Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược Marketing
Mix và chiến lược thị trường của nhà máy bia đông nam á.
I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam và thị trường mục tiêu của bia
Halida.
1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam.
Thị trường Việt Nam là một thị trường đầy sức hấp dẫn, với hơn 80 triệu dân.
Trong thời gian từ năm 1993 đến 1999, tỷ lệ gia tăng dân số và thu nhập bình quân
tăng nhanh, đặc biệt là ở các thành phố, thị xã. Mặt khác, cơ cấu dân cư cũng thay
đổi, xuất hiện nhiều tầng lớp người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng
phong phú và đa dạng hơn, không chỉ đơn giản về chất lượng mà còn về chủng
loại, nhãn hiệu và các dịch vụ đi kèm . Điều này làm cho nhu cầu về bia ở nước ta
tăng lên đáng kể về quy mô và cơ cấu, cơ hội cho các nhà sản xuất trong ngành bia
là rất lớn. Ngoài ra, lượng bia tiêu thụ bình quân đầu người ở nước ta rất thấp so
với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 1999, chỉ tiêu này là 7
lít/người/năm, so với Trung Quốc là 13 lít/người, Thái Lan 19lít/người, ASEAN 18
lít/người, Tiệp 131 lít/người (phụ chương đồ uống TBKT Việt Nam 3/1999). Nếu
các công ty có các chính sách kích thích hiệu quả chắc chắn quy mô thị trường còn
phát triển hơn.
Hiện nay,đối với các tầng lớp tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu
nhập cao, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường này vẫn chủ yếu diễn ra giữa các
nhãn hiệu Heineken, Sanmingel, Carlberg... Cãc hãng này liên tục sử dụng các
chiến dịch quảng cáo một cách rầm rộ với chi phí tương đối cao. Một đặc điểm nổi
bật đối với sản phẩm của các hãng này là thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào
các nhà hàng, khách sạn, quán bar... cao cấp.
Đối với người tiêu dùng bình dân, sản phẩm được họ ựa chuộng vẫn là bia Hà
Nội và Halida. Giá hợp lý, kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc
lực đối với sản phẩm này.
Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam
giới. Một điều đáng chú ý phần lớn người dân đều uống bia hơi, họ chỉ uống bia
chai và bia lon và các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt trong năm hay tiếp đãi bạn bè
trong các nhà hàng hoặc tại nhà.
Như vậy sản xuất bia ngày càng có xu hướng gia tăng nhưng vẫn chưa đáp
ứng được nhu cầu uống bia trong nước.
Bảng 2: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản xuất bia (tạp chí công
nghiệp số 37 năm 2001)
TT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có
Triệu lít/năm
Công suất dự
kiến trong năm
2002
1 Công ty bia Sài Gòn 140 150
2 Công ty bia Hà Nội 50 100
3 Nhà máy bia Việt Nam 50 150
4 Công ty bia Tiền Giang 50 50
5 Công ty bia Khánh Hoà 25 35
6 Công ty bia Huế 30 30
7 Nhà máy bia Đông Nam á 30 50
8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15 20
9 Nhà máy bia Đồng Nai 10 20
10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5 10
11 Nhà máy bia Hải Phòng 55 10
12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5 10
13 Các nhà máy bia khác 91 185
Tình hình tiêu thụ của các nhà máy (số liệu năm 2000)
TT Nhãn hiệu Nhà máy
bia
Lượng bán
(100000L)
Thị phần
(%)
Công
30 1 350 30
20 Các loại
khác
320 570 20 1200 890
21 Tổng cộng 3340,6 975 100 6335 4315
Bảng .......... Tình hình tiêu thụ của các nhà máy
(Nguồn: tài liệu nhà máy)
Tình hình cung bia trên thị trường.
Nhà máy bia Nhãn hiệu
sản xuất
Địa
phương
Công
suất bia
chai, lon
Công
suất bia
hơi
Tổng
cộng
Dự kiến
năm
2002
Hà Bắc Habada Hà Bắc 10 10 20 40
Hà Nội Hà Nội Hà Nội 200 150 350 800
ĐNA Halida,
Carlsberg
Hà Nội 300 300 600
Việt Hà Hà Nội 150 150 300
Hà Tây Heineken Hà Tây 600
Giang
200 150 350 350
NMB khác Miền
Nam
250 300 550 700
Cộng Miền
Nam
3050 650 3700 4750
Bảng .... Những nhà máy cung cấp bia chính ở Việt Nam
(Nguồn: Tài liệu của nhà máy)
Qua sự phân tích thị trường, nhà máy nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát
triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện
ngày càng nhiều, nhà máy càng có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy,
bằng các nỗ lực Marketing, nhà máy nên tự tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự bít các
lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có.
