CHƯƠNG 14
PHÂN PHỐI DỊCH VỤ THÔNG QUA
KÊNH TRUNG GIAN VÀ KÊNH ĐIỆN TỬ
Mục tiêu của chương nhắm đến
1. Nhận diện được các kênh phân phối chủ yếu, thông qua đó dịch vụ được triển khai
đến cho khách hàng.
2. Đưa ra các ví dụ cụ thể cho từng loại hình kênh trung gian phân phối dịch vụ chính.
3. Thảo luận về những điểm lợi và thách thức của mỗi cách thức phân phối dịch vụ.
4. Phác thảo những chiến lược được sử dụng nhằm kiểm soát việc phân phối sản phẩm
dịch vụ thông qua các kênh trung gian.
Cuộc đối đầu giữa (thương hiệu) Netflix và (thương hiệu) Blockbuster: Trận
chiến về sự phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD
Trước đây, dịch vụ cho thuê băng đĩa video và DVD đã từng chỉ tồn tại ở dạng dịch vụ
tại cửa hàng – khách hàng đến cửa hàng, lựa chọn những bộ phim họ muốn trước khi đem
về nhà để xem, và sau đó sẽ hoàn trả lại cho cửa hàng khi tới kì hạn thanh toán. Thời kỳ
đó, hầu hết khách hàng đều thỏa mãn với cách thức này, đồng thời họ cũng phải chấp nhân
hai điểm ngoại lệ xuất phát từ hai khía cạnh than phiền chính: một là, không phải lúc nào
những bộ phim mà khách hàng mong muốn đều có thể được đáp ứng tại cửa hàng và hai là,
khi khách hàng trả băng dĩa trễ hạn thì phải trả thêm phí vào khoản chi phí dịch vụ. Vào
lúc này, một thương hiệu về lĩnh vực cho thuê băng đĩa DVD đang dẫn đầu thị trường là
Blockbuster – một đối thủ mạnh của hàng ngàn những cửa hàng cho thuê băng đĩa trên
toàn quốc, với sự cải tiến khôn ngoan bằng việc làm hài lòng những lời than phiền từ phía
khách hàng, đã có thể giữ vững được lượng khách hàng cho riêng mình. Chẳng hạn như,
trong trường hợp khách hàng than phiền rằng cửa hàng không còn những bộ phim họ muốn
xem, thì khi ấy công ty sẽ đề nghị những bộ phim hiện đang sẵn có trong cửa hàng đến
khách hàng, và nếu trong tình huống khách hàng không nhận được những bộ phim mà họ
đã đặt hàng trước đó thì những bộ phim dự phòng này sẽ được cung cấp miễn phí cho
khách hàng nếu như chúng phù hợp với nhu cầu của họ. Và sẽ rất khó để thấy được rằng
hướng đi của Blockbuster có thể bị cạnh tranh hay được làm tốt hơn từ đối thủ của mình.
Netflix cung cấp một hình thức tùy chọn sử dụng dịch vụ trực tuyến
Năm 1999, một tên miền trực tuyến mới nổi, có tên là Netflix.com, đã sáng tạo nên một

Điểm giao dịch Blockbuster kết hợp giữa hình thức giao dịch trực tuyến và hình
thức giao dịch trực tiếp tại cửa hàng.
Vào năm 2003, khi mà Nexflix bắt đầu tích lũy được một lượng lớn các nhóm khách
hàng thì Blockbuster đã đối đầu lại bằng một chiến lược mà đối thủ của họ khó có thể theo
kịp. Công ty đã xây dựng nên một dịch vụ kết hợp giữa hình thức thuê mướn băng đĩa
DVD trực tuyến và hình thức thuê mướn trực tiếp tại cửa hàng, với tên gọi là Blockbuster
Total Access. Với dịch vụ Total Access, khách hàng thuê phim trên mạng (và sẽ được phân
phối qua dịch vụ chuyển thư) và sau đó họ có thể lựa chọn cách thức để hoàn trả lại: có thể
trả qua dịch vụ chuyển thư hoặc cũng có thể mang chúng đến cửa hàng Blockbuster để đổi
lấy ngay một phim khác. Khi mà khách hàng xem xong một cuốn phim, họ có thể đi đến
cửa hàng Blockbuster để trả chúng và đổi lấy một cuốn phim khác. Với cách này, khách
hàng không bao giờ phải chờ (dù chỉ là 1 ngày) để thuê được một cuốn phim và họ cũng có
thể tự động chọn được một cuốn phim phù hợp với mong muốn của mình. Cửa hàng của
Blockbuster sẽ gửi thư xác nhận cho khách hàng về những cuốn phim đã trả và khách hàng
sẽ nhận một cuốn phim mới từ danh sách lựa chọn của mình vào một ngày làm việc khác.
