BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN HỒNG HÀ
MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ TRI THỨC
VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN NGÀNH XÂY
DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp – Hướng nghiên cứu
Mã số
: 60.34.04.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri
thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu trường hợp các doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP. HCM” là cơng trình nghiên cứu của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của cô Bùi Thị Thanh và chưa từng được cơng bố dưới
bất cứ hình thức nào. Các số liệu dùng để phân tích, đánh giá trong luận văn là
trung thực và đều được trích nguồn rõ ràng.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Người thực hiện


Ý nghĩa nghiên cứu..................................................................................................4

1.6.

Kết cấu của luận văn................................................................................................4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU.............................. 5
2.1.

Quản lý tri thức........................................................................................................5

2.1.1.

Khái niệm......................................................................................................... 5

2.1.2.

Đo lường quản lý tri thức.................................................................................8

2.2.

Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA)................................................. 8

2.2.1.

Khái niệm......................................................................................................... 8

2.2.2.

Đo lường lợi thế cạnh tranh..............................................................................9


3.2.

Nghiên cứu định tính............................................................................................. 31

3.2.1.

Thiết kế nghiên cứu định tính.........................................................................31

3.2.2.

Kết quả nghiên cứu định tính......................................................................... 31

3.3.

Nghiên cứu định lượng..........................................................................................37


3.3.1.

Thiết kế mẫu nghiên cứu định lượng..............................................................37

3.3.2.

Thiết kế bảng câu hỏi..................................................................................... 37

3.3.3.

Thu thập số liệu..............................................................................................39



Đánh giá độ tin cậy thang đo công nghệ thông tin.........................................44

4.2.5.

Đánh giá độ tin cậy thang đo thu thập tri thức............................................... 45

4.2.6.

Đánh giá độ tin cậy thang đo chuyển đổi tri thức.......................................... 45

4.2.7.

Đánh giá độ tin cậy thang đo áp dụng tri thức............................................... 46

4.2.8.

Đánh giá độ tin cậy thang đo bảo vệ tri thức..................................................47

4.2.9.

Đánh giá độ tin cậy thang đo lợi thế cạnh tranh.............................................48

4.3.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)........................................................................48

4.3.1.

Phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố của quản lý tri thức...........48


Thảo luận kết quả nghiên cứu................................................................................63

5.2.

Kiến nghị............................................................................................................... 67

5.3.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo....................................... 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

ADTT

Áp dụng tri thức

BVTT

Bảo vệ tri thức

CA (Competitive Advantage)


VHDN

Văn hóa doanh nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
từ các nghiên cứu trước...........................................................................................21
Bảng 3.1: Bảng thang đo Likert 5 điểm...................................................................39
Bảng 4.1: Thông tin về mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm cá nhân
của đối tượng tham gia khảo sát..............................................................................42
Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức........................................43
Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức (sau khi loại biến)...........43
Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Văn hóa doanh nghiệp............................44
Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo nguồn nhân lực.......................................44
Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo công nghệ thông tin................................45
Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo thu thập tri thức......................................45
Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức.................................46
Bảng 4.9: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức (sau khi loại biến)....46
Bảng 4.10: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức....................................47
Bảng 4.11: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức (sau khi loại biến).......47
Bảng 4.12: Cronbach’ Alpha của thang đo bảo vệ tri thức......................................48
Bảng 4.13: Cronbach’ Alpha của thang đo lợi thế cạnh tranh..................................48
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo các yếu tố quản lý
tri thức).................................................................................................................... 49
Bảng 4.15: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo các yếu tố quản lý tri thức)..............50
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo lợi thế cạnh tranh)........51
Bảng 4.17: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo lợi thế cạnh tranh)...........................52
Bảng 4.18: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến..........................................53