3. Thị trường mục tiêu của bia HALIDA.
Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu
cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào
có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình
trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách
thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thường chỉ có một thế mạnh
xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân
đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ
lực của công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ,
rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty được khai thác một cách hiệu quả
nhất.
Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lược Marketing - Mix hướng vào
đối tượng khách hàng nào, nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu
dùng nhưng vẫn theo hướng Halida cho những người có thu nhập thấp, còn
Carsberg cho những người có thu nhập cao. Người tiêu dùng bia trên thị trường Hà
một phần nhỏ. Do vậy, nhà máy tăng cường điều kiện phục vụ đối với nhóm khách
hàng này và có các chính sách giao tiếp khuyếch trương hợp lý.
Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2)
Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng.
Đặc điểm của họ thường là quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa dạng các
mặt hàng, bao gồm cả mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nhóm khách
hàng quen thuộc, lấy cả hai mặt hàng Carslberg và Halida một cách đều đặn. Về
mặt lý thuyết nhà máy nên thúc đẩy những khách hàng này quan tâm hơn nữa vào
việc bán các sản phẩm của công ty bằng cách hứa hẹn với họ một tỷ lệ lợi nhuận
cao khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của nhà máy.
Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn (3).
Đối tượng phục vụ của nhóm khách hàng này là các foodshop, các điểm bán
lẻ trong khu vực, những người tỉnh xa về Hà Nội lấy hàng. Các khách hàng thuộc
nhóm này thường có số lượng ít nhưng quy mô thành viên lớn, khối lượng nhiều và
đặc biệt quan tâm đến giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối, có tác
dụng rất lớn trong việc điều tiết giá cả thị trường.
Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê(4):
Các khách hàng của họ là những người có thu nhập trung bình do đó họ uống
những loại bia bình dân như bia hơi, bia chai, các loại bia cao cấp hầu như không
tiêu thụ được. Đối với nhóm này sản phẩm Halida được khai thác triệt để, đặc biệt
là bia chai và ở đây có sự cạnh tranh gay gắt với các bia Hà Nội, bia hơi và các loại
nước giải khát khác.
Sau khi phân loại các khách hàng, nhà máy nhận định thị trường mục tiêu đối
với sản phẩm Halida là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và
trung bình nên nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng 4. Sản phẩm Carlsberg chủ
yếu hướng vào những khách hàng có thu nhập cao, ưa thích sự sành điệu nên
khách hàng trong nhóm 1 được đặc biệt chú ý. Đối với cả hai sản phẩm Halida và
Carlsberg, nhóm khách hàng 2,3 thực chất chính là mạng lưới phân phối của nó
nên nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối.
II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy bia đông Nam á.
Hà Nội, xí nghiệp nước chấm đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết
định số 1625 QĐUB. Trong giai đoạn này nhờ có một số thay đổi nhất định trong
công tác quản lý nhà máy đã nhanh chongs ổn định sản xuất nên nhìn chung vẫn
hoàn thành và vượt mức sản lượng chỉ tiêu đề ra.
• Giai đoạn 1987 - 1995.
Trong giai đoạn này nền kinh tế đất nước ta trong từng bước chuyển đổi từ cơ
chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời nhà nước cho phép khuyến
khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản
phẩm truyền thống của nhà máy nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành
cao, chất lượng thấp.
Những nhân tố của nền kinh tế thị trường dần hình thành đặt nhà máy vào tình
thế mới. Một nhu cầu bức bách đặt ra với nhà máy phải chuyển hướng sản xuất
kinh doanh phù hợp với tình hình nhà máy nhánh chóng mở hướng xuất khẩu sang
thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu dưới hình thức mua bán hoặc trao đổi hàng hoá.
Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của nhà máy xuất sang thị trường này là kẹo lạc bọc
đường và nước chấm.
Sang cuối năm 1989, tình hình kinh tế chính trị ở các nước Đông Âu lâm vào
khủng hoảng, nhà máy dần mất đi thị trường tiêu thụ các mặt hàng của mình và
đường trước một tình thế hết sức khó khăn. Trước tình hình đó Uỷ ban nhân dân
thành phố Hà Nội đã giao nhà máy thực phẩm cho Liên hiệp thực phẩm vi sinh
quản lý từ tháng 4 - 1989. Được sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh, nhà
máy từng bước giải quyết khó khăn, tổ chức sản xuất cũng như tổ chức lại công
tác quản lý lao động, quản lý tài chính, đổi mới mặt hàng và tìm những thị trường
mới.
