Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

NGUYỄN THỊ HUYỀN TRÂN

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI NHẰM CẢI TIẾN
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
CÔNG TY TNHH MTV THƠNG TIN ĐIỆN TỬ Z755
Chun ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2013


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN THANH HÙNG

Cán bộ chấm nhận xét 1

: TS. NGUYỄN MẠNH TUÂN

Cán bộ chấm nhận xét 2

: TS. PHẠM QUỐC TRUNG

: NGUYỄN THỊ HUYỀN TRÂN Giới tính : Nữ

Ngày, tháng, năm sinh

: 28/10/1987

Nơi sinh : BÌNH ĐỊNH

Chun ngành

: Quản trị kinh doanh

MSHV

Khố (Năm trúng tuyển)

: 2011

: 11170858

1- TÊN ĐỀ TÀI:
XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI NHẰM CẢI TIẾN
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
CÔNG TY TNHH MTV THÔNG TIN ĐIỆN TỬ Z755
2- NHIỆM VỤ KHĨA LUẬN:
1. Tìm hiểu về lý thuyết quản lý, đánh giá thành quả, phương pháp quản lý theo mục tiêu
MBO và chỉ số đo lường thành quả KPI.
2. Phân tích thực trạng đánh giá thành quả và chế độ lương thưởng của công ty Z755.
3. Xây dựng bộ chỉ số KPI đánh giá thành quả nhân viên.
4. Đề xuất quy trình đánh giá thành quả và chế độ lương thưởng cho công ty.

Tơi cũng muốn gửi lời cảm ơn chân thành cho Ban Giám đốc công ty Z755 cùng
các anh chị nhân viên tại công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi có thể thực
hiện tốt khóa luận này.
Bên cạnh đó, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc nhất đến gia đinh tôi, ba mẹ và các anh
em đã ủng hộ tơi trong suốt q trình học tập tại nhà trường.
Cuối cùng, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bạn của tơi trong lớp MBA khóa
2011 và đặc biệt là các bạn trong nhóm, các bạn đã đồng hành cùng tơi trong q
trình chinh phục MBA tại trường Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh.
Xin chân thành cảm ơn!

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 04 năm 2013
HỌC VIÊN THỰC HIỆN

NGUYỄN THỊ HUYỀN TRÂN


TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và là một trong những nhân tố quan trọng giúp cho
Doanh nghiệp phát triển và đẩy mạnh vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, đối
với công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử Z755 hiện nay, việc sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động và tính hiệu quả kinh doanh vẫn chưa
được thực hiện tốt. Nguyên nhân chính là do hệ thống đánh giá đã lạc hậu, một số quy
chế đánh giá chậm cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của
Doanh nghiệp. Do đó, tác giả đề xuất thực hiện đề tài “Xây dựng Bộ chỉ số KPI nhằm
cải tiến hệ thống đánh giá thành quả cho Công ty TNHH MTV Thông tin Điện tử
Z755” với mong muốn xây dựng một hệ thống đánh giá nhân viên khoa học, chính xác
và từ đó đề xuất chế độ trả lương, thưởng hợp lý, công bằng và mang tính phân hóa hơn
nhằm nâng cao năng suất làm việc, góp phần vào sự phát triển chung của Cơng ty.
Cơ sở lý thuyết để thực hiện đề tài bao gồm lý thuyết về quản lý, đánh giá thành quả, lý
thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, chỉ số đo lường thành quả KPI.

Electronics Communication Co., Ltd. In the end of the thesis, the author proposes a
complete assessment process and new reward regulations based on the assessment
results.


-i-

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................................... I
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... V
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... V
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ..................................................................... 1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ........................................................................ 1
1.2 MỤC TIÊU KHÓA LUẬN ................................................................................ 3
1.3 PHẠM VI THỰC HIỆN .................................................................................... 3
1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ......................................................................... 4
1.5 QUY TRÌNH THỰC HIỆN KHÓA LUẬN ....................................................... 4
1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................... 6
1.7 BỐ CỤC ĐỀ TÀI .............................................................................................. 7
1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG ....................................................................................... 8
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 9
2.1 GIỚI THIỆU ..................................................................................................... 9
2.2 LÝ THUYẾT QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ ................................ 9
2.2.1 Quản lý thành quả ....................................................................................... 9
2.2.2 Đánh giá thành quả ..................................................................................... 9
2.2.3 Các phương pháp đánh giá thành quả phổ biến ......................................... 10
2.2.4 Ứng dụng và lợi ích của việc đánh giá thành quả ...................................... 10
2.2.4.1 Ứng dụng ........................................................................................... 10
2.2.4.2 Lợi ích ................................................................................................ 11
2.3 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU MBO