Dịch vụ Total Access có tất cả những lợi điểm như là hệ thống dịch vụ của Netflix – không
có phí vận chuyển, phí trả trễ, không giới hạn ngày trả… mà còn đề nghị hai cách khác để
thuê mướn băng đĩa và cho phép khách hàng thuê mướn được nhiều hơn so với dịch vụ của
Netflix. Vào lúc đó, Netflix tỏ ra khá quan tâm về động thái của Blockbuster vì họ cho rằng
đối thủ cạnh tranh có thể đã vi phạm việc sao chép ý tưởng trong dịch vụ cho thuê trực
tuyến.
Những mô hình phân phối dịch vụ trong tương lai
Những nhà phân tích tin rằng vẫn còn một tiềm năng lớn cho sự phát triển của việc kinh
doanh dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD thông qua hình thức trực tuyến và giao dịch tại
quầy, họ dự báo rằng sẽ tăng 40% trong năm 2008. Netfix và Blockbuster, ở mỗi thương
hiệu đã có thêm hai triệu người đăng ký chỉ trong riêng năm 2007. Ông Reed Hasting,
CEO của Netflix, chia sẻ một triết lý kinh doanh rằng: thay đổi là điều tất nhiên trong việc
kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD. Việc kinh doanh này không chỉ là cho thuê
DVD mà còn là một dịch vụ xem phim trực tuyến với nhiều mô hình phân phối khác nhau.
Một trong những tính năng đó là cho người đăng ký xem phim trực tuyến từ các website

chính giá trị cùa dịch vụ sẽ bị thuyên giảm, thậm chí là danh tiếng của toàn bộ hệ thống
cũng bị nguy hại. Chúng ta đều hiểu bất lợi điểm này khi nhìn vào những tình huống về
nhượng quyền thương mại của một số dịch vụ trên toàn Hoa Kỳ đang làm thất vọng những
cửa hàng kinh doanh riêng lẻ khác. Gần đây, có một hội nghị của hiệp hội marketing Hoa
Kỳ quy tụ những chuyên gia marketing hàng đầu đã được tổ chức tại khách sạn
Washington Hilton. Trong khi mong đợi của các chuyên gia này rất cao bởi vì danh tiếng
của Hilton đại diện cho một chất lượng dịch vụ đẳng cấp cao, nhưng cách thực hiện của
khách sản này lại khá kém, chẳng hạn như về phòng ốc, khả năng đáp ứng các yêu cầu,
những thứ hữu hình khác và khả năng thấu hiểu.
Nội dung chương 12 đã chỉ ra những thách thức trong việc kiểm soát các tình huống bất
ngờ của những tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhưng hầu hết những công ty dịch vụ (và cả
những công ty sản xuất) hiện nay đang đối mặt với một nhiệm vụ ngày càng khó khăn hơn,
đó là: đạt được một dịch vụ hoàn hảo và nhất quán khi các kênh trung gian đại diện cho họ
tiếp xúc với khách hàng. Và nội dung chương này sẽ thảo luận về các vấn đề chính của
những công ty kinh doanh ngành dịch vụ: thứ nhất, những thách thức trong việc phân phối
dịch vụ thông qua các kênh trung gian và phương thức để đạt được sự kết hợp của các
kênh trung gian với mục tiêu của nhà cung cấp dịch vụ.
Có hai trường phái tiếp thị dịch vụ khác nhau liên quan đến việc phân phối dịch vụ
thông qua kênh trung gian là: người chủ dịch vụ, hoặc là người điều phối và nhà phân phối
dịch vụ hay còn gọi là các bên trung gian. Người chủ dịch vụ là người tạo ra ý tưởng dịch
vụ (tương ứng là nhà sản xuất đối với sản phẩm hàng hóa vật chất), và nhà phân phối dịch
vụ là người tương tác với khách hàng trong quá trình thực tế khi thực hiện dịch vụ (tương
ứng là nhà phân phối, nhà bán sỉ, hoặc bán lẻ đối với hàng hóa vật chất). Trong chương
này, chúng ta sẽ xem xét những vấn đề xoay quanh việc phân phối dịch vụ trên cả hai
phương diện.
