BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN HỒNG HÀ
MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ TRI THỨC
VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN NGÀNH XÂY
DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản trị doanh nghiệp – Hướng nghiên cứu
Mã số

: 60.34.04.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI THỊ THANH

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri
thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu trường hợp các doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP. HCM” là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn của cô Bùi Thị Thanh và chưa từng được công bố dưới
bất cứ hình thức nào. Các số liệu dùng để phân tích, đánh giá trong luận văn là trung
thực và đều được trích nguồn rõ ràng.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Người thực hiện

2.2. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA) ................................................ 8
2.2.1.

Khái niệm ......................................................................................................... 8

2.2.2. Đo lường lợi thế cạnh tranh ............................................................................. 9
2.3. Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh ....................................... 10
2.4. Một số nghiên cứu trước có liên quan ................................................................... 11
2.4.1. Nghiên cứu của Chuang (2004) ..................................................................... 11
2.4.2. Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013) ..................................... 13
2.4.3. Nghiên cứu của Que (2010) ........................................................................... 17
2.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh
tranh ....................................................................................................................... 22
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................. 30
3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 30
3.2. Nghiên cứu định tính ............................................................................................. 31
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................ 31
3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính ......................................................................... 31
3.3. Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 37


3.3.1.

Thiết kế mẫu nghiên cứu định lượng............................................................. 37

3.3.2.

Thiết kế bảng câu hỏi.....................................................................................37

3.3.3.

Đánh giá độ tin cậy thang đo nguồn nhân lực................................................44

4.2.4.

Đánh giá độ tin cậy thang đo công nghệ thông tin.........................................44

4.2.5.

Đánh giá độ tin cậy thang đo thu thập tri thức...............................................45

4.2.6.

Đánh giá độ tin cậy thang đo chuyển đổi tri thức.......................................... 45

4.2.7.

Đánh giá độ tin cậy thang đo áp dụng tri thức............................................... 46

4.2.8.

Đánh giá độ tin cậy thang đo bảo vệ tri thức................................................. 47

4.2.9.

Đánh giá độ tin cậy thang đo lợi thế cạnh tranh.............................................48

4.3.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)........................................................................48



CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ...............................................63
5.1.

Thảo luận kết quả nghiên cứu................................................................................63

5.2.

Kiến nghị............................................................................................................... 67

5.3.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................70

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

ADTT

Áp dụng tri thức

BVTT


TTTT

Thu thập tri thức

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
từ các nghiên cứu trước.................................................................................................................... 21
Bảng 3.1: Bảng thang đo Likert 5 điểm..................................................................................... 39
Bảng 4.1: Thông tin về mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm cá nhân
của đối tượng tham gia khảo sát................................................................................................... 42
Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức.................................................... 43
Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức (sau khi loại biến)..............43
Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Văn hóa doanh nghiệp.................................... 44
Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo nguồn nhân lực.................................................. 44
Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo công nghệ thông tin......................................... 45
Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo thu thập tri thức................................................. 45
Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức........................................... 46
Bảng 4.9: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức (sau khi loại biến).....46
Bảng 4.10: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức.............................................. 47
Bảng 4.11: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức (sau khi loại biến).........47
Bảng 4.12: Cronbach’ Alpha của thang đo bảo vệ tri thức................................................. 48
Bảng 4.13: Cronbach’ Alpha của thang đo lợi thế cạnh tranh........................................... 48
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo các yếu tố quản lý
tri thức)................................................................................................................................................... 49
Bảng 4.15: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo các yếu tố quản lý tri thức)..................50