4.3.3 Chế độ lương thưởng cho nhân viên .......................................................... 27
4.3.4 Nhận xét ................................................................................................... 29


-iii-

4.4 ƯU-KHUYẾT ĐIỂM CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆN TẠI .................. 30
4.5 CÁC YẾU TỐ CẦN CẢI TIẾN ...................................................................... 31
4.6 TÓM TẮT CHƯƠNG ..................................................................................... 32
CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI ...................................................... 33
5.1 GIỚI THIỆU ................................................................................................... 33
5.2 CÁC MỤC TIÊU CHÍNH VÀ NHÂN TỐ THÀNH CƠNG CỐT LÕI............ 33
5.2 CƠ SỞ XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ KPI ................ 34
5.3 XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPI CHO CÁC PHỊNG BAN ............................... 35
5.3.1 Phịng Kinh doanh .................................................................................... 35
5.3.1.1 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu ................................................. 36
5.3.1.2 Số lượng đại lý phân phối mới............................................................ 36
5.3.1.3 Số phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ bán hàng ............ 37
5.3.2 Phịng Tài chính Kế tốn ........................................................................... 37
5.3.2.1 Nghiệp vụ viết hóa đơn ....................................................................... 37
5.3.2.2 Nghiệp vụ kiểm sốt hàng tồn kho ...................................................... 38
5.3.2.3 Nghiệp vụ tính lương, thưởng ............................................................. 38
5.3.2.4 Nghiệp vụ báo cáo thuế ...................................................................... 39
5.3.2.5 Nghiệp vụ làm bảo hiểm ..................................................................... 39
5.3.3 Phòng Điều độ sản xuất ............................................................................ 39
5.3.3.1 Bộ phận kho ....................................................................................... 40
5.3.3.2 Bộ phận cấp phiếu xuất vật tư ............................................................ 41
5.3.3.3 Bộ phận mua vật tư ............................................................................ 42
5.3.3.4 Bộ phận điều độ ................................................................................. 44
5.4 THANG ĐIẾM XẾP LOẠI ............................................................................. 45


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: So sánh phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu

..................13

Bảng 3.1: Ưu-nhược điểm của quy chế khen thưởng Phòng Kinh doanh ....................21
Bảng 4.1: Ưu-khuyết điểm của hệ thống đánh giá và chế độ lương thưởng

..............30

Bảng 5.1: Thang điểm đánh giá xếp loại nhân viên Phịng Tài chính Kế tốn
và Phịng Điều độ Sản xuất ................................................................... 45
Bảng 5.2: Thang điểm đánh giá xếp loại nhân viên Phòng Kinh doanh .......................46
Bảng 7.1: So sánh hệ thống đánh giá thành quả mới và hệ thống đánh giá cũ...........52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận ................................................................. 5
Hình 2.1: Sơ đồ mối liên hệ giữa mục tiêu, nhân tố thành công cốt lõi và
chỉ số đo lường thành quả ..................................................................... 17
Hình 2.2: Minh họa quá trình xây dựng KPI cho nhân viên .................................. 18
Hình 6.1: Quy trình đánh giá thành quả hồn chỉnh .............................................. 49


