BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------o0o-----------PHẠM QUỐC VIỆT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT
ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------o0o-----------PHẠM QUỐC VIỆT

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI
XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT
ĐẾN NĂM 2018
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Hƣớng dẫn khoa học: TS. Trần Đăng Khoa
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015



1.2

Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực .........................................9

1.3

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................11

1.3.1

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................11

1.3.2

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ....................................................15

1.3.3

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................................19

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT...25
2.1

Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ...............25

2.2

Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN
SƠN NHẤT ĐẾN NĂM 2018 .................................................................................66
3.1

Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn

Nhất (TAPETCO) đến năm 2018 ..............................................................................66
3.2

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng

dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) ................................................................................67
3.3

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018 ...............................................68
3.3.1

Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ........................................68

3.3.2

Hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ............................................76

3.3.3

Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .........................................79


IATA:

Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế
(International Air Transport Association)

KHTH:

Kế hoạch tổng hợp

QAQC:

Kiểm soát và đảm bảo chất lƣợng
(Quality Assurance – Quality Control)

SASCO:

Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Tân Sơn Nhất

SWOT:

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức

TAPETCO: Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
TCKT:

Tài chính kế toán

TKDA:

Triển khai dự án

DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 2.1: Mô hình hoạt động của Công ty TAPETCO ......................................... 27

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hiện tại của TAPETCO .............................................. 26
Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo hiện tại .................................................................... 50
Sơ đồ 2.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng hiện tại ................ 54
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TAPETCO trong giai đoạn vận hành ..... 72
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo điều chỉnh ............................................................... 77
Sơ đồ 3.3: Quy trình đánh giá kết quả công việc và chi lƣơng điều chỉnh ........... 80


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành hàng không Việt Nam nói chung và sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất (TSN)
nói riêng đang trong quá trình hiện đại hóa cơ sở vật chất nhằm nâng cao chất lƣợng
và số lƣợng các chuyến bay trong nƣớc và quốc tế. Để làm đƣợc điều này đòi hỏi sân
bay phải không ngừng cải tiến, áp dụng các công nghệ mới nhất trên thế giới.
Từ lý do trên, Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO)
đƣợc thành lập để tiên phong trong việc nghiên cứu và lắp đặt công nghệ tiếp nạp
nhiên liệu tiên tiến tại sân bay TSN và các sân bay khác ở Việt Nam trong tƣơng lai.
Đây là một hệ thống lần đầu tiên đƣợc áp dụng tại nƣớc ta với công nghệ bơm xăng
máy bay qua hệ thống ống ngầm trong lòng đất giúp nâng cao hiệu quả và độ an toàn
của hoạt động tra nạp nhiên liệu tại sân bay.
Hiện TAPETCO đang chuẩn bị trải qua hai giai đoạn quan trọng: công ty phải gấp
rút xây dựng dự án để kịp hoàn thành vào cuối Quý 2 năm 2015; ngay sau đó công ty

Nhƣ vậy, TAPETCO nhất thiết phải hoàn thiện các hoạt động và kế hoạch quản trị
nguồn nhân lực để cải thiện trình độ và duy trì số lao động hiện có, qua đó không chỉ
góp phần tăng cƣờng tiến độ và chất lƣợng của dự án mà còn đảm bảo hiệu quả khi
công ty đi vào hoạt động trong giai đoạn Quý 3 năm 2015 đến năm 2018.
Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018” đƣợc thực hiện nhằm xác định và đánh
giá đúng những vấn đề đang tồn tại trong hoạt động nhân sự và đƣa ra những giải
pháp khả thi để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAPETCO
cho đến năm 2018.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu:
- Xác định những vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực,
đang gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty. Việc xác định
vấn đề đƣợc thực hiện thông qua phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp (khảo sát), số
liệu thứ cấp (thống kê, báo cáo của công ty) và kết quả phỏng vấn chuyên gia.
- Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua việc xây dựng, đề
xuất các giải pháp khả thi để giải quyết, cải thiện các vấn đề đã xác định.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


