ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM THỊ THÚY NGỌC

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƢỜNG LONG BIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM THỊ THÚY NGỌC

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƢỜNG LONG BIÊN
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ DANH TỐN
XÁC NHẬN CỦA



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn cao học "Hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
của Công ty Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên" là công trình nghiên cứu của
riêng tôi dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Lê Danh Tốn. Các số liệu, thông tin
đƣợc sử dụng trong luận văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng.

Hà nội, ngày

tháng

năm 2016

Ngƣời thực hiện

Phạm Thị Thúy Ngọc


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ
BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP .................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................4
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới: ..................................................4
1.1.2. Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam: ..................................................5

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CẦU ĐƢỜNG LONG BIÊN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN .........................................................................................................................77
4.1. Cơ sở đề xuất định hƣớng và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty
Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên ................................................................................77
4.2. Định hƣớng hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Cầu
đƣờng Long Biên đến năm 2020, tầm nhìn 2030 ..................................................78
4.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược .............................................78
4.2.2. Về ngành nghề và thị trường ...................................................................79
4.2.3. Lựa chọn và định vị chiến lược ..............................................................80
4.3. Đề xuất chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên
theo mô hình Delta Project và bản đồ chiến .........................................................82
4.3.1. Đề xuất mô hình Delta Project về chiến lược phát triển của Công ty Cổ
phần Cầu đường Long Biên ..................................................................................82
4.3.2. Đề xuất Bản đồ chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cầu đường
Long Biên ...........................................................................................................84
4.4. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ
phần Cầu đƣờng Long Biên đến năm 2020, tầm nhìn 2030 ..................................86


4.4.1. Nâng cao nhận thức của Cán bộ, Công nhân viên về Chiến lược phát
triển của Công ty................................................................................................86
4.4.2. Hoàn thiện chiến lược quản trị nhân lực .................................................86
4.4.3. Hoàn thiện chiến lược tài chính ..............................................................88
4.4.4. Hoàn thiện chiến lược maketing ..............................................................89
4.4.5. Đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và
nguyên vật liệu ...................................................................................................90
4.4.6. Đẩy mạnh kiểm tra, giám sát, đánh giá chiến lược .................................91
4.4.7. Thực hiện tái cấu trúc bộ máy quản lý ....................................................92
KẾT LUẬN ...............................................................................................................95

SM

Bản đồ chiến lƣợc

5

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

6

VNĐ

Việt Nam đồng

7

BHYT

Bảo hiểm Y tế

8

BHXH

Bảo hiểm Xã hội

9


XDCB

Xây dựng cơ bản

15

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

16

TNHH

Trách nhiệm Hữu hạn

17

SX

Sản xuất

18

SXKD

Sản xuất kinh doanh

19


3

Bảng 3.3

Nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2011 – 2015

63

4

Bảng 3.4

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

Một số Công trình đã hoàn thành của Công ty
Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên
Tổng hợp doanh thu của Công ty trong 3 năm
2012-2014
Tổng hợp lợi nhuận của Công ty trong 3 năm
2012-2014


2

Hình 1.2

Mô hình áp lực cạnh tranh

38

3

Hình 1.3

Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh

39

4

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên

60

5

Hình 3.2

6

các đối thủ. Trong môi trƣờng hoạt động của một doanh nghiệp, một công ty,
chiến lƣợc phát triển vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến
lƣợc phát triển thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới
chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Công ty hoạt động mà không có
chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên đƣờng mà không xác định minh đi đâu,
về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trƣờng và đối thủ) đẩy theo hƣớng nào thì
dịch chuyển theo hƣớng đấy. Một chiến lƣợc phát triển phải giải quyết tổng hợp
các vấn đề sau: xác định chính xác mục tiêu cần đạt; Xác định con đƣờng, hay
phƣơng thức để đạt mục tiêu; Xác định hƣớng phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc
mục tiêu chọn lựa.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của
chiến lƣợc là tìm ra phƣơng thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt
đƣợc mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
Công ty Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên đƣợc thành lập vào ngày 09
tháng 10 năm 2008, là đơn vị thi công chuyên ngành xây dựng cầu đƣờng.
Trong những năm gần đây, Công ty Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên đã bƣớc
đầu xây dựng chiến lƣợc phát triển và thực hiện chiến lƣợc phát triển đã thu
đƣợc những kết quả nhất định: công tác tổ chức bộ máy dần đƣợc hoàn thiện,
nhất quán từ trên xuống dƣới; đội ngũ lao động đông đảo, có tay nghề cao;
năng suất lao động cũng nhƣ doanh thu của Công ty cũng tăng lên đáng kể....
Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động khó lƣờng, cũng nhƣ
áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trƣờng hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay,
1


chiến lƣợc phát triển của Công ty còn nhiều hạn chế và bất cập ảnh hƣởng đến
sự tồn tồn tại, phát triển bền vững của Công ty trong tƣơng lai, cụ thể nhƣ: bộ
máy tổ chức vẫn còn mỏng, nguồn lực về tài chính còn hạn chế.... Hoàn thiện
chiến lƣợc phát triển trở thành nhiệm vụ quan trọng nhất, cấp thiết nhất của
Công ty trong giai đoạn hiện nay.