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ
1. Phân phối trực tiếp dịch vụ
Như chúng ta đã thảo luận trong quyển sách này, nhìn chung dịch vụ là một dạng sản
phẩm vô hình và phải được trải nghiệm theo qua thời gian. Do đó việc phân phối dịch vụ
không đơn thuần là triển khai sản phẩm qua một chuỗi phân phối bắt đầu từ nhà sản xuất

vi.
Những loại trung gian chủ yếu được dùng trong phân phối dịch vụ chính là: những tổ
chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại; nhà đại lý và môi giới; và những kênh
phân phối điện tử. Những tổ chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại là những
cửa hàng được cấp phép bởi chủ dịch vụ để phân phối một dịch vụ duy nhất đã được tạo ra
hoặc đã được phổ biến. Những ví dụ như chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh (McDonald,
Burger King), những cửa hàng video (Blockbuster), dịch vụ sửa xe ô tô (Jiffy Lube, Midas)
và những khách sạn (Holiday Inn, Hampton Inn). Những nhà đại lý và môi giới là những
người đại diện phân phối và bán dịch vụ của một hay nhiều nhà cung cấp dịch vụ. Những
ví dụ như dịch vụ bảo hiểm (State Farm Insurance), dịch vụ tài chính (Oppenheimer mutual
funds) và dịch vụ vận chuyển (American Express). Những kênh điện tử bao gồm tất cả
những hình thức cung cấp dịch vụ thông qua ti-vi, điện thoại, phương tiện truyền thông
tương tác và máy vi tính. Nhiều dịch vụ tài chính và thông tin hiện nay được phân phối
thông qua phương tiện truyền thông điện tử: ngân hàng, trả hóa đơn và giáo dục.
Chúng ta không bao gồm những nhà bán lẻ trong danh sách nhà trung gian cung cấp
dịch vụ bởi vì hầu hết những nhà bán lẻ - từ những trung tâm thương mại đến cửa hàng
chiết khấu là những kênh dùng cho việc phân phối hàng hóa vật chất hơn là dịch vụ.
Những nhà bán lẻ chỉ bán những dịch vụ (rạp chiếu phim, phòng chiếu phim nhỏ, nhà
hàng) hoặc những dịch vụ bán lẻ hỗ trợ cho những sản phẩm vật chất (những người kinh
doanh xe hơi, trạm xăng) cũng có thể được mô tả như những nhà buôn hoặc nhà kinh
doanh được nhượng quyền thương mại. Theo mục đích của chương này, những nhà bán lẻ
như trên được nhóm lại thành một loại hình nhượng quyền kinh doanh bởi vì họ sở hữu
cùng những đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu giống như những người nhượng quyền.
Những nhà bán lẻ xuất sắc, thì bản thân cũng trở thành một tổ chức cung cấp dịch vụ;
họ là những nhà trung gian phân phối hàng hóa và có lẽ cũng phân phối cả dịch vụ. Những
công ty sản xuất lệ thuộc vào những nhà bán lẻ để đại diện, giải thích và xúc tiến sản phẩm
của họ - tất cả những dịch vụ này gọi là dịch vụ trước bán. Những nhà sản xuất cũng cần
những nhà bán lẻ để phản hổi lại ý kiến, trao đổi, hỗ trợ và đưa ra những sản phẩm về dịch
vụ – tất cả những hoạt động này được gọi là dịch vụ sau bán. Những vai trò này ngày càng
quan trọng khi sản phẩm trở nên phức tạp hơn, mang tính kỹ thuật hơn và đắt tiền hơn. Ví

và tiêu chuẩn của công ty. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận cả về hình thức phân
phối trực tiếp dịch vụ từ chính người chủ cung cấp dịch vụ và hình thức phân phối gián
tiếp dịch vụ thông qua trung gian.
