBNV.................................................. 47
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi.................................. 48
Bảng 2.24: Chi phí trang bị dụng cụ an toàn, bảo hộ lao động......................................... 50
Bảng 2.25: KPI về an toàn lao động........................................................................................ 50


Bảng 2.26: Kết quả khảo sát sự thỏa mãn về công việc của CBNV................................ 51
Bảng 2.27: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết tổ chức của CBNV................................ 52
Bảng 2.28: Tổng hợp ma trận đánh giá về các tiêu chí hạn chế của hoạt động
QTNNL.......................................................................................................................................... 54
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013-2020.................................... 61
Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2013-2020........................... 62
Bảng 3.3: Phân loại các mức hoàn thành một tiêu chí công việc..................................... 70
Bảng 3.4: Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc........................................................ 72
Bảng 3.5: Bảng phân loại hoàn thành công việc cá nhân................................................... 73
Bảng 3.6: Kế hoạch xây dựng phòng ăn và trang bị phương tiện phục vụ vận hành
và xử lý sự cố lưới điện.............................................................................................................. 76


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012......................................................... 25
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012................................... 26
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2008-2012............................... 26


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL................................................... 19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT................................................................... 23

Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự.


1

MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế của tỉnh Ninh Thuận nói riêng và Việt Nam nói chung đang trên đà
phát triển và Việt Nam hiện đang là một quốc gia có thu nhập trung bình. Theo mục
tiêu của Nhà nước Việt Nam thì đến năm 2020 nước Việt Nam cơ bản trở thành nước
công nghiệp. Vì vậy, Việt Nam nói chung và tỉnh Ninh Thuận nói riêng cần việc cung
cấp điện ổn định, bảo đảm chất lượng để đáp ứng mục tiêu phát triển kinh tế - văn hóa
- xã hội trong thời gian tới. Bên cạnh đó, theo lộ trình của Chính phủ thì từ sau năm
2022 Việt Nam sẽ hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, ngành điện đang thực
hiện tái cơ cấu ngành điện, đang hướng đến việc xây dựng lưới điện thông minh và
nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu dùng điện
của khách hàng. Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh của mình, Công ty ĐLNT cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện tại
và trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực được xem là giữ vai trò then chốt trong
quá trình phát triển của mình. Với thực trạng hoạt động QTNNL hiện nay tại Công ty
ĐLNT:
9 Hoạt động QTNNL của Công ty ĐLNT hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu định
hướng chiến lược.
9 Việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty ĐLNT chưa đạt hiệu quả theo mong
đợi của công ty.
9 Chất lượng nguồn nhân lực của công ty hiện nay còn thấp so với yêu cầu, chỉ
đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn, khó có khả năng đáp ứng nhiệm
vụ trong dài hạn.
Với những hạn chế trên đây, Công ty ĐLNT khó hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và
chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai. Nhằm tìm giải pháp

Công ty ĐLNT thông qua gửi thư và internet, bảng câu hỏi khảo sát gồm 48
câu có thang đo likert 5 bậc . Nội dung hình thành bảng câu hỏi khảo sát từ cơ
sở lý thuyết về QTNNL và có tham khảo các luận văn trước đây. Nghiên cứu
được thực hiện với kích thước mẫu là tổng thể CBNV trong Công ty ĐLNT có
ký HĐLĐ không xác định thời hạn có mặt tại Công ty ĐLNT tính đến ngày
01/3/2013 (444 người) nhằm bảo đảm tính tổng quát cao, tính đại diện tuyệt
đối.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng một
cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Công ty ĐLNT, đồng thời


3

đề tài sẽ góp phần cho Công ty ĐLNT xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng
bảo đảm yêu cầu và sử dụng tốt nguồn nhân lực này để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của
nền kinh tế cũng như sự phát triển của Công ty ĐLNT trong tương lai.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT đến năm
2020.


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN

tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai thác
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm nhân bản về
quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết
hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp đối
diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trang bị kỹ thuật ngày càng
hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên được nâng cao;
vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL được coi như một trong những điểm
mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm. Thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân lực”
dần dần được thay thế cho “Quản trị nhân sự” với quan điểm chủ đạo: Con người
không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một
nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Không có những con người làm việc hiệu
quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình. Các doanh nghiệp
chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào
nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm này, QTNNL
được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao.
Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò QTNNL
Vai trò quan trọng của QTNNL được thể hiện bởi hai vấn đề sau:
Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở các
doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, yêu


thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện có


7

hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL như: thu hút nguồn
nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người,
được bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của hoạch định
là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy ra. Hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến
lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến
lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh
hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một cách hiệu quả.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá
trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo đảm
cho sự thành công của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường
được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định được nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).

9

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc
được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc
hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.

9 Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị
trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây là
phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.


9

9 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được
thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.
9 Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ
được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích theo
loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian
trung bình để hoàn thành nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì người
viết có thể viết không trung thực.
Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết
để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc. Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm
việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để xác
định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc
là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ
năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc.
Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc

tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ
chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân
viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc.
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực
của nhân viên để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định
hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện ra
khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và
có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với doanh nghiệp,
nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển
nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên trung thành, tận
tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên;


11

động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp nhân viên phát
triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng
thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:
9 Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp;
9 Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho
nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp;
9 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;
9 Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo,

việc được giao. Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các phân tích nhu
cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích doanh
nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.
Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực hiện
các mục tiêu ở mức độ như thế nào. Phân tích này bao gồm các nghiên cứu đánh giá
chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận và phân tích môi
trường tổ chức như sau:
-

Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức tổ

chức như năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,…; từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của
doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên (kể cả cán bộ quản lý) không được đào tạo
đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận xác định những chức vụ sẽ trống, từ
đó doanh nghiệp sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên.
- Phân tích môi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của
nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ dẫn đến
những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức.
Cấp độ thứ hai, phân tích tác nghiệp nhằm xác định các loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc được giao. Phân tích này