Tháng 9/1993, nhà máy chuyển hướng sản xuất đầu tư mua dây chuyền sản
xuất bia lon hiện đại của Đan Mạch với số vốn: 301.716 triệu đồng/công suất:
3000.000 lít/năm, cụ thể:
- Vay ngân hàng đầu tư: 28.438 triệu đồng.
- Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng.
- Vay của tổ chức Sida: 1578 triệu đồng.
riêng trong giao dịch, mua bán trao đổi, được phép mở tài khoản tiền Việt và ngoại
tệ ở các ngân hàng Trung và ngoài nước.
Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Ngày 12/8/1995 SEAB chính
thức đi vào hoạt động với công suất 25.000.000 lít/năm, dần dần nhà máy nâng
công suất lên và hiện nay đã là 50.000.000 lít/năm.
1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của nhà máy.
A. Bộ máy tổ chức và quản lý:
(1) Hội đồng quản trị (HĐQT):
Là cơ chế quản lý cao nhất của nhà máy, quyết định mọi vấn đề có liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Hội đồng quản trị gồm 7 thành
viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người Đan Mạch. Hội đồng quản trị họp mỗi
năm 3 kỳ, kỳ đầu vạch ra chương trình hoạt động cho nhà máy trong năm, kỳ cuối
năm đánh giá tình hình hoạt động trong năm kỳ giữa và cuối năm cũng giải quyết
các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh.
(2) Tổng giám đốc nhà máy:
Là người Đan Mạch do Hội đồng quản trị cử ra để điều hành mọi hoạt động
của nhà máy và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Cùng chịu trách nhiệm
điều hành nhà máy với Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc người Việt Nam và
giám đốc các bộ phận.
(2.1) Giám đốc kỹ thuật sản xuất:
Chịu trách nhiệm về cả mặt kỹ thuật và điều hành sản xuất phụ trách 3 phòng
ban chức năng và 3 phân xưởng sản xuất .
a. Phòng kỹ thuật.
Thực hiện chức năng: Xây dựng qui trình công nghệ theo dõi quá trình sản
xuất, xây dựng quy trình an toàn lao động; sử dụng các thiết bị kiểm tra, lập kế
hoạch tu sửa, bảo dưỡng máy móc trang thiết bị; Tổng hợp các sáng kiến, nghiên
cứu sản phẩm mới, khắc phục nhược điểm về phẩm chất của sản phẩm.
b. Phòng KCS:
Thực hiện chức năng: Kiểm tra chất lượng, nghiệm thu sản phẩm; kiểm tra
giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên dây chuyền; kiểm tra vật tư, nguyên
b. Kho hàng quảng cáo:
Quản lý và cấp phát các mặt hàng phục vụ quảng cáo khuyến mãi, khuyếch
trương sản phẩm.
c. Phòng bán hàng:
Thực hiện thủ tục giao hàng, thanh toán với khách hàng.
(2.3) Giám đốc tài chính:
Chịu trách nhiệm cân đối tài chính, đảm bảo an toàn vốn cho sản xuất kinh
doanh; tham mưu cho Tổng giám đốc về hoạt động có chức năng: Thực hiện xây
dựng các mức chi phí của nhà máy, quan hệ với ngân hàng, các tổ chức tài chính;
Lưu trữ, quản lý các chứng từ tài liệu chính; Theo dõi hạch toán chi phí sản xuất;
Định giá thành và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh.
(2.4) Giám đốc nhân sự:
Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, hành chính của nhà máy, tổ chức đào
tạo, tuyển dụng lao động. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng ban chức năng sau:
Phòng hành chính; Phòng tổ chức; Phòng y tế; Phòng bảo vệ.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy
B. Chức năng nhiệm của của nhà máy bia Đông Nam Á.
Nhiệm vụ của nhà máy được quy định cụ thể trong điều lệ liên doanh:
(1) Tổ chức sản xuất kinh doanh mặt hàng bia và các mặt hàng theo đăng ký
kinh doanh, mục đích thành lập SEAB.
(2) Bảo toàn và phát triển vốn.
(3) Thực hiện các nhiệm vụ do Hội đồng quản trị đề ra.
(4) Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước theo luật định.
(5)Thực hiện phân phối theo lao động chăm lo không ngừng cải thiện đời
sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật/
chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
(6) Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, bảo đảm an ninh trật tự.