3

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất.
Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu
Tân Sơn Nhất. Các số liệu trong luận văn thu thập từ năm 2011 đến tháng 3/2015
Thời gian nghiên cứu của luận văn đƣợc thực hiện đến năm 2018 vì tác giả xây
dựng các giải pháp sử dụng trong ngắn hạn 3 năm để công ty có thể nghiên cứu áp
dụng, thực hiện, thuận tiện cho việc theo dõi, đánh giá và đề ra phƣơng hƣớng điều
chỉnh. Đồng thời, ngành hàng không Việt Nam giai đoạn từ năm 2018 trở đi sẽ có

Chƣơng 1:

Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chƣơng 2:

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất

Chƣơng 3:

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất đến năm 2018


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
a) Khái niệm nguồn nhân lực
Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đứng trƣớc thách thức buộc họ phải
tăng cƣờng hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu không muốn bị tụt
hậu. Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trƣờng, các
doanh nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực”. Cho
đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hiệp Quốc (1994, trang 43), nguồn nhân lực là “con ngƣời với các kỹ
năng và kiến thức hữu ích có đƣợc từ đầu tƣ tích lũy, đem vào sử dụng trong các
môi trƣờng tổ chức hay xã hội”. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam

Dƣới đây là một vài định nghĩa đƣợc dùng từ những năm đầu tiên cho đến giai đoạn
hiện nay để chúng ta có cái nhìn chung nhất về triết lý và hình thức sử dụng của nó.
Trong giai đoạn đầu, Quản trị nhân sự chú trọng hoạt động tuyển chọn, phát triển,
khen thƣởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Theo Flippo
(1971), “quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và quản lý các vấn đề thu
hút, phát triển, trả công, phối hợp, duy trì và chia tách nguồn nhân lực để đạt đƣợc
mục đích của tổ chức”; Grant và Smith (1975) cho rằng: “quản trị nhân sự là một
phần đặc trƣng của quản trị, liên quan đến con ngƣời tại nơi làm việc và quan hệ của
họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Lúc đó, ngƣời lao động đƣợc coi là yếu tố đầu vào
của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Áp lực nâng cao hiệu quả kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
ngƣời lao động, trong môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu và những thành tựu to lớn của
khoa học kỹ thuật từ cuối những năm 1970 đã buộc các doanh nghiệp trên thế giới
sử dụng quản trị nguồn nhân lực thay thế cho quản trị nhân sự. Một ví dụ điển hình
cho sự đổi mới này là việc Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society for
Personnel Administration) đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực (Society
for Human Resource Management) vào năm 1989, để phản ánh sự mở rộng về quy
mô, tầm nhìn cũng nhƣ những ảnh hƣởng của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế.


7

Theo Graham (1978) “mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo rằng
nhân sự của một tổ chức đƣợc sử dụng sao cho chủ đầu tƣ có thể thu đƣợc những lợi
ích cao nhất từ họ và ngƣời lao động đƣợc tƣởng thƣởng bằng vật chất lẫn tinh thần
cho hiệu quả công việc họ mang lại”.
“Quản trị nguồn nhân lực là một hƣớng tiếp cận đặc trƣng của quản trị nhằm đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng chiến lƣợc phát triển một đội ngũ
lao động tận tụy và có năng lực, bằng việc sử dụng một loạt các kỹ năng đa dạng về
văn hóa, cấu trúc và nhân sự” (Storey, 1995).

Nhƣ vậy khi kết hợp một cách có chọn lọc cả hai trƣờng phái này, thì một nhà
quản trị sẽ có cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
c) Phân biệt Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay hai khái niệm Quản trị nhân sự (Personel Management) và Quản trị
nguồn nhân lực (Human Resource Management) vẫn còn gây sự nhầm lẫn cho nhiều
ngƣời khi tiếp cận. Trong khi những nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam hay tiếp cận
vấn đề theo hƣớng Quản trị nhân sự thì những nƣớc công nghiệp phát triển trên thế
giới đã tiếp cận theo hƣớng Quản trị nguồn nhân lực từ những năm cuối thập niên 70.
Bảng 1.1: So sánh giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực
Nội dung