1

CHƯƠNG 1



Là một DN trực thuộc Binh chủng Thông tin Liên lạc – Bộ Quốc Phịng, Cơng ty
TNHH MTV Thơng tin Điện tử Z755 (gọi tắt là Công ty Z755) được thành lập ngày
30 tháng 4 năm 1975, với nhiệm vụ chủ yếu là sửa chữa các khí tài truyền tin và
phục vụ cho chiến đấu từ khu vực miền Trung trở vào. Trong giai đoạn hội nhập và
phát triển, Công ty mở rộng quy mô, tận dụng năng lực để nghiên cứu, sản xuất,
kinh doanh các sản phẩm phục vụ trong đời sống dân sinh, y tế và nông nghiệp. Đội
ngũ nhân viên có tay nghề, trình độ kỹ thuật, chun mơn cao đã góp phần giúp
Cơng ty tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, đối với DN hiện nay,
việc sử dụng hiệu quả nguồn lực đó để nâng cao năng suất lao động và tính hiệu quả
kinh doanh vẫn chưa được thực hiện tốt. Một số quy chế về đánh giá, bình xét chậm
cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN. Các tiêu chí
đánh giá cịn chung chung, chưa rõ ràng, cơng tác đánh giá bình xét cịn mang tính
cào bằng, cả nể. Thêm vào đó, việc khơng có các tiêu chí cụ thể, rõ ràng cho từng vị
trí cơng việc khiến cho nhân viên chưa có khả năng tự phân bổ kế hoạch một cách
khoa học, chưa quản lý tốt tiến độ công việc, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Cơng ty. Điển hình như trong ba quý đầu năm 2012, công tác điều độ sản
xuất chưa hiệu quả, việc triển khai kế hoạch và tổ chức điều độ sản xuất, sửa chữa
có lúc chưa đồng bộ, khâu mua vật tư chưa chủ động nên khơng kịp tiến độ sản
xuất, thủ tục thanh tốn vật tư chậm, công tác nghiên cứu chế thử cũng chậm so với
tiến độ2.
Trước tình hình khó khăn hiện nay, Cơng ty cần thay đổi cách quản lý để đảm bảo
và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Với những ưu điểm vượt trội
của MBO, tác giả đã đề xuất với các cán bộ lãnh đạo cấp cao áp dụng MBO để cải
tiến phương pháp quản lý trong DN và đã được lãnh đạo thông qua. Để hỗ trợ cho
việc đo lường kết quả hoạt động theo mục tiêu, thì các chỉ số đo lường thành quả
(KPI) sẽ là một cơng cụ hỗ trợ đắc lực vì các chỉ số KPI tương đối cụ thể, rõ ràng,
dễ hiểu, đồng thời nó cịn giúp cho DN đánh giá được sự tiến bộ của nhân viên theo
thời gian.


đảm bảo tiến độ sản xuất và hiệu quả kinh doanh.


4

1.4 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Khóa luận chủ yếu phân tích định tính, dựa trên những thơng tin, nguồn số liệu thứ
cấp sẵn có liên quan đến vấn đề cần giải quyết.
Thông tin thứ cấp: lý thuyết về quản lý và đánh giá thành quả, phương pháp quản lý
theo mục tiêu MBO và chỉ số đo lường thành quả KPI, tài liệu về phương pháp xây
dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường thành quả của Parmenter (2007), các văn
bản, quy chế của Công ty Z755 và bộ chỉ số KPI của một số công ty.
Thông tin sơ cấp: tác giả thực hiện phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý bao gồm
Trưởng Bộ phận của ba Phòng: Kinh doanh, Điều độ sản xuất và Tài chính Kế tốn
nhằm tìm hiểu thực trạng hiện nay của hệ thống đánh giá thành quả dưới góc nhìn
và đánh giá của lãnh đạo, đồng thời tham khảo ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực
tư vấn, xây dựng chỉ số đánh giá thành quả KPI.
1.5 QUY TRÌNH THỰC HIỆN KHĨA LUẬN
Quy trình thực hiện khóa luận được tác giả trình bày cụ thể như trong Hình 1.1.
Bước 1: Tác giả xác định quy trình đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên các
Phòng Ban dựa trên nội dung biên bản của các cuộc họp đánh giá xếp loại nhân viên
định kỳ hàng tháng, đồng thời trình bày chế độ lương thưởng hiện tại của DN dựa
trên quy chế thi đua khen thưởng của công ty. Tác giả đưa ra những nhận xét về ưu,
khuyết điểm của quy chế lương thưởng.
Bước 2: Tác giả tiến hành phỏng vấn ba cán bộ quản lý ở ba Phòng: Kinh doanh,
Điều độ sản xuất và Tài chính Kế tốn. Bộ câu hỏi phỏng vấn chun sâu được
tham khảo từ nghiên cứu của Nguyễn Trần Dũng (2006) và được chuyên gia Phan
Ngọc Thành, Giám đốc của Công ty Tư vấn Quản lý và Đào tạo INLEN, tư vấn
điều chỉnh cho phù hợp. Mục đích của việc phỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng
hiện nay của hệ thống đánh giá thành quả dưới góc nhìn và đánh giá của lãnh đạo.

năm 2012
Bộ chỉ số KPI tham khảo
của Công ty Nutifood.