(7) SEAB hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân
đầy đủ, có tài khoản riêng, có con dấu riêng để giao dịch theo điều lệ của liên
doanh và trong khuôn khổ pháp luật.
cũng như thu nhập cao, độ tuổi 25 - 55.
* Đối với thị trường phía Nam:
Tại đây tập trung một số đối thủ mạnh như nhà máy Bia Sài Gòn, với một số
sản phẩm (bia Sài Gòn và 333) có uy tín từ trước 1975; Nhà máy bia Việt Nam với
sản phẩm bia Tiger và Heniken. Các đối thủ cạnh tranh này có ưu thế về chi phí
vận chuyển trong khu vực, ngoài ra còn một số yếu tố về sở thích và chất lượng -
đó chính là sự hạn chế đối với các doanh nghiệp ngoài vùng.
Sản phẩm bia CARLSBERG có chất lượng và giá tương đối cao do vậy nhà
máy xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm là bộ phận người tiêu dùng có thu
nhập cao như các cán bộ quản lý, các nhà kinh doanh, người nước ngoài... được
tiêu thụ chủ yếu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải phòng, Quảng Ninh, Thành
phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu... và chủ yếu được sử dụng tại các khách sạn, nhà
hàng, các trung tâm du lịch. Khách sạn mục tiêu có mức thu nhập trung bình khá
cao (từ 1 triệu trở lên); Độ tuổi từ 35 - 60 (người Việt Nam); Từ 25 - 65 (người
nước ngoài).
2.3. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của nhà máy bia Đông Nam Á.
Qua thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy xác lập cho
mình mạng lưới tiêu thụ hiệu quả trải rộng khắp. Mạng lưới này cho phép đưa sản
phẩm từ nhà máy tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và giúp nhà
máy thu hồi tiền hàng một cách hiệu quả.
Kênh bán hàng của nhà máy là một kênh hỗn hợp bao gồm kênh gián tiếp hai
cấp, kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Trong đó kênh gián tiếp hai cấp là
kênh chủ đạo mà nhà máy sử dụng để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng rồi
đến kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Vào điểm hiện tại, kênh bán hàng của
nhà máy bia Đông Nam Á đang thể hiện nhiều ưu điểm vì nó đã đơn giản hoá công
tác quản trị, giảm chi phí và tạo ra khả năng thâm nhập cạnh tranh mạnh mẽ vào thị
trường.
2.4. Thực trạng về công nghệ sản xuất.
Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong
ngành bia Việt Nam, cơ sở được đặt tại 168 B Minh Khai. Mặc dù công suất không
Thời gian dịch hoá 30 phút ở nhiệt độ 70 - 75
0
C.
Nấu chín: Tiếp tục đảo trộn và nâng nhiệt độ nấu chín nguyên liệu ở nhiệt độ
từ 100 - 130
0
C.
Đạm hoá và đường hoá: Nguyên liệu được nấu chín sẽ chuyển sang đạm hoá
và đường hoá. Đường hoá ở 3 giai đoạn, nhiệt độ từ 50 - 52
0
C, nhiệt độ từ 60 -
65
0
C, nhiệt độ từ 72 - 75
0
C trong một thời gian nhất định.
Lọc bã: Dùng máy ép lọc khung bản để lọc bỏ bã Malt, trấu, vỏ hạt và các tạp
chất khác. Lọc bã được dịch đường, nhiệt độ 80
0
C trong thời gian dài.
Nấu hoa: Để hoà tan các chất có trong hoa làm cho bia có mùi thơm đặc
trưng, vị đắng hấp dẫn sau khi nấu nhất thiết phải loại bỏ bã hoa và các chất kết
tủa.
Bổ sung đường: Có thể bổ sung 1 tỷ lệ thích hợp đường để điều chỉnh nồng
độ.
Làm nguội: Dùng không khí nén để làm nguội từ 100
0
C xuống 60
0
C, dùng
2.5. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực:
Số lượng lao động: Để mở rộng sản xuất thì nhà máy đã có xu hướng tăng
thêm số lượng lao động hàng năm.
Số lao động của nhà máy qua một số năm.
Năm Số lao động cuối kỳ báo cáo Lao động bình quân
1997 345 333
1998 340 345
1999 310 358
2000 320 364
Số lượng lao động tăng lên 9 người (364 - 355), quy mô tăng lên. Để biết tốc
độ tăng lao động có hợp lý không, ta xét trong mối quan hệ với doanh thu.
