“Lãi” vô hình từ Văn hóa
doanh nghiệp
Cân bằng giữa cá nhân và tập thể
Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối
quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng.
Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hóc búa trên của doanh nghiệp gồm: Văn hóa
doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; và chức năng công việc hàng ngày.

Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công
nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Lê là nữ giám đốc trẻ của một
công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp, lợi nhuận tăng gần
gấp đôi.
Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian cật lực lèo lái công ty, Lê thổ lộ: “Hồi mới
về công ty, tôi không hiểu vì sao các trưởng bộ phận của công ty không chịu hợp
tác với nhau. Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ máy tổ chức
có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không chạy. Giao việc gì cho cấp dưới
mình cũng phải rà soát lại mà vẫn luôn có nhiều sai sót”.
Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ thống ra quyết định từ trước đến nay phần
lớn đi theo chiều dọc từ các bộ phận lên giám đốc. Vị giám đốc tiền nhiệm với
thời gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo nên niềm tin
trong công ty rằng “sếp luôn luôn đúng”.
Là một quản lý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dày dạn kinh nghiệm và muốn
họ hợp tác với nhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chia lịch và sắp xếp tên các
trưởng phòng theo thứ tự chữ cái, sau đó mỗi tháng tổ chức ăn trưa hoặc chiều tại
nhà một trưởng phòng với sự có mặt của các trưởng phòng khác.
Ngoài ra, thỉnh thoảng Lê còn tổ chức ngày hội của công ty nhân các kỳ nghỉ lễ
kết hợp với huấn luyện kỹ năng truyền đạt, giao tiếp thông qua các trò chơi quản
lý. Những nỗ lực của Lê đã được bù đắp phần nào. Nền “văn hóa mới” đã dần dần
nhen nhóm, thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phận trong đơn vị.
Không như các đơn vị trong nước, sử dụng các ngày lễ, Tết để đánh giá kết quả
lao động và khen thưởng, nhiều tổ chức nước ngoài khôn khéo kết hợp khuyến

thể trả lương cho cậu cao như các ngân hàng nước ngoài, nhưng làm việc với ACB
chúng ta có chung một nỗ lực để chứng minh rằng ngân hàng VN có thể đứng
vững và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trên lĩnh vực tài
chính”.
Có thể nói văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then chốt trong việc giải
quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Ở trên chúng
ta đã nêu sự khác nhau giữa mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang
tính nền tảng trong quản lý kinh tế.
Tuy nhiên, giả sử điều này không đúng, giả sử cá nhân và doanh nghiệp hay xí
nghiệp thành viên và tổng công ty đều hướng về các mục tiêu chung, như thế, cấp
quản lý chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất vì bản
thân các đơn vị này đều cùng có ước muốn như nhau.
Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thành nên giá trị và lòng tin của mọi thành viên
trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà không nghĩ đến tiền thưởng. Chẳng
hạn, nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xoay quanh nguyên tắc sáng tạo và
chất lượng sản phẩm là niềm tự hào của công ty, cá nhân trong công ty xem sự
thỏa mãn của mình gắn liền với điều này, doanh nghiệp sẽ ít cần đến các giải pháp
động viên về mặt tiền bạc.
Quản lý công ty khó khăn trong việc dùng tiền làm động lực của sự hợp tác sẽ tìm
thấy văn hóa doanh nghiệp là cứu cánh để lái người lao động đi theo hướng làm
việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng. Tất nhiên, trong bối cảnh hiện nay, chúng
ta cũng không hề quên câu tục ngữ có từ xa xưa của cha ông: “Có thực mới vực
được đạo”.