BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------
PHẠM THỊ GIA TÂM TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn.
TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011
Học viên: Phạm Thị Gia Tâm
Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ PHƯƠNG TRÌNH......................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .....................................................................
vii
TÓM TẮT............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN .................................................................................2
1.1. Lý do chọn đề tài ………………………………………………………….2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................3
1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................. 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................4
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu................................................................. 4
1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu ..............................................................................5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................6
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................... 6
2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...............................................................7
2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..........................................................7
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.............................7
2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM..................................................................................................... 16
2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.................................... 20
3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo ..................................................................37
3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................................37
3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết v
ới tổ chức................................................40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................44
4.1. Mô tả mẫu khảo sát.......................................................................................44
v
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha..........47
4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.............................47
4.2.2. Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức47
4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .....................47
4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực ..........................48
4.3.2. Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức....................................50
4.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu...................................................53
4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu..................................................................55
4.5.1. Phân tích tương quan .............................................................................. 56
4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội .............................................................57
4.5.3. Thảo luận kết quả.................................................................................... 65
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KI
ẾN NGHỊ....................................................71
5.1. Đánh giá chung .............................................................................................71
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu..................................................72
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ -
nhân viên..............................................................................................................73
5.3.1. Thực tiễn tạo nhiều cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến.......................72
5.3.2. Thực tiễn trả công lao động và phúc lợi ....................................................73
5.3.3. Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm.............................................................75
c tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích............................................... 60
Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức...................................................
61
Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán . tác động
của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức............................................. 62
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL....................................9
Bảng 2.2. Vốn điều lệ của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở thành phố
Hồ Chí Minh........................................................................................................15
Bảng 2.3. Bảng tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức ......................21
Bảng 3.1. Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa
bàn TP.HCM........................................................................................................35
Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu........................................39
Bảng 4.2. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................40
Bảng 4.3. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ
gắn kết với tổ chức của nhân viên........................................................................41
Bảng 4.4. Kế
t quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực.....................................................................................................42
Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết với tổ
chức......................................................................................................................44
Bảng 4.6. Hệ số tương quan giữa các biến.......................................................... 48
kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì l
ợi ích và gắn kết vì
đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong
đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì
lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bở
i các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở
khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng
hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức.
2
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN
1.1. Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những
yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn
QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc
biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động
của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi
nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner
(1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực
tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp
khác nhau giữa các thực tiễn...
Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của
đời sống, kinh tế-xã hộ
i, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh
của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng.
Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc
nhân viên.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cầ
n xác định rõ mức độ
tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết
của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?
4
- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức
độ gắn kết của nhân viên như thế nào?
1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của
10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý b
ậc trung trở xuống
và làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên
cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố
trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến mức
độ gắn kết của nhân viên,
đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng
viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo,
thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với
6
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực
tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu,
các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác
định các giả thuyết nghiên
cứu.
2.1. Khái niệm nguồn nhân lực:
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các
mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu
theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể l
ực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế. (Phan Văn Kha 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả
ng
ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản tr
ị nguồn nhân lực:
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên
cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);
8
thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty
(Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định
trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội
tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng)
tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giả
m khoảng cách về chức vụ, và
các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin
và kết quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy
thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo,
Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng ti
ến, Thu hút nhân viên
tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào
tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc.
10
Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL.
Pfeffer
(1998)
Singh
(2004)
Pathak,
Budhwar,
Singh và
Hannas
(2005)
Trần
Kim
Dung
(2009)
Xác định nhiệm vụ, công việc x x
Thu hút, tuyển chọn x x x x
lương bổng và th
ăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Kim Dung 2009)
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực
hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở
đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực
hiện công việc đó cần phả
i hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với
các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần
Kim Dung 2009).
2.2.2.2. Tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ
theo các tiêu chuẩn cụ thể
, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
công việc và
được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
12
việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu
nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng
vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;
(10) bố
trí công việc.
(Trần Kim Dung 2009).
2.2.2.3. Định hướng và phát triển:
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân
tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau.
2.2.2.4. Đào tạo và phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến
thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điể
m hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009).
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nhữ
ng lý do
và tác dụng sau đây:
Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ
sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.
Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và
nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp,
chính sách và kỹ
thuật công nghệ mới tạo ra.
Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ
tương lai một cách có hiệu quả).
Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là
14
người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con
người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ
chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người
chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007).
2.2.2.5. Đánh giá kết qu
ả làm việc của nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ
Thông tin phản hồi tổ chức
Thông tin phản hồi cá nhân
15
tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa
các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ
sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải
tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về
các cơ hội và hoạ
ch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và
cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009)
2.2.2.6. Trả công lao động:
Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay
tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả
cho người lao động theo việc làm của
người lao động. (Trần Kim Dung 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công
ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được
hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây
dựng trên cơ s
ở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự
đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách
thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo
tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa
mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn r
ời bỏ công
ty.
nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định
của cấp trên. Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và
cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với
công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng
bên ngoài. Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến
hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng
cá nhân. (Murphy, L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157).
Copyright: Tài liệu đại học ©