Doanh thu kế hoạch: 305.721 triệu đồng. Doanh thu thực tế: 327.615 triệu
đồng S = S
1
- S
0
* TR
0
= 364 - 355 x 327.615/305.721 = - 16,4
Nhà máy tiết kiệm được lao động 16,4 người, lượng lao động thực tế tăng lên
hợpl ý và còn tiết kiệm lao động.
Chất lượng lao động: Thể hiện qua độ tuổi, bậc thợ và trình độ lao động.
Bảng...: Trình độ lao động
Trình độ lao động Số người Tỷ lệ %
Đại học 33 9
Trên đại học 4 1
Công nhân kỹ thuật 315 86
Trung cấp cao đẳng 12 4
Bậc thợ trung bình của công nhân: 4/7
Việc phân loại lao động ở Nhà máy được căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của
Phân tích tình vốn là đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành nên tổng
vốn từ đó thấy được tính hợp lý của việc phân bố và trình độ sử dụng vốn. Dựa vào
bảng cân đối kế toán (xem phụ lục) ta thấy có những đặc điểm sau:
* Tài sản cố định
Bảng......: Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 2001 (nguồn số liệu
từ phòng tài chính của nhà máy).
Loại TSCĐ Đầu kỳ Cuối kỳ Chênh lệch
Nguyên giá % Nguyên giá % Nguyên giá %
TSCĐ dùng trong
sản xuất
1427804223
00
70 1602344120
00
71 1745398970
0
12,
2
Trong đó: phương
tiện kỹ thuật
7024312400
0
34 1054344120
00
47 3519129700
0
50
TSCĐ ngoài sản
xuất :
6119160957
động sản xuất kinh doanh.
Các khoản phải thu là tài sản nhà máy bị chiếm dụng tăng (+11.374.745.200),
điều này không tốt. Công tác đòi nợ kém hiệu quả, ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh
doanh.
Hàng tồn kho cuối kỳ tăng đáng kể (+30.665.544.000) trong đó chủ yếu là
nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho. Điều này có thể do kết quả của việc tăng
quy mô sản xuất , như vậy công tác tiêu thụ phải được chú trọng nhiều hơn, việc
dự trữ nguyên liệu cần phải xem xét để tránh ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh
doanh.
Như vậy tài sản của nhà máy tăng lên kể cả về quy mô và cơ cấu nhằm tăng
năng lực sản xuất và tăng mức tiêu thụ nhưng nguồn vốn thì không được hiệu quả.
Nguồn vốn chủ yếu là nguồn vốn vay (chiếm 2/3 tổng nguồn vốn) mà chủ yếu là
vay ngắn hạn. Tài sản cố định bằng 10 lần tài sản lưu động nên định phí cao, đòn
bẩy kinh doanh lớn do đó khi hoạt động kinh doanh vượt quá điểm hoà vốn thì tỷ
lệ lãi thuần của nhà máy sẽ cao hơn nhiều. Với kết cấu số vốn như hiện nay, nhà
máy khó có thể huy động được một số vốn lớn khi cần thiết. Đây không phải là kết
quả của sự kinh doanh không hiệu qủa mà là sử dụng vốn không hiệu quả. Nhà
máy nên xem xét chặt chẽ vấn đề này.
2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua và mục tiêu
của nhà máy bia Đông Nam Á.
Qua gần 10 năm hoạt động nhà máy bia Đông Nam Á đã đạt được những
thành quả to lớn. Đó là kết quả của một quá trình lao động và sáng tạo của toàn thể
công nhân và ban lãnh đạo nhà máy. Sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cũng
như việc áp dụng các chính sách một cách hợp lý. Để thấy rõ hơn điều đó trước hết
chúng ta xem xét sản lượng tiêu thụ của nhà máy một vài năm qua.
Từ việc xem xét mức sản lượng bán qua một vài năm gần đây ta thấy tốc độ
tăng trưởng của nhà máy bia khá cao, sản lượng bán năm sau luôn cao hơn năm
trước. Cụ thể là: Năm 1998 so với năm 1997 sản lượng bán ra tăng 38.327 HL ≈
39,3%.
Năm 1999 so với năm 1998 sản lượng bán ra tăng 102.323 HL≈75,31%
chiến chiếm lĩnh thị trường. Trong năm 2001, kết quả kinh doanh của nhà máy
được thể hiện thông qua các chỉ tiêu sau:
Bảng 1: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy.
STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2001 % trên tổng
doanh thu
Copyright: Tài liệu đại học ©