+ Nghiên cứu thực trạng xây dựng và thực thi chiến lƣợc phát triển của
Công ty Cổ phần Cầu đƣờng Long Biên giai đoạn 2011 - 2014
+ Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần
Cầu đƣờng Long Biên đƣợc xác định đến năm 2020, tầm nhìn 2030.
4. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn
gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và những vấn đề cơ bản về
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ phần Cầu
đƣờng Long Biên
Chƣơng 4: Đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ
phần Cầu đƣờng Long Biên và các giải pháp thực hiện.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN
ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới:
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị
tƣớng trong quân đội. Sau đó, phát triển thành “nghệ thuật của tƣớng lĩnh”
nhằm nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm
330 trƣớc Công Nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, khái niệm chiến lƣợc
dùng để chỉ kỹ năng quản lý để khai thác các lực lƣợng để đè bẹp đối phƣơng
và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài ngƣời, rất nhiều
các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon,

ĐHQGHN: Cuốn sách này gồm 6 chƣơng: 1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu
chiến lƣợc; 2) Phân tích chiến lƣợc; 3) Các giải pháp chiến lƣợc; 4)Tái cấu
trúc tổ chức và thiết lập hệ thống trợ lực chiến lƣợc; 5) Văn hóa và lãnh đạo
chiến lƣợc; 6) Nhận thức và phản ứng chiến lƣợc. Tựu trung lại, cuốn sách tập
trung nghiên cứu ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau của quản trị
chiến lƣợc: 1) Hoạch định chiến lƣợc (Chƣơng 1 đến chƣơng 3); 2) Thực thi
chiến lƣợc (Chƣơng 4, chƣơng 5); 3) Kiểm soát chiến lƣợc (Chƣơng 6). Toàn
bộ cuốn sách đã nêu lên các vấn đề về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc bằng
những lý luận chặt chẽ, có chiều sâu và hết sức hữu ích đối với những ai
nghiên cứu về chiến lƣợc.
- PGS.TS Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa
kinh tế, Nhà xuất bản thống kê . Trong cuốn sách này, tác giả nghiên cứu những
vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế. Nội
dung cơ bản của cuốn sách bao gồm: Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh trong
5


toàn cầu hóa kinh tế; các yếu tố môi trƣờng tác động đến chiến lƣợc kinh doanh;
phƣơng pháp thiết lập chiến lƣợc; các chiến lƣợc kinh doanh; lựa chọn chiến lƣợc
kinh doanh; tổ chức thực hiện chiến lƣợc; kiểm tra đánh giá chiến lƣợc.
Ngoài ra, nghiên cứu về chiến lƣợc của doanh nghiệp còn có cuốn
“Giáo trình quản trị chiến lƣợc” của Nguyễn Bách Khoa, NXB Thống kê,
2003; cuốn “Chiến lƣợc kinh doanh và kế hoạch hóa nội lực doanh nghiệp”
của Phan Thị Ngọc Thuận, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2005...
Đến nay đã có một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp nhƣ:
- “Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát
giai đoạn 2007-2012”, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, 2011, luận văn thạc sỹ. Luận
văn đã phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến
lƣợc, đánh giá thực trạng thực thi chiến lƣợc, đề xuất chiến lƣợc phát triển

Công ty Cổ phần Sông Đà 7 cũng đã hoàn thiện chiến lƣợc phát triển
của mình đến năm 2020, tầm nhìn 2030. Trong quá trình triển khai, Công ty
đã nhìn nhận và chỉ ra những tồn tại, hạn chế từ chiến lƣợc phát triển của
Công ty mình, từ đó đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc đó.
Cụ thể:
- Một số tồn tại, hạn chế, nguyên nhân:
+ Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh và quản lý hiện nay tuy đã thu
đƣợc một số kết quả nhất định, nhƣng vẫn chƣa thực sự hợp lý, tổ chức các
đơn vị trực thuộc chƣa theo hình thức ngành nghề tập trung và chuyên sâu.
Các đơn vị thành viên vẫn mang nặng ý thức phụ thuộc, chƣa chủ động và tự
chịu trách nhiệm. Khả năng phối hợp của bộ máy quản lý điều hành các cấp
còn chƣa chuyên nghiệp và hiệu quả chƣa cao, vì vậy cần thiết phải tái cấu
trúc tổ chức lao động toàn Công ty. Nguyên nhân do từ trƣớc tới nay công ty vẫn