Đánh giá sự phù hợp của bộ chỉ số KPI, nhận
ý kiến chỉnh sửa, bổ sung. Hoàn chỉnh bộ chỉ
số KPI.

Đề xuất quy trình đánh giá thành quả và quy
chế trả lương khen thưởng cho nhân viên

Hình 1.1: Quy trình thực hiện khóa luận
Bước 3: Tác giả tìm hiểu lý thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, chỉ
số đo lường thành quả KPI. Cơ sở lý thuyết như sau:
 Lý thuyết quản lý theo mục tiêu MBO của Drucker (1954).
 Lý thuyết về các nhân tố thành công cốt lõi CSFs, các chỉ số đo lường thành
quả KPI của Daniel (1960) và sau đó được Rockart (1986) hồn chỉnh lại.
Bước 4: Sau khi tìm hiểu các cơ sở lý thuyết, tác giả đề xuất với lãnh đạo áp dụng
phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO và xây dựng bộ chỉ số đánh giá thành quả
KPI cho DN.


6

Bước 5: Tác giả phân tích các nhân tố thành công cốt lõi của nhân viên dựa trên
bảng mô tả công việc, đồng thời tham khảo các chỉ số đo lường thành quả do
Parmenter (2007) đề xuất để xây dựng được các chỉ số đánh giá thành quả KPI phù
hợp nhất cho nhân viên ba Bộ phận.
Bước 6: Sau khi xây dựng xong bộ chỉ số đo lường thành quả, tác giả tiến hành xây
dựng cách tính điểm cho các chỉ số KPI. Cơ sở tác giả dùng để xây dựng cách tính

nghiệm.
 Bảng đánh giá thành quả được đưa vào để làm cơ sở xét lương thưởng, tạo
nên sự phân hóa hơn trong chế độ trả lương khen thưởng.
 Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, đóng góp, cống hiến, giúp cơng ty
ngày càng phát triển.
1.7 BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Nội dung của khóa luận gồm bảy chương.
Chương một là phần mở đầu giới thiệu đề tài bao gồm lý do hình thành, mục tiêu,
phạm vi, phương pháp thực hiện và ý nghĩa của đề tài. Phần cơ sở lý thuyết được
trình bày trong Chương hai, định nghĩa các khái niệm có liên quan trong đề tài như
quản lý, đánh giá thành quả, lý thuyết về phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO,
chỉ số đo lường thành quả KPI và nêu lý do chọn phương pháp sử dụng KPI để đánh
giá thành quả tại công ty.
Chương ba giới thiệu sơ lược về công ty đồng thời trình bày thực trạng đánh giá kết
quả hoạt động và chế độ lương thưởng hiện tại của DN. Chương bốn trình bày kết
quả phỏng vấn lãnh đạo của ba Phịng Kinh doanh, Tài chính Kế tốn và Điều độ
Sản xuất nhằm phân tích rõ hơn thực trạng hệ thống đánh giá thành quả trong DN,
từ đó phân tích các ưu-khuyết điểm của hệ thống đánh giá, xác định các yếu tố cần
cải tiến để hệ thống đánh giá hoàn thiện hơn.
Các nhân tố thành công cốt lõi, chỉ số đánh giá thành quả KPI, cách tính KPI và
thang điểm xếp loại cho từng nhân viên trực thuộc ba Phòng Ban được xây dựng
trong Chương năm. Chương sáu đề xuất xây dựng quy trình đánh giá thành quả và


8

điều chỉnh quy chế trả lương khen thưởng cho nhân viên ba Phòng Ban. Cuối cùng,
Chương bảy là phần kết luận, tổng kết lại những gì đã thực hiện, nêu ra các hạn chế
của đề tài và kiến nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo.
1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG

các nhà quản lý đảm bảo rằng những kết quả công việc của nhân viên là phù hợp
với mục tiêu của tổ chức. Đó là q trình nhà quản lý thực hiện các biện pháp quản
lý để giúp nhân viên làm việc hiệu quả ở mức cao nhất họ có thể làm được.
2.2.2 Đánh giá thành quả
Đánh giá thành quả (Performance Appraisal) là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức về sự thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh, đối chiếu
mục tiêu, tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động (Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Đánh giá thành quả là một bước quan trọng trong quản trị thực hiện công việc, liên
quan đến việc thiết lập các tiêu chuẩn thông báo đến nhân viên, đánh giá và phản
hồi cho nhân viên. Trong quản lý thành quả thì các tiêu chuẩn này chính là KPIs
(Key Performance Indicators).