phát triển vẫn chưa thốt khỏi tình trạng tồi tệ nhất, kinh tế Trung Quốc tăng trưởng
chậm lại, khu vực châu Âu, đặc biệt là khu vực Eurozone đang phải đối mặt với tình
trạng đình trệ tương tự như Nhật Bản trong những năm 1980-1998 khi rơi vào tình
trạng tăng trưởng chậm và giảm phát. Kinh tế thế giới đang chuyển mình từ nền
kinh tế cơng nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Ngày nay khi đời sống kinh tế của chúng ta ngày càng phát triển thì cuộc sống
sinh hoạt của con người ngày càng được coi trọng hơn. Việc thưởng thức cuộc sống
không chỉ dừng lại ở việc đủ nữa mà bây giờ nhu cầu của con người đã nâng lên
một tầm cao hơn đó là tính thẩm mĩ, mọi thứ phải đẹp, phải sang trọng. Trong xây
dựng, thì việc tạo dựng nhà cửa nói riêng cũng như cơng trình cao cấp nói chung,
ngồi việc đầy đủ chức năng nó cịn phải đẹp, phải có phong cách mới phù hợp với
thời đại mới đáp ứng được nhu càu của khách hàng. Nhà giờ đây không chỉ đơn
giản là việc che mưa che nắng nữa mà nó cịn thể hiện cái tơi của người ở và người
sở hữu. Chính vì vậy mà vai trò của ngành xây dựng ngày càng trở lên quan trọng
hơn. Nhu cầu về xây dựng ngày càng lớn mà ngành xây dựng là ngành có tính thời
đại; mỗi năm, mỗi tháng lại có các cơng trình mới và nhu cầu của con người cũng
được cập nhật liên tục theo sự phát triển đó.
Ngành xây dựng ln có sự phát triển nhanh và ổn định, thu hút rất nhiều sự
quan tâm và chiến lược dài hạn của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, ngành xây dựng của
nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn và thách thức lớn. Các doanh nghiệp tư
nhân ngành xây dựng phải đối mặt với những khó khăn như lãi vay cao, khả năng
tiếp cận nguồn vốn khó, năng lực quản lý kém, bộ máy quản lý chưa bắt kịp với xu
hướng thời đại, một phần là ở năng lực cũng như trình độ yếu kém của một số cán


bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ và đặc biệt là sản
phẩm đầu ra đang rơi vào bế tắc, thị trường bất động sản đóng băng kéo dài.
Theo số liệu mới nhất mà Bộ Xây Dựng vừa đưa ra thì có 2.110 doanh nghiệp
ngành xây dựng ngừng hoạt động, giải thể. Trong đó tỷ lệ giải thể của doanh nghiệp
tư nhân ngành xây dựng chiếm đến 24.1% và có xu hướng tăng.

tai TP. HCM lựa chọn được các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình hoạt
động của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp có thêm chiến lược cạnh tranh
hiệu quả hơn.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của quản lý tri thức, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và mối quan hệ giữa quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng (tư vấn, thiết
kế, thi công) đang hoạt động tại TP. HCM, thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ
3 năm trở lên.
Đối tượng khảo sát: Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp tư nhân ngành
xây dựng (từ các nhà quản lý cấp trung trở lên: phó và trưởng phịng, ban giám đốc,
phó và tổng giám đốc).
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:
Nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn trực tiếp với các nhà quản trị đang
làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng thơng qua một số câu hỏi
mở có tính chất khám phá để họ nhận định về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sau đó, tác giả sẽ đưa ra mơ hình về mối quan
hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Mục đích là để bổ
sung, điều chỉnh các thành phần và thang đo phục vụ cho quá trình nghiên cứu định
lượng.