Với nỗ lực vượt qua khó khăn, kinh tế thế giới đã và đang có nhiều dấu hiệu
phục hồi rõ nét hơn đặc biệt là sự khởi sắc của các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ,
Nhật Bản và Châu Âu, tuy tăng trưởng chậm nhưng bền vững hơn. Tuy nhiên, kinh
tế thế giới vẫn còn phải đối mặt với những thách thức khi các nước mới nổi và đang
phát triển vẫn chưa thoát khỏi tình trạng tồi tệ nhất, kinh tế Trung Quốc tăng trưởng
chậm lại, khu vực châu Âu, đặc biệt là khu vực Eurozone đang phải đối mặt với tình
trạng đình trệ tương tự như Nhật Bản trong những năm 1980-1998 khi rơi vào tình
trạng tăng trưởng chậm và giảm phát. Kinh tế thế giới đang chuyển mình từ nền
kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức.
Ngày nay khi đời sống kinh tế của chúng ta ngày càng phát triển thì cuộc sống
sinh hoạt của con người ngày càng được coi trọng hơn. Việc thưởng thức cuộc sống
không chỉ dừng lại ở việc đủ nữa mà bây giờ nhu cầu của con người đã nâng lên
một tầm cao hơn đó là tính thẩm mĩ, mọi thứ phải đẹp, phải sang trọng. Trong xây
dựng, thì việc tạo dựng nhà cửa nói riêng cũng như công trình cao cấp nói chung,
ngoài việc đầy đủ chức năng nó còn phải đẹp, phải có phong cách mới phù hợp với
thời đại mới đáp ứng được nhu càu của khách hàng. Nhà giờ đây không chỉ đơn
giản là việc che mưa che nắng nữa mà nó còn thể hiện cái tôi của người ở và người
sở hữu. Chính vì vậy mà vai trò của ngành xây dựng ngày càng trở lên quan trọng
hơn. Nhu cầu về xây dựng ngày càng lớn mà ngành xây dựng là ngành có tính thời
đại; mỗi năm, mỗi tháng lại có các công trình mới và nhu cầu của con người cũng
được cập nhật liên tục theo sự phát triển đó.
Ngành xây dựng luôn có sự phát triển nhanh và ổn định, thu hút rất nhiều sự
quan tâm và chiến lược dài hạn của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, ngành xây dựng của
nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn và thách thức lớn. Các doanh nghiệp tư
nhân ngành xây dựng phải đối mặt với những khó khăn như lãi vay cao, khả năng
tiếp cận nguồn vốn khó, năng lực quản lý kém, bộ máy quản lý chưa bắt kịp với xu
hướng thời đại, một phần là ở năng lực cũng như trình độ yếu kém của một số cán


2


1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:
-

Xác định các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.

-

Xác định mức độ tác động của từng yếu tố của quản lý tri thức đến lợi thế cạnh
tranh trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tai TP. HCM.

-

Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cho doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tai
TP. HCM lựa chọn được các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình hoạt động
của doanh nghiệp. Từ đó các doanh nghiệp có thêm chiến lược cạnh tranh hiệu quả
hơn.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của quản lý tri thức, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp và mối quan hệ giữa quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp tư nhân ngành xây dựng.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng (tư vấn, thiết
kế, thi công) đang hoạt động tại TP. HCM, thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ
3 năm trở lên.
Đối tượng khảo sát: Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp tư nhân ngành
xây dựng (từ các nhà quản lý cấp trung trở lên: phó và trưởng phòng, ban giám đốc,
phó và tổng giám đốc).
1.4. Phương pháp nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả và kiến nghị


5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết và nghiên cứu bao gồm: (1) các khái
niệm liên quan đến quản lý tri thức, các yếu tố của quản lý tri thức, khái niệm lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) các nghiên cứu trước đó về mối quan hệ giữa
quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Đề xuất mô hình nghiên
cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại
Việt Nam.
2.1. Quản lý tri thức
2.1.1. Khái niệm
Tri thức
Một số nhà nghiên cứu như Nonaka, Takeuchi (1990) và Wiig (1999) cho rằng
tri thức là tổng hòa các mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan đến một lĩnh vực
cụ thể nào đó, tồn tại trong 5 loại hình thái như (1) một trạng thái của tư duy, (2)
một đối tượng, (3) một quá trình, (4) một điều kiện tiếp cận thông tin, hoặc (5) một
khả năng. Quan điểm khác cho rằng: tri thức là một hệ thống phân cấp thông tin
(Davenport và cộng sự, 1998), theo quan điểm này bản chất của tri thức tương tự
như thông tin dữ liệu nhưng nó lại là đối tượng sâu sắc nhất, chứa đựng nhiều thông
tin nhất. Do đó tri thức đóng vai trò quan trọng nhất. Ngoài ra, tri thức có thể được
hiểu như một chu trình khép vòng theo hình xoắn ốc vì bản chất lặp đi lặp lại theo
hướng phát triển hơn trước đó (Jones, 2001).
Ở một mức độ cao hơn, tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có được từ sự pha trộn