10

2.2.3 Các phương pháp đánh giá thành quả phổ biến
Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành quả và không có phương pháp nào là tốt
nhất cho mọi tổ chức. Mỗi một phương pháp đánh giá đều có ưu điểm và nhược
điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể cho từng DN, các phương pháp áp
dụng sẽ cho được hiệu quả khác nhau. Việc lựa chọn, áp dụng phương pháp đánh
giá cụ thể nào lại là một bài toán, một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải cân
nhắc, xem xét và hiểu được bản chất của từng phương pháp đánh giá.
Có ba phương pháp đánh giá thành quả được sử dụng phổ biến trong thực tiễn là
phương pháp đánh giá cho điểm (Rating scale Method), phương pháp đánh giá mô
tả (Essay Method) và phương pháp đánh giá quản lý theo mục tiêu (Management
By Objectives – MBO), (Cao Hồng Việt, 2005). Trong đó, phương pháp quản lý
theo mục tiêu có ưu điểm vượt trội hơn hai phương pháp còn lại. Phương pháp này
khắc phục được nhược điểm thiếu sự mềm dẻo của phương pháp đánh giá cho điểm
và thiếu sự rõ ràng, mang tính định tính của phương pháp đánh giá mơ tả. Do đó,

nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực
hiện vì lợi ích thiết thực của nó.
 Nếu khơng có các quy trình đánh giá chuẩn hóa trong cơng ty, những người
đánh giá khác nhau có thể áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu
chuẩn khác nhau về tính khách quan và sự đánh giá. Điều này đã làm mất đi
giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên
nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá. Do vậy
một hệ thống đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt
trên.
 Lợi ích đối với nhân viên:
 Căn cứ vào bảng đánh giá thành quả, nhân viên nhận ra được những tiến bộ
hay những mặt thiếu sót của mình trong cơng việc để có biện pháp tự điều
chỉnh hay khắc phục.
 Thơng qua q trình thảo luận và đánh giá kết quả công việc, nhân viên có
cơ hội trao đổi nhiều thơng tin hơn với cấp quản lý.


12

 Hệ thống đánh giá thành quả của DN là một phương tiện khuyến khích người
quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ và thích đáng đối với
nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời
theo hướng có lợi cho bản thân họ và cho DN.
2.3 PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU MBO
(MANAGEMENT BY OBJECTIVES)
2.3.1 Khái niệm
MBO được Drucker (1954) mô tả trong tác phẩm “Quản trị thực hành” (The
practice of Management). Theo Drucker (1954), các nhà quản trị nên tránh các “bẫy
hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà
họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu.


Đặc điểm:

Đặc điểm:

Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng Quản lý DN theo chiều ngang mang
tính chỉ huy và điều khiển.
tính kết nối và cộng tác.
Ưu điểm:

Ưu điểm:

Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.

Năng suất lao động cao.

Phát huy được trí tuệ và năng lực làm
Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân việc của nhân viên.
Tạo mơi trường làm việc mang tính
viên.
Khơng khai thác hết năng lực làm việc cạnh tranh.
Nhược điểm:

Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân
Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao viên và của DN.
động cao, đặc biệt là "hidden lost time" Tối đa hóa nguồn lực DN và hạn chế
(lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên lãng phí về thời gian.
vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc Nhược điểm:
làm việc theo kiểu đối phó.
Nếu khơng có cơng cụ kiểm sốt tốt sẽ

quản lý theo mục tiêu là rất rõ ràng. Việc đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên cũng chính xác hơn (Drucker, 1954).
 Nhược điểm của MBO:
 Nhược điểm đầu tiên chính là giả định trong điều kiện lý tưởng rằng nhân
viên có đủ tri thức và khả năng hiểu được mục tiêu của mình, của tổ chức và
nhận biết được trách nhiệm của mình trong sự đóng góp vào mục tiêu của tổ
chức. Thực tế không lý tưởng như vậy, việc làm cho nhân viên nhận thức
được vai trò, trách nhiệm của mình trong tổ chức mất rất nhiều thời gian và
không phải lúc nào cũng đạt được điều kiện lý tưởng đó.