Tiến hành phỏng vấn thử (7 nhà quản trị) thông qua bảng câu hỏi được điều
chỉnh từ nghiên cứu định tính trước đó. Sau đó hiệu chỉnh thang đo lần cuối cùng và
sử dụng bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh cho phỏng vấn chính thức.
Nghiên cứu định lượng: Phát bảng câu hỏi đến đúng các đối tượng cần khảo sát
sau đó thu thập, xử lý số liệu và cuối cùng dùng phần mềm SPSS 16.0.
Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm

tri thức là tổng hòa các mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan đến một lĩnh vực
cụ thể nào đó, tồn tại trong 5 loại hình thái như (1) một trạng thái của tư duy, (2)
một đối tượng, (3) một quá trình, (4) một điều kiện tiếp cận thông tin, hoặc (5) một
khả năng. Quan điểm khác cho rằng: tri thức là một hệ thống phân cấp thông tin
(Davenport và cộng sự, 1998), theo quan điểm này bản chất của tri thức tương tự
như thơng tin dữ liệu nhưng nó lại là đối tượng sâu sắc nhất, chứa đựng nhiều thơng
tin nhất. Do đó tri thức đóng vai trị quan trọng nhất. Ngồi ra, tri thức có thể được
hiểu như một chu trình khép vịng theo hình xoắn ốc vì bản chất lặp đi lặp lại theo
hướng phát triển hơn trước đó (Jones, 2001).
Ở một mức độ cao hơn, tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có được từ sự pha
trộn của nhiều nguồn thơng tin, kinh nghiệm tích lũy, kỹ năng, nguyên tắc, quy tắc,
giá trị, cái nhìn sâu sắc, nghiên cứu, điều tra, quan sát (Bollinger và cộng sự, 2001).
Bởi vì tri thức là một hỗn hợp của nhiều thứ, nó thường mang tính chủ quan (James,
2005).
Các liên kết quan trọng giữa tri thức và thông tin được thể hiện trong bối cảnh
kinh doanh hiện nay là những thông tin thu được tại nơi làm việc, tri thức cung cấp
một khuôn khổ cho việc đánh giá, kết hợp những kinh nghiệm và thông tin mới


(Davenport và cộng sự, 1998). Nói cách khác, tri thức là thơng tin gắn liền với mục
đích cụ thể nào đó (Davidson và Voss, 2002).
Phân loại tri thức
Trong các cách phân loại tri thức, đáng chú ý và quan trọng nhất đó là hai loại:
tri thức tường minh và tri thức ẩn (Bollinger và cộng sự, 2001).
- Tri thức tường minh có thể được ghi chép, phân loại, chuyển giao như thơng tin
và có thể minh họa cho những người khác thơng qua các biểu mẫu, giải thích và
các tín hiệu chia sẻ.
- Ngược lại, tri thức ẩn danh là tri thức mà dựa trên các kinh nghiệm tích lũy và học
tập của một người và do đó nó trở nên khó khăn để tái sản xuất hoặc chia sẻ với
những người khác.

- Tạo ra sự thích ứng lớn hơn giữa các nhân viên và sự hài lịng đối với cơng việc
của họ.
- Cho phép cải tiến quy trình doanh nghiệp trong ba khía cạnh hiệu quả, khoa học
và đổi mới. Ở cấp độ sản phẩm, tác động của quản lý tri thức có thể được nhìn
thấy ở hai khía cạnh: các sản phẩm ngày càng gia tăng giá trị và các sản phẩm dựa
trên tri thức.
- Gia tăng đầu tư: trực tiếp (tái đầu tư - ROI) và gián tiếp (chính sách của nền kinh
tế vi mô và vĩ mô).
Tương tự như vậy, Leng và Shepherson (2000) thừa nhận rằng quản lý tri thức
có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, phản ứng linh hoạt để thích nghi với thị trường
ln biến động, cải thiện phát triển sản phẩm, đổi mới chất lượng và phát triển một
sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và các bên liên quan (Davenport và cộng sự,
1998).
Các tác giả (Grant, 1991) cho rằng trong môi trường phức tạp và đầy thách thức
thì khả năng tiếp thu, phát triển, chia sẻ và áp dụng tri thức đã trở thành chìa khóa
gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tri thức chính nó có thể được tái sử
dụng và tri thức cũ có thể được tích hợp với tri thức hiện tại để phát triển thành tri


