QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRUNG QUỐC
QUÁ KHỨ, HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI
GARY DESSLER – ĐẠI HỌC QUỐC TẾ FLORIDA 2004 Trước khi Trung Quốc cải cách thò trường, chính quyền Trung Quốc rất quan tâm về
những vấn đề liên quan đến tập trung hóa lao động tại từng khu vực. Trong môi
trường cạnh tranh mới, quản trò nguồn nhân lực ở Trung Quốc phát triển rất nhanh
trong giai đoạn 1994–2004 và nó sẽ còn phát triển tốt. Về cơ bản hoạt động nhân lực
ở Mỹ đã trãi qua hàng trăm năm. Nhờ vào chính sách đổi mới của Trung Quốc, hoạt
động quản trò nguồn nhân lực đã giúp các công ty trong nước có được những thành
quả đáng kể xứng đôi với các đối thủ cạnh tranh trên thương trường quốc tế. Bài này
cho chúng ta cái nhìn tổng quan về hoạt động quản trò nguồn nhân lực của Trung
Quốc ở quá khứ và hiện tại. Đồng thời tiên đoán ở tương lai. GIỚI THIỆU
Tháng này mười năm về trước, hai tác giả cho rằng sự thay đổi về chính sách ở Trung
Quốc đã tạo ra sự thay đổi lớn trong hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong nước.
Vào thời điểm đó, cải cách thò trường đã chuyển trách nhiệm phân quyền lao động từ
kế hoạch hoá tập trung sang kế hoạch ở từng bộ phận kết hợp với hoạt động ở các
hãng hiện tại. Sản phẩm và hệ thống khen thưởng đã thay đổi làm phá tan chủ nghóa
quân bình mà tập trung vào công việc (Zhu & Dowling, 1994). Hội thảo tháng này đã
cho chúng ta cái nhìn về kinh nghiệm hoạt động quản trò nguồn nhân lực Trung Quốc
thời kỳ trước 1994 để so sánh những thay đổi ở thời kỳ hiện tại 1994-2004, và xem
sau năm 2004 hoạt động quản trò nguồn nhân lực diễn ra như thế nào. QUÁ KHỨ :
Ở Trung Quốc giai đoạn giữa 1949-1994, dường như không có các quyết đònh về quản
trò nguồn nhân lực, điều mà chúng ta có cái nhìn rõ hơn hôm nay. Với sự thành lập hệ

nhân, các công ty trong thành phố và các doanh nghiệp liên doanh liên kết.

Giai đoạn 1994-2004 là giai đoạn mà các nhà lãnh đạo đã phải thích nghi trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt. Gia nhập GATT là biểu tượng nguyện vọng toàn cầu hóa của
Trung Quốc. Gia nhập GATT tạo cho các doanh nghiệp có trách nhiệm trong các
quyết đònh dẫn đến lời lỗ, và sự nới lõng các quan niệm cổ hủ nghóa là các doanh
nghiệp phải tự xây dựng chiến lược quản trò nguồn nhân lực và các hoạt động quản trò
khác nhằm tạo ra thế cạnh tranh doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã có những bước phát triển vượt bậc trong việc xây
dựng chiến lược quản trò nguồn nhân lực hiện đại. Công ty Tư vấn Watson Watson
trong những nghiên cứu khảo sát gần đây cho rằng các công ty ở Trung Quốc làm tốt
hơn các công ty ở Châu Thái Bình Dương trong việc liên kết các chiến lược lương
bổng, họ có thang bảng điểm trong quá trình tuyển dụng, nguồn tuyển dụng, và các
hình ảnh nhân viên trong quy trình tuyển dụng (China staff, 2003a). Tuy nhiên, trong
khi họ làm rất tốt quá trình tuyển dụng nhân sự thì họ lại có nhược điểm về thúc đẩy
nhân viên như là đào tạo các kỹ năng làm việc, nâng cao đạo đức nghề nghiệp. Về
lónh vực này Châu Thái Bình Dương làm tốt hơn. Các doanh nghiệp Trung Quốc đã tiến triển rất tốt trong việc liên kết giữa việc trả
lương và hiệu quả hoạt động. Ví dụ: Theo một nghiên cứu thì động viên đóng vai trò
vừa phải trong hoạt động trả lương ở các công ty Mỹ nhưng động viên lại đóng vai trò
quan trọng liên đới đối với các doanh nghiệp Trung Quốc (Lowe, et al 2002).

Về mặt năng suất (hiệu quả) của hoạt động nhân sự. Mối quan hệ giữa bộ phận nhân
sự và người lao động có tỷ lệ 1:95 ở Bắc Mỹ; 1:63 ở Hồng Kông, 1:62 ở Thái Lan, có
lẽ bởi vì các công ty ở đại lục phải dựa vào sự hổ trợ nhân sự mang tính khu vực.

Trong quá khứ, tỷ lệ này phản ánh sự thật là bộ phận nhân sự ở Trung Quốc làm các

vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế quốc gia (Asia Intelligence
Wire, 2002). Năm 2004, Trung tâm nghiên cứu và phát triển quốc gia kết luận rằng:
Mặc dù Trung Quốc đã có sự phát triển quản trò nguồn nhân lực nhưng các doanh
nghiệp vẫn còn rất chậm trong việc phát triển các nhà lãnh đạo, các kế hoạch phát
triển việc làm (Xinhua New Agency, 2004a).

