BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM QUỐC TRUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM QUỐC TRUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh hướng nghề nghiệp
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................ 4
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL .................. 4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL ................................................................................. 5
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL ................................................................. 6
1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL ......................................... 6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL.......................................................................... 6
1.2.1.1. Hoạch định NNL ............................................................................................ 7
1.2.1.2. Phân tích công việc ........................................................................................ 7
1.2.1.3. Tuyển dụng NNL ............................................................................................ 9
1.2.1.4. Phân công, bố trí công việc ......................................................................... 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.............................................................. 10
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL .............................................. 11


1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo ........................... 12
1.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo ............................................................................. 13
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL ........................................................................ 14
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................................... 14
1.2.3.2. Trả công lao động ........................................................................................ 15
1.2.3.3. Quan hệ lao động ......................................................................................... 16
1.3. Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL (Key Performance Indicator KPI) .................................................................................................................... 17
1.3.1. Khái niệm KPI ................................................................................................ 17
1.3.2. Vai trò của KPI .............................................................................................. 17
1.3.3. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) ............................................. 18
1.3.3.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL ............................................................ 18
1.3.3.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL ............................................ 18
1.3.3.3. KPI trong chức năng duy trì NNL ................................................................ 19
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước và bài học kinh nghiệm ........ 19
1.4.1. Một số kinh nghiệm quản trị NNL của các nước trên thế giới ...................... 19

2.2.5.3. KPI trong chức năng duy trì NNL ............................................................. 54
2.3. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa
Bình Minh ........................................................................................................... 54
2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 54
2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................... 55
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH ........................... 57
3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp ............................................... 57
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 ........................ 57
3.1.2. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018 ................ 58
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa
Bình Minh ......................................................................................................... 58
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút NNL ................................................ 58


3.2.1.1. Giải pháp cho hoạt động hoạch định NNL .................................................. 58
3.2.1.2. Giải pháp cho hoạt động phân tích công việc ............................................. 62
3.2.1.3. Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng NNL .................................................. 63
3.2.1.4. Giải pháp cho hoạt động phân công, bố trí công việc ................................. 66
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo, phát triển NNL .............................. 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì NNL ................................................ 71
3.2.3.1. Giải pháp cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ................. 71
3.2.3.2. Giải pháp cho hoạt động trả công lao động ................................................ 75
3.2.3.3. Giải pháp cho hoạt động quan hệ lao động ................................................. 78
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 79
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


Cán bộ công nhân viên

CBQL

:

Cán bộ quản lý

CP

:

Cổ phần

DN

:

Doanh nghiệp

ĐHĐCĐ

:

Đại hội đồng cổ đông

ERP

:



Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Bảng so sánh các cách thức quản trị NNL trên thế giới ........................... 20
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD BMP năm 2014 .............................................. 28
Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động BMP năm 2011-2014 ............................... 28
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi BMP năm 2011-2014 ................................ 29
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính BMP năm 2011-2014 .............................. 30
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn BMP năm 2011-2014 .......... 30
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về tiêu chí bố trí, phân công công việc ......................... 39
Bảng 2.7: Bảng số liệu về đào tạo tại BMP từ 2011-2014........................................ 40
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL ........................... 42
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc .......... 45
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí trả công lao động ....................................... 49
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc ............................................... 50
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động .................................................... 51
Bảng 2.13: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL .......................................... 52
Bảng 2.14: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của CBCNV BMP .................................... 52
Bảng 2.15: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển .......................... 53
Bảng 2.16: Chỉ số KPI về đào tạo, phát triển NNL .................................................. 53
Bảng 2.17: Chỉ số KPI về thu nhập bình quân/tháng ................................................ 54

chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người, con người vừa là mục tiêu vừa
là động lực của sự phát triển. Sự thành công và phát triển bền vững của một DN phụ
thuộc rất nhiều vào yếu tố giữ vai trò quyết định là con người. Nếu so sánh các nguồn
lực với nhau thì NNL có ưu thế hơn cả. Bởi vì “NNL đảm bảo sự sáng tạo trong mọi
tổ chức. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính xác định những chiến lược
chung và các mục tiêu cho tổ chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu
quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình” (Milkovich & Boudeau,
2002). Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác NNL luôn chiếm vị trí trung tâm và
đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước.
Một điều hiển nhiên, trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, một DN
cho dù đang trong tình trạng tốt thì cũng không thể đứng mãi ở vị trí đó mà không
tiến thêm về phía trước. Rõ ràng việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, mà
quan trọng nhất vẫn là nguồn lực con người là một điều vô cùng cần thiết đối với các
DN.NNL mạnh không những tạo cho DN lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết
định sự thành công hay thất bại của DN. Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh
tranh như hiện nay, vấn đề NNL đã được các DN đặc biệt quan tâm, đó là làm sao
xây dựng được một đội ngũ CBCNV có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng
như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Công ty CP Nhựa Bình Minh, một DN đang có tiềm năng phát triển lớn, sản
phẩm của công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận. Tuy nhiên qua
mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển NNL
nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ,
công ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi
đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây


2

dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Nhựa Bình Minh từ năm 2011 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu dựa trên phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp
so sánh đối chiếu,... trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp từ các nguồn
như: các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu, dữ liệu của công ty, các công
trình đã công bố, báo-tạp chí, Internet và các đặc san-chuyên đề liên quan trong lĩnh
vực quản trị NNL.
Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ NNL tại công ty để phục vụ công
tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giải pháp hoàn


3

thiện công tác quản trị NNL tại công ty. Số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp
bằng phần mềm tin học thông dụng trong công tác thống kê là EXCEL.
Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
trong lĩnh vực quản trị NNLđể định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Công
ty CP Nhựa Bình Minh.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản lý trong doanh
nghiệp. Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về hoạt động quản trị NNL của DN, sự cần
thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNLcủa DN. Phân tích, đánh giá thực
trạng về hiệu quả hoạt động quản trị NNL của Công ty CP Nhựa Bình Minh, từ đó
tìm ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng này. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL của công ty.
6. Bố cục của đề tài
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dung đề tài được thiết kế thành
3 chương với nội dung chính của các chương được mô tả dưới đây:
Chương 1: Cơ sở lý thuyếtvề hoạt động quản trị NNL.

động "ngược" trong đó việc quản lý NNL được xem là công cụ để thực hiện chiến
lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân sự
có thể giúp DN hình thành chiến lược kinh doanh.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL là


5

hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011, trang 3-4).
Khái niệm và thực tế quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác
nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng,
bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL
Sự tồn tại và phát triển của một DN phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, NLĐ,
các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố
như: máy móc thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao
chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị
NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN .
Vai trò quan trọng của quản trị NNL được thể hiện trong việc nghiên cứu các
vấn đề về con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, bao gồm hai vấn đề cơ bản sau:
 Do tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên các DN ngày càng trang bị các công nghệ
hiện đại hơn, đa dạng hơn, đòi hỏi trình độ năng lực của nhân viên cần phải được
nâng cao hơn nữa. Vì vậy, các DN cần phải chú trọng đến việc đào tạo nâng cao
trình độ, tay nghề, kỹ năng chuyên môn. Đồng thời, trong công việc phải điều động

quản trị NNL. Để các chức năng này hoạt động một cách hiệu quả, thì nó phải dựa
trên các hoạt động xuất phát từ chiến lược kinh doanh của DN. Các hoạt động liên
quan đến quản trị NNL rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm xác định
chiến lược và kế hoạch phát triển NNL của DN; đánh giá khả năng đội ngũ nhân sự
hiện tại của DN; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút NNL trong hiện tại
và tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn
mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng cho nhu cầu của DN.


7

1.2.1.1. Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình tiên đoán, thực chất là quá trình dự báo những
thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai; là quá trình dự
báo nhu cầu về NNL của một DN, đảm bảo cho DN luôn có đủ lực lượng lao động
với những kỹ năng cần thiết vào thời điểm thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của
DN. Hoạch định NNL được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
 Bước 1: Phân tích môi trường.
Nhằm xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh cho DN.
 Bước 2: Phân tích thực trạng NNL.
Nhằm đưa ra các nhận định, đánh giá những ưu điểm, hạn chế của NNL hiện có
trong DN.
 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc.
Xác định nhân lực của DN thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc
giảm nhân lực trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực
trạng NNL hiện có trong DN.
 Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL.