thức mới có giá trị hơn tạo ra một sức mạnh tổng hợp có giá trị để cải thiện hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp (Sharkie, 2003). Hơn nữa, với khả năng quản lý tri
thức vượt trội, doanh nghiệp có thể chủ động khai thác, kết hợp, và phát triển nguồn
tài ngun hữu hình và vơ hình mang lại giá trị cao cho khách hàng, nâng cao khả
năng cạnh tranh và cho phép doanh nghiệp phát triển và làm tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh khác (Teece và cộng sự, 1998).
2.1.2. Đo lường quản lý tri thức
Trên thế giới có nhiều tác giả đã đưa ra nhiều phương thức để đo lường khái
niệm này. Theo tác giả Becerra-Fernandez và cộng sự (2001) đo lường quản lý tri
thức qua hoạt động: nắm bắt, chia sẻ, áp dụng tri thức. Đồng quan điểm trên, tác giả
James (2005) lại đo lường quản lý tri thức thông qua thu thập dữ liệu, sử dụng, bảo

doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
2.2.2. Đo lường lợi thế cạnh tranh
Hiện nay trên thế giới vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về
việc đo lường lợi thế cạnh tranh. Tác giả Porter (2000) đo lường lợi thế cạnh tranh
thông qua: lợi nhuận, cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa của những đối thủ
mới, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng với khách
hàng và các mối đe dọa từ các dòng sản phẩm thay thế. Tuy nhiên theo tác giả
Evans và cộng sự (2002) lại đo lường lợi thế cạnh tranh thông qua sự tin tưởng của
người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu, kiểm sốt phân phối, văn hóa doanh nghiệp,
tài năng của con người, kỹ năng lãnh đạo và cả tích lũy kinh nghiệm.
Ngày nay càng có nhiều các tác giả tâm huyết đã bổ sung vào hệ thống đo
lường khái niệm lợi thế cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau làm cho hệ thống đo
lường lợi thế cạnh tranh ngày càng rõ ràng và thực tế hơn. Theo Que (2010), lợi thế
cạnh tranh được đo lường thông qua: sự sáng tạo, đổi mới, vị thế thị trường, đáp
ứng thị hiếu của khách hàng một cách rộng rãi và tạo sự khó khăn trong vấn đề sao
chép. Nhưng theo Hiden (2013) thì lợi thế cạnh tranh được đo lường thông qua kết
quả thu được như: Hiệu quả, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến sản phẩm và sự đáp
ứng nhu cầu khách hàng.


Một nghiên cứu khác của Kango (2013) cho rằng: lợi thế cạnh tranh được đo
lường thông qua sự khác biệt hóa và chi phí thấp, với 2 yếu tố này đủ để tạo nên
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đo lường của Kango (2013) tỏ ra khơng cịn
phù hợp với thời đại ngày nay. Chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp gần như đã
được vận dụng một cách triệt để ở hầu hết các doanh nghiệp khi tham gia vào thị
trường cạnh tranh đầy tính khốc liệt như hiện nay.
2.3. Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh được xác định ở vị thế kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì thế, điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là
xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Muốn có được lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, tri thức là một tài sản vô giá mà mỗi doanh nghiệp cần phải biết cách
quản lý để có thể cạnh tranh hiệu quả và phát triển bền vững trong một xã hội tri
thức. Với xu thế tồn cầu hóa việc áp dụng quản lý tri thức trong các doanh nghiệp
trở thành một nhu cầu bắt buộc. Các doanh nghiệp cần tiên phong trong việc áp
dụng quản lý tri thức để có thể chuyển mình theo chiều hướng tri thức, tăng cường
được năng lực cạnh tranh dựa trên tri thức, phát huy nguồn lực. Áp dụng quản lý tri
thức trong doanh nghiệp chính là chìa khóa để mở cảnh cửa bước vào nền kinh tế tri
thức.
2.4. Một số nghiên cứu trước có liên quan
2.4.1. Nghiên cứu của Chuang (2004)
Chuang (2004) nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh
tranh tại Đài Loan, với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị tại 177 doanh nghiệp.
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh
tranh bao gồm: (1) Công nghệ thơng tin, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Cơ cấu tổ
chức và (4) Nguồn nhân lực.
Công nghệ thông tin là một ngành kỹ thuật vận dụng tiến bộ về khoa học,
công nghệ, điện tử để thu thập, biến đổi, truyền tải, lưu trữ và phân tích thơng tin
nhằm phục vụ các lợi ích của con người. Cơng nghệ thơng tin ngày càng đóng góp
lớn vào thành cơng của quản lý tri thức. Nó giúp cho các hoạt động thường ngày
của tổ chức trở nên trơn tru, dễ dàng. Nó cung cấp một lượng tri thức khổng lồ và