Để tích hợp chủ đề trong hội thảo lần thứ IV Học viện Châu Á, chúng ta có thể hỏi
“Những thay đổi gì các doanh nghiệp Châu Á cần làm, các chiến lược và chính sách
nhân sự để chúng ta có thể cạnh tranh trong kỷ nguyên này?”. Dựa vào nền tảng hoạt
động quản trò nguồn nhân lực ở quá khứ và hiện tại, kết hợp với kinh nghiệm ở các
quốc gia phát triển, chúng ta có thể phát họa một số nét về nguồn nhân lực ở tương lai
như sau:

Các nhà tuyển dụng lao động Trung Quốc sớm nhận ra hoạt động nhân sự là “tài sản
nhân sự” và là tài sản của công ty. Trong suốt những năm 80-90 có nhiều khuynh
hướng thúc đẩy các nhà lãnh đạo của Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đánh giá lại
quy trình quản trò nhân sự. Xu hướng công nghệ hóa tạo nên sức bật từ lao động chân
tay chuyển sang lao động trí óc, điều này đòi hỏi công nhân cần phải biết sử dụng một
số công cụ trong máy vi tính. Cạnh tranh toàn cầu hóa có nghóa là phải tin tưởng giao
việc cho nhân viên để họ toàn tâm sản xuất sản phẩm chất lượng, sáng tạo và hoàn
thiện quá trình cải tiến sản phẩm. Nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên,
các nhà tuyển dụng từ Châu u, Hoa Kỳ đã cấu trúc lại nhà máy làm việc theo mô
hình đồng đội, nhóm. Có sự tăng vọt khoảng 20 triệu công việc từ lónh vực sản xuất
sang lónh vực dòch vụ. Có nhiều việc đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức sâu rộng và
khả năng tự kiểm soát bản thân hơn là yêu cầu thực tế của công việc (Occupational
Outlook Quarterly, 2000). Peter Drucker cho rằng: “Điểm trọng tâm trong tuyển dụng
nhân sự là chuyển biến nhân viên từ nhân viên văn phòng bình thường biến thành
nhân viên trí thức, là những người có khả năng vượt qua thử thách và kiểm soát được
mô hình hoạt động của quân đội từ 100 năm trước”(1988:45).


nguồn nhân lực mang tính cạnh tranh toàn cầu hóa.

Các nhà tuyển dụng Trung Quốc đánh giá cao hoạt động quản trò nguồn nhân lực như
là một đối tác chiến lược góp phần tạo thành công cho công ty. Nếu tính cạnh tranh
của doanh nghiệp dựa vào nhân viên (như được đề cập ở trên), thực hiện chức năng
thu nhận, đánh giá, bồi thường và tạo cho nhân viên có cái nhìn chiến lược quan trọng
về doanh nghiệp. Chiến lược quản trò nguồn nhân lực nghóa là phải cân đối tính toán
các chính sách và việc thực thi về nhân sự từ đó họ có thể đóng góp trực tiếp thành
công các chiến lược mục tiêu của công ty. Chiến lược quản trò nhân sự đề cập đến các
khóa đào tạo đặc biệt nhằm hướng đến mục tiêu chung của công ty. Phải trả lời câu
hỏi “Những khoá đào tạo về nhân sự cơ bản nào có thể đảm bảo rằng hoạt động
tuyển dụng, tìm kiếm, huấn luyện, đánh giá, phúc lợi là thích hợp với chiến lược dài
hạn của công ty?”. Với sự trợ giúp của công nghệ cao, hoạt động quản trò nguồn nhân
lực đóng vai trò chiến lược, thí dụ bằng cách tăng lương và hệ thống trả lương đảm
bảo phù hợp với quan điểm lương trở thành yếu tố quan trọng trong việc thu hút và
giữ chân nhân tài ở các doanh nghiệp công nghệ cao (Warner, 1999). Các nhà lãnh đạo yêu cầu bộ phận nhân sự giải thích bằng các số liệu được đo lường
cụ thể. Cạnh tranh toàn cầu bắt buộc các doanh nghiệp Trung Quốc ngày càng phải
cải thiện chất lượng, nâng cao tính hiệu quả và tăng năng suất và điều này bắt buộc
các nhà lãnh đạo (bao gồm cả lónh vực nhân sự) trùc khi quyết đònh phải dựa theo
các con số đo lường cụ thể. Như ở những quốc gia khác đã có nhiều kinh nghiệm
trong vấn đề này, các nhà lãnh đạo cấp cao ở các doanh nghiệp Trung Quốc gia tăng
yêu cầu bộ phận nhân sự phải cung cấp các số liệu cụ thể, các điểm chuẩn dựa vào
các bằng chứng năng suất thực tế có chất lượng từ đó đề xuất kế hoạch đo lường hiệu
quả và năng suất. Nói cách khác, quản trò phải mang tính vững chắc, phải có các bằng
chứng về số lượng và nhờ vậy hoạt động nhân sự góp phần tích cực và có ý nghóa
trong việc đạt đến mục tiêu chung của công ty.