HƯỚNG PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP
(HƯỚNG PHÂN PHỐI SỞ HỮU BỞI CHỦ DỊCH VỤ)
Mặc dù chúng ta gọi chương này là “Hình thức phân phối sản phẩm dịch vụ thông qua
các kênh trung gian hoặc kênh điện tử”. Song, sẽ rất quan trọng nếu chúng ta hiểu thêm về
một số loại hình dịch vụ hiện nay được triển khai phân phối một cách trực tiếp từ nhà sản
xuất đến khách hàng. Một vài trong số đó là các dạng dịch vụ nội địa như – bác sĩ, làm tóc,
lau dọn nhà cửa – và tầm hoạt động phân phối của các loại hình thường hạn chế. Hình thức
khác tồn tại dưới dạng các chuỗi những cửa hàng toàn quốc được kiểm soát trực tiếp bởi
chính công ty chủ thể. Cà phê Starbucks, chuỗi cửa hàng nổi tiếng về hình thức kinh doanh
buôn bán thức uống cà phê, là một ví dụ điển hình cho kiểu nhà cung cấp dịch vụ sở hữu
những chuỗi cửa hàng. Mỗi một quán cà phê trên toàn Hoa Kỳ, đều được điều hành và
quản lý bởi chính công ty. Và bài đọc 14.1 bên dưới đây, sẽ miêu tả một số các lý do dẫn
đến sự thành công của chuỗi các cửa hàng cà phê của Starbucks, bên cạnh đó bài viết còn
minh họa những nguồn lợi điển hình từ hình thức tự kiểm soát các cửa hàng bởi chính công
ty, đó là: tính nhất quán trong kinh doanh, khả năng duy trì hình ảnh thương hiệu, khả năng
điều hành trực tiếp từ phía công ty chủ đến các cửa hàng đại lý trực thuộc.
Có lẽ lợi điểm chính của việc áp dụng kênh phân phối tự chủ chính là việc công ty chủ
có thể hoàn toàn kiểm soát được toàn bộ các cửa hàng của mình. Một trong hầu hết những
ngụ ý chính của việc điều hành là các chủ sở hữu có thể duy trì được tính nhất quán trong
việc thực thi các điều khoản giao kèo về việc triển khai dịch vụ. Các tiêu chuẩn sẽ được
thiết lập và được triển khai như kế hoạch bởi vì bản thân các công ty chủ có thể giám sát và
tán dương một cách thích hợp các quá trình thực hiện dịch vụ đến khách hàng. Việc kiểm
soát các khâu tuyển dụng, sa thải và động viên nhân viên cũng là một lợi điểm của mô hình
kênh phân phối tự chủ. Như chúng ta đã được miêu tả trong bài đọc 14.1, một trong những
điểm mấu chốt cho sự thành công của Starbucks chính là việc tuyển chọn đúng các chuyên
gia pha cà phê, điều mà công ty sẽ có thể làm tốt hơn bên nhận nhượng quyền làm. Việc
triển khai mô hình kênh phân phối tự chủ cho phép công ty mở rộng quy mô hoạt động hay

hành liên kết với nhau. Những mô hình liên kết kinh doanh này hoạt động gần giống với
mô hình kênh phân phối tự chủ chỉ trừ một vấn đề là nó liên đới tới nhiều người chủ. Điểm
lợi của mô hình này là kết quả thu được lẫn những rủi ro trong kinh doanh đều được san sẻ
cho nhau, song bất lợi điểm khá lớn của nó chính là việc kiểm soát và lợi nhuận bị chia sẻ
giữa các đối tác. Mô hình liên kết kinh doanh thường khá phổ biến trong một vài lĩnh vực
như viễn thông, dịch vụ công nghệ cao, dịch vụ Internet và các dịch vụ thầu khoán. Liên
kết kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thường gia tăng nhanh chóng khi các công ty mở
rộng quy mô vượt quá đường biên quốc nội – và khi đó liên kết kinh doanh sẽ tồn tại ở một
dạng cơ bản như sau: một bên sẽ cung cấp dạng thức kinh doanh và bên khác sẽ cung cấp
các kiến thức về thị trường nội địa (sẽ thâm nhập).
Bài đọc minh họa 14.1: Starbucks: Liệu quá trình tăng trưởng có “đập tan” nền
văn hóa cà phê kiểu Espresso của Starbucks?