7


đang thực hiện theo hình thức giao thầu với khối lƣợng lớn và ổn định trong nhiều
năm, nó đã tạo thói quen trong công tác quản trị và thực thi chiến lƣợc
+ Hiện tại mô hình tổ chức của công ty chƣa hợp lý, lực lƣợng lao động
gián tiếp tại các phòng ban công ty chiếm tỷ lệ cao. Công ty còn nhiều công ty
con, chi nhánh và các đội sản xuất trực thuộc công ty con, chi nhánh nên bộ
máy quản lý cồng kềnh, chi phí quản lý lớn.
Do một số dự án đầu tƣ còn vƣớng mắc trong thủ tục pháp lý (chƣa thể
tiếp tục triển khai) và một số công trình đã thi công xong nhƣng chƣa quyết
toán đƣợc dứt điểm vì vậy công ty vẫn phải bố trí lực lƣợng gián tiếp để thực
hiện các nhiệm vụ trên dẫn đến lực lƣợng gián tiếp vẫn còn khá cao (chiếm 24
%).
+ Hiện tại tình hình tài chính của SD7 đang gặp nhiều khó khăn: mất
cân đối trong cơ cấu và sử dụng nguồn vốn, đầu tƣ vƣợt vốn chủ sở hữu, sử

chuỗi hành động vào một tổng thể để cố kết một cách chặt chẽ”.
Theo William J.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
Theo Johnson và Scholes nghiên cứu chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vị của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi,
để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Phan Huy Đƣờng (2013): Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là
chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới thực hiện những mục tiêu của
doanh nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào
để có thể đạt đƣợc những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chƣơng trình
9


hỗ trợ, các chiến lƣợc, các chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung
để hƣớng dẫn tƣ duy để hành động.
Theo Đào Duy Huân (2004), bản chất của chiến lƣợc kinh doanh là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và
khả năng khai thác. Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh
đƣợc dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: 1) Xác định các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp; 2) Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát; 3) Lựa
chọn các phƣơng án hành động, triển khai, phân bổ nguồn tài nguyên để thực
hiện mục tiêu đó (trang 6)
Thuật ngữ “chiến lƣợc” thƣờng đƣợc dùng theo ba nghĩa phổ biến. Thứ
nhất, là các chƣơng trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ
yếu để đạt đƣợc mục tiêu. Thứ hai, là các chƣơng trình mục tiêu của tổ chức,
các nguồn lực cần sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu này, các chính sách điều
hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này. Thứ ba, xác định các

của doanh nghiệp có thể đƣợc giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh
các thách thức từ môi trƣờng bên ngoài, đồng thời cho phép doanh nghiệp
hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợp việc xây dựng và lựa
chọn một số chiến lƣợc hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu đề ra (Phan Huy
Đƣờng, 2013).
Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến
lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực
hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp
cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
1.2.1.2. Đặc điểm và vai trò của chiến lược phát triển của doanh nghiệp
a. Đặc điểm của chiến lược phát triển của doanh nghiệp


Tính toàn cục

11


Chiến lƣợc là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, quyết
định quan hệ của doanh nghiệp với môi trƣờng khách quan. Chiến lƣợc bao
trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và thƣờng chỉ các nhà quản lý
cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu đƣợc những hình
ảnh rộng lớn của quyết định chiến lƣợc và có đủ thẩm quyển phân bổ nguồn
lực cần thiết. Tính toàn cục của chiến lƣợc doanh nghiệp thể hiện trên 3 mặt:
- Chiến lƣợc phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của
doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc phải phù hợp với xu thế phát triển của quốc gia về
các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định.
- Chiến lƣợc của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lƣu hội nhập với
kinh tế thế giới.

không có doanh nghiệp nào không hoạt động trong môi trƣờng cạnh tranh. Vì
vậy, chiến lƣợc phát triển phải hàm chứa các phƣơng pháp để doanh nghiệp
có đƣợc ƣu thế cạnh tranh hơn đối thủ và từ đó dành đƣợc thắng lợi trong
cạnh tranh.


Tính rủi ro

Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp là quy hoạch phát triển của
doanh nghiệp trong tƣơng lai. Chiến lƣợc là kế hoạch dài hạn (ít nhất là từ 3-5
năm) và tác động của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp còn kéo dài hơn nhiều.
Nhƣng trên thực tế, môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai là
điều không chắc chắn, có thể thay đổi. Thời gian thực hiện chiến lƣợc càng
dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều,
mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lƣợc càng lớn.


Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để
lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trƣờng và thế mạnh của mình,
tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ đƣợc vị trí
độc quyền trong lĩnh vực có thế mạnh. Đại đa số doanh nghiệp làm đƣợc điều
đó đều thành công, phát triển và phồn vinh. Nhƣng tiến bộ kỹ thuật và cạnh
tranh thị trƣờng là không có giới hạn. Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp.


Tính ổn định tƣơng đối
13



giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức
mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng
tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên
kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất
lƣợng, quảng cáo, maketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc phát
triển nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2.1.3. Yêu cầu đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Một là, chiến lƣợc phát triển phải đạt đƣợc mục tiêu tăng thế lực của
doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lƣợc phát triển chỉ thật
sự cần thiết khi có sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Không có đối thủ cạnh
tranh thì không cần chiến lƣợc phát triển. Muốn đạt đƣợc yêu cầu này khi
xây dựng chiến lƣợc phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh
nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chớ không dùng
quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tƣ
gì thêm cho các điểm mạnh.
Hai là, chiến lƣợc phát triển đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà
các doanh nghiệp phải đƣơng đầu. Do vậy sự an toàn trong phát triển kinh
doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc
15