Lợi ích quan tâm
Định hƣớng hoạt động

Quản trị nhân sự
Là một yếu tố chi phí đầu
vào
Tổ chức, doanh nghiệp
Ngắn hạn và trung hạn

Lợi thế cạnh tranh

Quản trị và công nghệ

Quan hệ giữa nhân viên
và tổ chức

Thuê mƣớn

Yếu tố động viên

vấn đề nhân sự hầu nhƣ chƣa có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc của công ty. Quan


9

niệm Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh “các chính sách có lợi cho đôi bên sẽ tạo sự
cam kết nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của tổ chức và sự phát triển toàn diện của
nhân viên”. Nhân viên giờ đây đƣợc xem là chìa khóa thành công của công ty, là
nhân tố đầu vào đặc biệt và đòi hỏi các chiến lƣợc của công ty phải gắn chặt và xoay
quanh họ. Sự khác biệt của hai quan điểm này đƣợc tổng hợp qua Bảng 1.1.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và hƣớng tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy
tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên tại nơi làm việc.
- Đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động, có trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí
đúng công việc, đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Hữu Thân (2012), hoạt động quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hƣởng
bởi các yếu tố sau:
1.2.1 Môi trƣờng bên ngoài
i)

Tình hình kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty

một mặt vẫn phải duy trì lực lƣợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí
lao động. Ngƣợc lại, khi kinh tế phát triển có chiều hƣớng ổn định, công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động để mở rộng sản xuất, tăng cƣờng đào tạo nhân viên.

dẫn, có tính uyển chuyển linh hoạt chứ không phải luật lệ gò bó, do vậy đòi hỏi cần
phải có sự giải thích và cân nhắc. Điều này ảnh hƣởng quan trọng đến cách hành xử
công việc của các cấp quản trị.
ii) Nhà quản trị: gồm ban lãnh đạo của doanh nghiệp và nhà quản trị nguồn
nhân lực. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của nhân viên. Họ có trách nhiệm xây dựng đƣờng lối, chính sách dựa vào thực
trạng doanh nghiệp và nền kinh tế, để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
iii) Nguồn nhân lực: Ngƣời lao động trong doanh nghiệp thuộc nhiều thành
phần với năng lực, phẩm chất và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Nhà quản trị nguồn
nhân lực có trách nhiệm phải tìm cách khơi gợi nhu cầu, động lực của mỗi ngƣời, để
họ đồng lòng thống nhất góp sức cho doanh nghiệp vì một mục tiêu chung
iv) Cổ đông / Công đoàn: Cổ đông không phải là thành phần điều hành công
ty, nhƣng có khả năng tạo sức ép gây ảnh hƣởng trong đại hội cổ đông. Công đoàn


11

nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng, nhƣng độc lập hơn, nhằm mục đích bảo
vệ quyền lợi của nhân viên.
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có phạm vi bao quát và đặc trƣng ở từng tổ
chức, doanh nghiệp. Các chức năng quản trị khác nhau có thể đƣợc thực hiện riêng
bởi bộ phận quản trị nguồn nhân lực hoặc phối hợp với các bộ phận khác trong doanh
nghiệp. Tuy vậy hiện nay còn có nhiều quan điểm khác nhau về số lƣợng và nội dung
các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Quan điểm thứ nhất nhấn mạnh vào tất cả các hoạt động mà bộ phận quản trị
nguồn nhân lực có thể thực hiện gồm: phân tích công việc, tính nhu cầu nhân lực,
tuyển dụng, định hƣớng và đào tạo nhân viên mới, lƣơng bổng, khen thƣởng, giao
tiếp, xây dựng lòng trung thành (Dessler, 2013) hay quản trị rút lui (thuyên chuyển,
nghỉ việc, chết), quan hệ nội bộ (cổ đông, mạng lƣới tổ chức, quản trị xung đột), văn

i)

Phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định mục tiêu, chiến lƣợc phát triển

của doanh nghiệp: Phân tích môi trƣờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức (SWOT) là cơ sở để xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp
nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trƣờng kinh doanh gồm:
- Môi trƣờng bên ngoài: gồm các yếu tố nhƣ kinh tế chính trị, lực lƣợng lao động,
pháp luật, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng.
- Môi trƣờng bên trong: bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách
và chiến lƣợc của công ty, bầu không khí văn hóa, các cổ đông và công đoàn.
ii) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lƣợc nguồn nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh: Phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phƣơng diện hệ thống, quản trị
nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
- Nguồn nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh
nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ
nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng …
iii) Dự báo, xác định khối lƣợng công việc và phân tích công việc: Là việc phân
tích các mục tiêu và kế hoạch đã đƣợc xây dựng để nghiên cứu tác động của chúng
đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó xác định nội dung của các công việc


13

trong tƣơng lai, khối lƣợng công việc cần thực hiện, năng lực mà những công việc

14

vi) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp đã đề ra ở trên: Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp
sẽ thừa hay thiếu nhân viên cần cho các hoạt động kinh doanh. Để đảm bảo luôn có
đủ số lƣợng lao động, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc
về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách,
kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của mình.
vii) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: Mục đích của kiểm tra đánh giá là
hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch giữa kế hoạch
và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá định lƣợng thƣờng có tính khách quan và giúp cho doanh nghiệp thấy
đƣợc các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực:
số lƣợng và chất lƣợng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, sự hài
lòng của nhân viên đối với công việc v.v.
1.3.1.2

Tuyển dụng

a) Khái niệm: “Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa
chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của
một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những ngƣời tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu
cầu của các vị trí cần tuyển” (Hà Văn Hội, 2006, trang 53).
b) Trình tự của hoạt động tuyển dụng: Theo Trần Kim Dung (2013), quá trình
tuyển dụng của các doanh nghiệp thƣờng đƣợc tiến hành theo 9 bƣớc, gồm:
i)

Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu các quy


chất lƣợng hồ sơ dự tuyển; Số lƣợng ứng viên chấp nhận và từ chối nhận việc ở một
mức lƣơng nhất định; Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới đƣợc
tuyển; Số lƣợng nhân viên mới bỏ việc.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
1.3.2.1

Khái niệm:Theo Hà Văn Hội (2006, trang 65), các khái niệm giáo dục,

đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng tự: “quá trình cho phép con
ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay
hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân”. Cụ thể:


16

Giáo dục: đƣợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tƣơng lai.
Đào tạo: là hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Đào tạo liên quan đến việc tiếp
thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một
cách hoàn hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công
việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
1.3.2.2

Chức năng đào tạo

a) Phân loại đào tạo: Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo khác

- Theo địa điểm: gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.
b) Phƣơng pháp đào tạo
i)

Phƣơng pháp đạo tạo ngoài nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp Giảng bài

thuyết trình; Kiểm tra; Bài tập; Thảo luận nhóm; Phân tích tình huống...
ii) Phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: gồm các phƣơng pháp Đào tạo tại
chỗ (cầm tay chỉ việc); Cố vấn/ tƣ vấn; Huấn luyện; Thực tập ...
c) Quy trình đào tạo: Để phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam,
tác giả đã nghiên cứu và tổng hợp quy trình 4 bƣớc của Trần Kim Dung (2013),
đƣợc điều chỉnh từ quy trình đào tạo của Dessler (2013) theo các tiêu chuẩn: phân
tích – thiết kế – phát triển – thực hiện – đánh giá (ADDIE), bao gồm các bƣớc:
i)

Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ

kỹ năng cần thiết thực hiện công việc.
ii) Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển
- Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: các phƣơng pháp thƣờng áp dụng:
 Phƣơng pháp trực tiếp: căn cứ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, bảng phân
tích và tình hình thực hiện công việc để trực tiếp xác định số công nhân cần thiết
phải đào tạo. Phƣơng pháp này phức tạp, tốn thời gian nhƣng độ chính xác cao.
 Tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật.
 Tính toán căn cứ vào số lƣợng máy móc.
 Tính toán theo chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của khối lƣợng sản phẩm, dịch
vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên.
- Nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý: Doanh nghiệp sẽ xác định
những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong quá