Starbucks cà phê, một trong những câu chuyện thành công nhất về việc quảng cáo sản
phẩm dịch vụ, đã khởi nghiệp như một hình thức nhà sản xuất sản phẩm hữu hình, đó là cà
phê. Và chỉ khi giới quản lý điều hành cấp cao của công ty hình dung được rằng việc uống
cà phê không chỉ đơn thuần là một thứ sản phẩm được bán lẻ trên thị trường tại các cửa
hàng mà thay vào đó loại sản phẩm này còn có thể được trải nghiệm, thưởng thức ngay tại
quán cà phê, điều này đã làm cho khách hàng nhận dạng về hình ảnh thương hiệu
Starbucks là độc nhất vô nhị. Vào thời điểm đó, một phiên bản rất thành công từ cách thức
pha chế cà phê chuẩn (cà phê Latte với 2 phần sữa nóng) của Starbucks từ Seattle đến
St.Paul đã được ra đời. Sự liên kết từ phía khách hàng, sự quyết tâm từ phía nhân viên, tính
nhất quán trong dịch vụ và sản phẩm, đó là ba lý do rất quan trọng giúp Starbucks tăng
trưởng hơn 13.500 cửa hàng đại lý và báo cáo tăng trưởng lợi nhuận hàng năm lên đến hơn
20%/năm. Starbucks hiện đang làm chủ hơn 6.000 cửa hàng và đang duy trì điều hành mọi
hoạt động tại các cửa hàng này, và tất cả các cửa hàng này đều được thiết kế một trải
nghiệm về văn hóa vô cùng đặc biệt, điều mà khác rất xa so với các hình thức cửa hàng đại
lý thức ăn nhanh. Tuy nhiên, hiện nay công ty đang phải đối mặt với một ngã rẽ đầy tranh
cãi giữa triết lý dịch vụ lâu dài và một chiến lược tăng trưởng mạnh mẽ về việc tăng trưởng
từ 13.500 đến 40.000 cửa hàng trên khắp thế giới.
Triết lý về cung cấp dịch vụ của Starbucks: Lãng mạn và nghệ thuật thông qua

thích cặn kẽ về các loại cà phê cho khách hàng khi có thắc mắc.
Ngoài việc tán dương và tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi thêm, Starbucks còn cung
cấp cho nhân viên một chuyên gia cà phê hàng đầu đào tạo họ cách phân biệt sự khác nhau
giữa các vị cà phê tại các vùng khác nhau.
Mối de dọa của Starbucks: Hướng tăng trưởng mạnh mẽ và chỉ tiêu lợi nhuận.
Theo sự thành công trong triết lý và hướng hành động của Starbucks, người ta lại rất
ngạc nhiên rằng chính chiến lược của Starbucks đang tự làm chệch đi hướng đi của nó.
Nhiều người cho rằng, nỗi ám ảnh về sự tăng trường của Starbucks từ 13.500 đại lý lên đến
40.000 đại lý – trong đó một nửa số đại lý đang thuộc phạm vi ngoài Hoa Kỳ, chính là mối
đe dọa lớn nhất cản đường cho câu chuyện thành công đang tiếp diễn của thương hiệu. Kéo
theo mục tiêu tăng trưởng, Starbucks lại vướng vào một vấn đề đầy tranh cãi, đó là chỉ tiêu
về lợi nhuận, điều mà chỉ có thể được thực hiện nếu thương hiệu tiến hành giảm tải quy mô
hoạt động của mình, nhưng điều này lại có thể kéo theo sự giảm thiểu về mặt kinh nghiệm
và bản chất vốn có của Starbucks.
Quyết định về việc giảm tải quy mô hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí cũng ảnh
hưởng đến hình ảnh lãng mạn và nghệ thuật trong dịch vụ của Starbucks. Một trong những
thay đổi là chấp nhận sử dụng các máy pha cà phê tự động thay vì các động tác tạo hình
bọt sữa trên mặt cà phê do nhân viên pha chế làm. Trong khi hướng đi này làm gia tăng
tính hiệu quả và tốc độ cho dịch vụ của Starbucks, thì hình thức này xóa đi tính thẩm mỹ
của thức uống và cơ hội để các Barista có thể tiếp cận khách hàng thông qua các động tác
tạo hình mỹ thuật. Một thay đổi khác liên đới đến quyết định trên chính là việc sát nhập
thương hiệu cà phê Starbucks vào mô hình kinh doanh theo hướng tự động hóa, và hiện tại
thì ¼ số lượng các cửa hàng đã sát nhập vào mô hình nhà hàng, nơi đang xóa dần nhu cầu
của khách hàng cùng nhau đến thưởng thức cà phê tại quán bình thường. Và một kế hoạch
khác trong chuỗi quyết định thay đổi thương hiệu của Starbucks, đó chính là việc chấm dứt
chuỗi công việc lựa chọn các hạt cà phê tươi và xay chúng trước sự chứng kiến của khách
hàng, thay vào đó Starbucks sử dụng các gói cà phê đã được sơ chế và đóng gói mùi vị sẵn.
