Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU:
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình
quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của
chính doanh nghiệp mình.

Căn cứ xác định mục tiêu:
Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8%
và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác
động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục
duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015.
ĐB SCL đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải
để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi
măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Ngoài ra, xi
măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Do đó, nhu
cầu tiêu thụ xi măng vùng ĐB SCL tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở mức
11% giai đoạn 2010 - 2015.
Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo
ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây dựng,
Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các Hội thảo
Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng.

Mục tiêu tổng thể:
Nâng cao vị thế đứng vào nhóm 05 công ty dẫn đầu tại thị trường Miền Nam về cung ứng xi
măng.

Mục tiêu cụ thể:
- Phát triển thương hiệu, các kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của thị trường Đồng Bằng
Sông Cửu Long, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam Bộ.

(THREATENS – T)
T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi
măng tiếp tục tăng trong tương
lai.
T2. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị
trường ĐB SCL và cả nước.
T3. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ
thuế giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp xi măng.
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS – S)
S1. Nguồn nguyên liệu ổn
định, phong phú nhờ mối
quan hệ tốt với nhà cung
cấp.
S2. Khả năng huy động vốn
cao.
S3. Marketing mạnh và hiệu
quả.
S4. Hệ thống phân phối
hiệu quả do quan hệ tốt với
khách hàng.
S5. Hệ thống thông tin hoàn
chỉnh.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S3+S4+O1: Tăng cường
marketing để khai thác hết thị
trường ĐB SCL.



nghệ, trang thiết bị còn hạn
chế.
W3. Công suất chưa đủ nhu
cầu.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W2+O3+O4: Tăng cường huy
động vốn đầu tư công nghệ mới
để sản xuất những loại xi măng
chất lượng cao (PCB 50) theo
xu hướng phát triển của ngành.

Phát triển sản phẩm.
W2+W3+O2+O4: Đầu tư công
nghệ nâng cao công suất đáp
ứng nhu cầu thị trường phía
nam.

Thâm nhập thị trường hiện
tại.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1+T1: Thành lập kho trung
chuyển hàng hóa tại những địa
bàn làm giảm chi phí góp phần
hạ giá thành sản phẩm.


Chiến lược chi phí thấp (1).
W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ
mới với hiệu suất và công suất
cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá

Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt
động của các đối thủ, Sao Mai nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả,
hệ thống phân phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các
hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với
khách hàng ngày càng nhiều hơn, giữ vị trí ngày càng quan trọng tại thị trường ĐB SCL.


Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên
liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ
sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan
trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
Nhóm chiến lược W-O:


Chiến lược phát triển sản phẩm:
Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư
công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế
cạnh tranh mới.


Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Công nghệ thiết bị của Xi măng Cần Thơ còn ở mức hạn chế nên công suất chưa đáp
ứng đủ nhu cầu. Thị trường tại ĐB SCL nói riêng và toàn Miền Nam còn hấp dẫn, Việc
đầu tư, cải tiến công nghệ mới nâng cao nâng lực sản xuất là cần thiết để tăng nhanh thị phần
của công ty tại các thị trường này.
Nhóm chiến lược W-T:



(Commodity strategy)
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP
(Hybrid strategy)
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
(Transitional strategy)
CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
(Speciality strategy)
5
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt
Quá trình phân tích môi trường tác nghiệp đề cập chi tiết đến yếu tố khách hàng với các đặc
điểm của từng nhóm cho thấy: Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mà khách hàng có mức
nhạy cảm cao về giá và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm, nguyên nhân là do sản
phẩm thường được tiêu thụ với số lượng lớn trên một đơn vị khách hàng. Họ rất quan tâm đến
sự chênh lệch về giá và các chính sách chiếc khấu khuyến mãi trên giá. Chiến lược quan trọng
vẩn là nên tập trung vào giảm giá thành sản phẩm.
6
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
5.2.1.3. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế :
Giá trị của lợi thế cạnh tranh thấp
Giá trị của lợi thế cạnh tranh cao
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
CÁC NGÀNH PHÂN TÁN
CÁC NGÀNH ĐANG BẾ TẮC
CÁC NGÀNH CHUYÊN MÔN HÓA
CÁC NGÀNH QUY MÔ SẢN XUẤT LỚN
Xi Măng

7
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
5. Đòn cân nợ. 1
Trung bình 3 Trung bình -2.75
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối.
2. Chất lượng sản phẩm
3. Thị phần
4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào.
5. Thương hiệu
-1
-3
-5
-2
-5
1. Mức tăng trưởng tiềm năng
2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng
3. Sự ổn định về tài chính
4. Quy mô vốn
5
4
2
1
Trung bình -3.2 Trung bình 3
(Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số
thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).

tác động này. Xi măng Cần Thơ đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa trên
các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận
dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời vượt
qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh.
Chiến lược công ty nên áp dụng là:
- Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm.
- Đa dạng hóa tập trung
5.2.1.4. Ma trận chiến lược chính:
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
9
BỊÊN HÙNG BIỆN