 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương
tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc.
Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm
việc, cá tính, khả năng...
 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận
công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự.
 Bước 6: Triển khai xây dựng bảng mô tả công việc,bảng tiêu chuẩn công việc.
 Có nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin
thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dùng:
 Phương pháp phỏng vấn.
 Phương pháp bảng câu hỏi.
 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc.
 Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc.


9

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu thập thông tin chính xác về
mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định, nên kết
hợp chúng với nhau để có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.1.3. Tuyển dụng NNL
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, 2010). Tuyển dụng có chức năng tìm kiếm, lựa chọn người để
thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động của DN. Mục tiêu của
quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng phù
hợp với đòi hỏi cụ thể của DN. Tuyển dụng gồm các công việc như: tìm kiếm NNL;
xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; tiến hành các hoạt động phỏng vấn, trắc
nghiệm. Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng mức


10

1.2.1.4. Phân công, bố trí công việc
Là các hoạt động định hướng đối với NLĐ khi bố trí họ vào làm việc ở vị trí
mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển. Một chương trình định hướng
thường bao gồm các thông tin: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm,
nghỉ, ăn trưa...); công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc; tiền
lương; Phương thức trả lương; tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; các nội quy, quy
định về kỷ luật lao động, an toàn lao động; các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông
tin và y tế. Ngoài ra nó còn bao gồm các thông tin về DN như: Cơ cấu tổ chức DN;
mục tiêu SXKD, các sản phẩm và dịch vụ; lịch sử và giá trị truyền thống của DN; các
giá trị cơ bản của DN...
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL
“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề
hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục (education) bao
gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân
một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện
hành; phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” (Nguyễn Hữu Thân,
2010, trang 285).
Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Điểm tương đồng
giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng
nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên.
Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân
có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Còn hoạt động phát triển
nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú
trọng các công việc tương lai trong DN.
Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định nhu cầu đào

12

 Cấp độ thứ hai: phân tích tác nghiệp nhằm xác định các kỹ năng cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích này dùng để xác định nhu cầu đào tạo
nhân viên mới hoặc nhân viên cũ nhưng lần đầu thực hiện công việc mới.
 Cấp độ thứ ba: phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực, các đặc tính cá nhân
của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong
DN, đánh giá đúng khả năng, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của CBCNV để
xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo.
1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, DN cần tiến hành xây dựng nội dung
chương trình đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về
công nghệ... kết hợp với các đơn vị đào tạo khác xây dựng phương pháp đào tạo cho
DN. Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn cảnh thực tế, DN nên chọn phương
pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá nhân NLĐ. Có các phương pháp sau:
 Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của
các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới. Các
nhân viên vừa làm việc vừa rút kinh nghiệm, cải tiến phương pháp làm việc và nâng
cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một tốt hơn.
 Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới sự
hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi
tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện
công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn.
 Phương pháp luân phiên thay đổi công việc:
Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ năng
nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của DN.
 Phương pháp đào tạo bên ngoài DN:
Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay

kiến thức, kỹ năng của học viên ngay sau chương trình đào tạo; nghiên cứu hành
vi của nhân viên có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học; đánh giá học viên có đạt
được mục tiêu đào tạo không, nghĩa là có áp dụng kiến thức kỹ năng vào thực tế
và có mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn không.


14

 Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: xem việc đào tạo cũng là một
hình thức đầu tư. Vì vậy, phương pháp này so sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong
đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong DN để xác định đầu tư trong đào
tạo có hiệu quả cao hay không.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng duy trì và quản lý NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng
có hiệu quả NNL trong DN. Nội dung hoạt động của nhóm chức năng này tập trung
vào các hoạt động cụ thể như: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công cho
NLĐ; các chính sách, chế độ đãi ngộ và khuyến khích NLĐ; môi trường và quan hệ
lao động trong công việc...
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá các
thông tin liên quan đến hành vi làm việc, kết quả công tác của từng cá nhân sau một
thời gian lao động.
Thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
có thể giúp DN kiểm tra tính chấp hành công việc của nhân viên; kiểm tra sự thích
ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó; cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện công
tác của nhân viên; phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc; làm
cơ sở cho việc điều chỉnh NNL.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình
tự năm bước sau:
 Bước 1: Xác định các tiêu chí cần đánh giá. Các nhà lãnh đạo cần xác định những