Cơ bản, quyết định này đã làm mất đi hương vị của cà phê tươi Starbucks tại các cửa hàng
đại lý. Mỗi một hướng thay đổi như vậy, đã có thể củng cố quá trình hoạt động của
Starbucks thêm hiệu quả, nhưng cũng đã gây thiệt hại rất nhiều đến hình ảnh dịch vụ của

ngày nay đã có hơn 320.000 công ty nhượng quyền trong 75 ngành công nghiệp khác nhau
chấp nhận cấp phép tên thương hiệu, quy trình dạng thức kinh doanh hoặc các sản phẩm
độc đáo, dịch vụ, hoặc danh tiếng (trao đổi, đền đáp) của chính họ cho các tổ chức nhận
nhượng quyền để thu về một khoản lệ phí và lòng trung thành. Nhượng quyền thương mại
sẽ hoạt động tốt đối với các loại hình dịch vụ được tiêu chuẩn hóa và sao chép hóa thông
qua quá trình phân phối, chính sách dịch vụ, tiêu chuẩn bảo đảm, chế độ bảo lãnh, hình
thức khuyến mãi và xây dựng thương hiệu. Jiffy Lube, H&R Block, Olive Garden, và Inns
Roof Red là những ví dụ về các công ty có ý tưởng cho các hoạt động nhượng quyền
thương mại.Theo một cách tốt nhất, nhượng quyền thương mại là một mối quan hệ hợp
tác, theo đó bên cung cấp dịch vụ - đơn vị nhượng quyền, phát triển và tối ưu hóa một dạng
thức dịch vụ, để cấp phép cho những bên liên quan khác – đơn vị nhận nhượng quyền,
truyển khai phân phối dạng thức dịch vụ này. Và trong mối quan hệ này, các ưu, khuyết
điểm tác động đến bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền vẫn xuất hiện khi hai bên
triển khai dịch vụ (miêu tả theo bảng 14.1)
Bảng 14.1: Lợi điểm và thách thức cho hình thức nhượng quyền thương mại
Lợi ích Thách thức
Đối với bên nhượng quyền
1. Định dạng đòn bẩy kinh doanh để mở
rộng hơn và doanh thu cao
2. Tính thống nhất trong cửa hàng
3. Kiến thức về thị trường nội địa
4. Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn
lưu động
1. Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy
nhận quyền
2. Sự tranh chấp công khai cao giữa người
nhận quyền và nhượng quyền
3. Kiểm soát các mối quan hệ khách hàng
qua bên trung gian
Đối với bên nhận nhượng quyền

Khi bên nhượng quyền thương hiệu có bản hợp đồng đầy giá trị và các dạng thức kinh
doanh độc đáo, họ có thể yêu cầu bên nhận nhượng quyền triển khai dịch vụ theo đúng các
thông số kỹ thuật của họ. Ví dụ như trong phần bài đọc Global Feature của chương này, sẽ
cho chúng ta thấy làm thế nào Cà phê Starbucks duy trì tính thống nhất giữa các nền văn
hóa và các quốc gia thông qua nhượng quyền thương mại.
3. Kiến thức về thị trường nội địa
Những công ty có chuỗi phân phối toàn diện rộng khắp quốc gia cũng chưa chắc sẽ có
thể am hiểu được thị trường địa phương, cũng giống như trường hợp các doanh nhân sống
theo từng khu vực địa lý. Với hình thức nhượng quyền thương mại, công ty sẽ có được một
mối liên hệ kết nối đến các thị trường địa phương.
4. Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn lưu động
Bên nhận nhượng quyền phải đóng góp vốn tự có của mình cho các thiết bị và nhân sự
trong tổ chức, do đó sẽ cùng bên nhượng quyền cùng gánh chịu rủi ro kinh doanh.
@Những thách thức chủ nhượng quyền phải đối mặt
1. Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy nhận quyền
Việc thúc đẩy những nhà hoạt động độc lập, như các đơn vị nhận nhượng quyền, về các
vấn đề định giá, quảng bá, cung cấp, và thuê mướn nhân viên theo tiêu sẽ là một công việc
khó khăn, đặc biệt là khi việc kinh doanh của chủ nhượng quyền đang trên đà suy giảm.