có khả năng chuyển tải từ nơi này đến nơi khác mà không tốn nhiều thời gian và
công sức (Gold, 2001).
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến
và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trị hết
sức quan trọng trong mọi doanh nghiệp, nó hỗ trợ và khuyến khích các hoạt động
liên quan đến tri thức và được thể hiện bằng sự tương tác giữa các cá nhân, các
nhóm. Văn hóa doanh nghiệp là chất kết dính mọi người xích lại gần nhau hơn, giúp
mọi người hiểu nhau hơn để cùng hợp tác tốt hơn (Williams, 2006).

Cơ cấu Doanh nghiệp

Nguồn nhân lực

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh.
Nguồn: Chuang (2004)
2.4.2. Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013)
Nhóm tác giả Moghaddam AZ và cộng sự (2013) nghiên cứu mối quan hệ giữa
quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Iran với các đối tượng
khảo sát là các nhà quản trị đang làm việc tại 88 doanh nghiệp.
Theo nhóm tác giả, các yếu tố thuộc quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy trình
hoạt động của doanh nghiệp, cơng nghệ thông tin, lãnh đạo, nguồn nhân lực, chiến
lược và mục tiêu.
Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử
phụ thuộc lẫn nhau trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian
dài (Kotter và Heskett, 2001). Một trong những đặc điểm quan trọng nhất và đầy
thách thức của quản lý tri thức là tăng cường sự phát triển của một nền văn hóa
doanh nghiệp có hợp tác, đủ mạnh, đáng tin cậy và hữu ích (Zaim và cộng sự,
2007). Văn hóa là tiêu chí chính của hành vi xã hội và hành động tích cực. Nền văn
hóa đại diện cho các cá nhân của bất kỳ doanh nghiệp nào đều hướng đến mối quan


hệ của nhân viên và dẫn dắt họ cách cư xử đúng đắn cũng như cách để giao tiếp với
cá nhân khác trong doanh nghiệp (Tseng, 2010).
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chun mơn hóa gắn liền với những quyền hạn
và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp bậc những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung của
doanh nghiệp (Hiden, 2013). Cơ cấu tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng cho sự