2. Sự tranh chấp công khai giữa bên nhận nhượng quyền và nhượng quyền
Nhiều đơn vị nhận nhượng quyền tự chủ động tổ chức và thuê những nhà đàm phán
viên và các luật sư tư để đạt được nhiều sức mạnh kinh tế hơn. Ngày nay, nhiều tiểu bang
tại Hoa Kỳ và ngay cả chính phủ liên bang cũng đã thực thi chính sách thúc đẩy cho quyền
lợi của các bên nhận nhượng quyền thương mại.
3. Chất lượng không phù hợp
Mặc dù một số bên nhận nhượng quyền cung cấp những dịch vụ theo cách thức mà các
bên nhượng quyền kinh doanh thiết lập, song vẫn có một số đơn vị khác không triển khai
dịch vụ như chủ nhượng quyền mong muốn. Và, sự không thống nhất này có thể phá hoại
hình ảnh, danh tiếng, và cả thương hiệu của công ty.
4. Mối quan hệ khách hàng được kiểm soát bởi bên nhận nhượng quyền chứ
không phải là bên nhượng quyền

việc kiểm soát toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh và lệ phí cao. Nhiều trong số những
vấn đề trên thường do những lời hứa ảo từ phía chủ nhượng quyền, nhưng một số bất lợi
khác xuất là do kỳ vọng không thực tế từ phía bên nhận nhượng quyền về những gì sẽ đạt
được trong một thỏa thuận nhượng quyền.
HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHÀ ĐẠI LÝ VÀ NHÀ MÔI GIỚI
Nhà đại lý, được hiểu là một nhà trung gian hoạt động thay mặt cho chủ dịch vụ (đại lý
bất động sản) hoặc cho một khách hàng và người đại diện này sẽ được ủy quyền để thực
hiện những hợp đồng giữa người chủ dịch vụ và khách hàng. Một vài nhà đại lý, được gọi
là đại lý chuyên bán, sẽ làm việc với bên chủ dịch vụ và có những quyền hạn nhất định
theo hợp đồng để cung cấp dịch vụ thay mặt họ (dịch vụ du lịch, bảo hiểm, tài chính), tình
huống này thường xảy ra do các bên chủ thiếu nguồn lực hay khả năng để làm những việc
đó. Khác với đại lý chuyên bán, một dạng khác của hình thức đại lý, được gọi là đại lý
chuyên thu mua, những nhà đại lý này có mối quan hệ lâu bền và chặt chẽ với người tiêu
dùng, và nhờ đó hỗ trợ họ rất nhiều trong việc đánh giá cũng như thực hiện các hợp đồng
mua. Những nhà đại lý dạng này thường được thuê bởi những công ty hay những cá nhân
trong những giao dịch tìm kiếm các món đồ nghệ thuật, đồ cổ, và trang sức quý hiếm.
Nhà môi giới, cũng được hiểu là một nhà trung gian nhưng nhiệm vụ của họ là tạo điều
kiện cho người người mua và người bán gặp nhau trong những nỗ lực hỗ trợ thương lượng.
Chi phí trả cho nhà môi giới thường được những tổ chức thuê họ chịu trách nhiệm, những
nhà môi giới này sẽ rất hiếm khi liên quan tới các vấn đề về tài chính cũng như chia sẻ rủi
ro với đơn vị chủ dịch vụ, và họ cũng không đại diện lâu dài cho người mua hay người
bán. Lấy ví dụ thực tế nhất là ví dụ về những nhà môi giới bất động sản, tài chính và an
ninh.
Nhà đại lý và nhà môi giới không hề có quyền làm chủ dịch vụ nhưng thay vào đó là họ
cũng có một số quyền lợi trong việc phân phối dịch vụ. Họ có những quyền hợp pháp để
quảng bá cho dịch vụ cũng như thể hiện những chức năng khác về tiếp thị thay mặt cho
bên chủ dịch vụ. Những lợi ích và thách thức cho các công ty sử dụng hướng phân phối
gián tiếp thông qua nhà đại lý và nhà môi giới sẽ được tóm tắt tại bảng 14.2
Bảng 14.2: Lợi điểm và thách thức cho công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối
gián tiếp thông qua các nhà đại lý và môi giới