mọi doanh nghiệp luôn tồn tại những nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng
đến mọi vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp. Thơng qua phong cách lãnh đạo của
mình, họ chi phối đến các hoạt động của nhân viên cấp dưới đồng thời đưa ra những
chiến lược có tính thực tiễn cao.
Nguồn nhân lực là tập hợp các nỗ lực cá nhân nhằm mục đích hướng đến
hồn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp (Woang, 2010), với kiến thức tích lũy,
họ tương tác với nhau tạo ra các giá trị vơ hình. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt
hiện nay, các doanh nghiệp cần phải chú trọng trong việc sử dụng hiệu quả các tài
sản trí tuệ đó, đặc biệt là năng lực trí tuệ của người lao động. Phát triển nguồn nhân
lực được xem như là một cách để cải thiện và nâng cao giá trị cho doanh nghiệp,
nhân viên. Các kỹ năng và kỹ xảo của người lao động cần phải được tiếp tục phát
triển để họ có thể tạo ra những đóng góp có giá trị. Nếu khơng, giá trị đó sẽ giảm
dần theo thời gian. Do đó, cần phải hỗ trợ, tạo điệu kiện cho sự phát triển chuyên
môn cho người lao động (Wong, 2005).
Mục tiêu và chiến lược: mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn
đạt được trong tương lai của doanh nghiệp. Nhưng để đạt được mục tiêu đã đề ra
cần có những phương pháp, cách thức thực hiện gọi là chiến lược, mục tiêu và chiến
lược hết sức cần thiết, nó cung cấp tầm nhìn và niềm tin cho chính bản thân người
lao động nói chung, những nhà quản lý nói riêng. Ngồi ra, cần phải có mục tiêu rõ
ràng. Mục tiêu và chiến lược cần phải được thiết lập và phải lôi kéo được tất cả mọi
người cùng hưởng ứng thì mới có thể đạt được thành cơng (Wong, 2005).
Lợi thế cạnh tranh là khả năng thu lợi nhuận trên đầu tư ln ở trên mức
trung bình của ngành công nghiệp (Porter, 2000). Theo Ren, (2003), lợi thế cạnh


tranh bền vững luôn được công nhận là mức độ hoạt động đặc biệt mà một doanh
nghiệp đạt được khi nghĩ ra và thực hiện một chiến lược mà đối thủ cạnh tranh khó
có thể bắt chước được.
Nghiên cứu này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải hiểu và tiếp cận quản lý
tri thức một cách toàn diện, trong đó bao gồm cả nhân viên, cơ cấu tổ chức, cơng

cạnh tranh của doanh nghiệp tại Australia với đối tượng khảo sát là các nhà quản lý
đang làm việc tại các doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Que (2010) cho thấy các yếu tố của quản lý tri thức ảnh hưởng
đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm 8 yếu tố: công nghệ thơng tin, văn
hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, thu thập tri thức, chuyển đổi tri
thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ tri thức.
Công nghệ thông tin là lĩnh vực hoạt động liên quan đến xử lý và truyền tin
theo phương thức hiện đại, góp phần vào việc lưu trữ, sao chép và điều khiển các
thiết bị máy móc thơng qua phần cứng và phần mềm đóng góp vào cơng cuộc giải
phóng sức lao động của con người (Ruggles, 1998), các doanh nghiệp nói chung khi


tiếp cận cơng nghệ sẽ cho phép họ (ít nhất là về nguyên tắc) có thể nắm bắt và chia
sẻ tri thức lẫn nhau.
Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của doanh nghiệp được nhận
thức và là điểm phân biệt giữa các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực hoạt
động (Gold, 2001). Các doanh nghiệp được tạo thành từ các cá nhân, mỗi hành vi
của họ mang tính riêng biệt, đầy những chuẩn mực, khi tập hợp của những cá nhân
đó lại sẽ tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp (Dilnutt, 2000). Nói cách khác, văn hóa
doanh nghiệp là một tổng hợp của những hiểu biết và được chia sẻ từ mỗi cá nhân,
tác động đến hành vi của tập thể và doanh nghiệp (Lyles và Schwenk, 1992).
Cơ cấu tổ chức là tập hợp những việc cần làm trong một doanh nghiệp và sự
phân chia chúng thành các cơng việc cụ thể theo từng nhóm nhất định (Checkland,
1999). Một doanh nghiệp được tạo nên từ nhiều mối quan hệ và sự tương tác lẫn
nhau giữa các mối quan hệ đó. Những mối quan hệ thống nhất chặt chẽ sẽ tạo nên
một doanh nghiệp phát triển mạnh (Miller, 2002), cơ cấu tổ chức liên quan đến việc
tập trung quyền lực đầy phức tạp và mang tính hội nhập. Thơng qua đó, trách nhiệm
và quyền lực được phân bổ giữa các thành viên với nhau và tất cả cùng hướng đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp (Nahm và cộng sự, 2003).
Nguồn nhân lực là trung tâm của việc tạo ra tri thức của doanh nghiệp