định nghĩa nào được chấp nhận một cách rộng rãi (Earl, 2001). Một số định nghĩa
được tìm thấy trong các nghiên cứu đều định nghĩa quản lý tri thức là một tập hợp
các hoạt động hoặc các quá trình phát triển và khai thác tri thức để đạt được hoặc
làm tăng cường một loạt các kết quả như mục tiêu doanh nghiệp, giá trị, hiệu quả
lâu dài, thành công chung, hoặc lợi thế cạnh tranh. Quản lý tri thức được định nghĩa
là khả năng doanh nghiệp có thể tạo ra hoặc mua lại, chuyển nhượng, chuyển đổi và
phân phối các tri thức vào lợi thế cạnh tranh (Walters, 2002). Tác giả Liebowitz và
Wilcox (1997) cho rằng quản lý tri thức là khả năng quản lý, lưu trữ và phân phối tri
thức.
Quá trình quản lý tri thức là một chuỗi giá trị của các hoạt động tạo ra tri thức,
làm cho nó có thể sử dụng được và có thể chuyển giao từ người này sang người
khác (Dilnutt, 2000). Một số nhà nghiên cứu khác đã bổ sung thêm nhiều khía cạnh
khác chẳng hạn như quản lý tri thức là sự phối hợp, tích lũy (Davenport và cộng sự,
1998); ứng dụng, khai thác (Drucker, 1985).


7

Lợi ích của quản lý tri thức
Quản lý tri thức là một hoạt động chiến lược tạo thêm các giá trị đóng góp vào
lợi nhuận và chiến lược của doanh nghiệp (Duffy, 2000). Cùng với quan điểm này
(Walters, 2002) cho rằng quản lý tri thức cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết
định hiệu quả hơn. Tầm quan trọng của quản lý tri thức là tạo ra chuỗi giá trị; quản
lý tri thức cũng được nhấn mạnh bởi Blumentritt và Johnston (1999), tác giả cho
rằng quản lý tri thức tạo ra khả năng nhận diện, định vị, và cung cấp thông tin có giá
trị.
Becerra – Fernvàez và cộng sự (2001) đề nghị các cấp độ tác động của quản lý
tri thức, bao gồm con người, quy trình, sản phẩm và hiệu suất tổng thể:
-


8

thức mới có giá trị hơn tạo ra một sức mạnh tổng hợp có giá trị để cải thiện hiệu quả
hoạt động của các doanh nghiệp (Sharkie, 2003). Hơn nữa, với khả năng quản lý tri
thức vượt trội, doanh nghiệp có thể chủ động khai thác, kết hợp, và phát triển nguồn
tài nguyên hữu hình và vô hình mang lại giá trị cao cho khách hàng, nâng cao khả
năng cạnh tranh và cho phép doanh nghiệp phát triển và làm tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh khác (Teece và cộng sự, 1998).
2.1.2. Đo lường quản lý tri thức
Trên thế giới có nhiều tác giả đã đưa ra nhiều phương thức để đo lường khái
niệm này. Theo tác giả Becerra-Fernandez và cộng sự (2001) đo lường quản lý tri
thức qua hoạt động: nắm bắt, chia sẻ, áp dụng tri thức. Đồng quan điểm trên, tác giả
James (2005) lại đo lường quản lý tri thức thông qua thu thập dữ liệu, sử dụng, bảo
trì và thanh lý tài sản tri Tác giả Rasgoti (2000) bổ sung vào hệ thống đo lường khái
niệm quản lý tri thức qua các quá trình có hệ thống thích hợp, có thể tạo ra sự phối
hợp, theo đuổi các mục tiêu lớn của tổ chức.
Trong nhiều thập kỷ qua, quản lý tri thức được dần được chú trọng. Ngày nay,
nhiều tác giả đã bổ sung phương thức giúp cho việc đo lường khái niệm quản lý tri
thức ngày càng dễ dàng hơn. Chuang (2004) đã dùng bốn yếu tố để đo lường quản
lý tri thức: (1) Công nghệ thông tin, (2) Văn hóa tố chức, (3) Cơ cấu tổ chức, (4)
Nguồn nhân lực. Một nghiên cứu khác của tác giả Moghaddam AZ và cộng sự
(2013) dùng bảy yếu tố để đo lường quản lý tri thức. Các yếu tố đó là: (1) Văn hóa
tố chức, (2) Cơ cấu tổ chức, (3) Quy trình hoạt động, (4) Công nghệ thông tin, (5)
Lãnh đạo, (6) Nguồn nhân lực và (7) Chiến lược mục tiêu. Mặc dù các nghiên cứu
là hoàn toàn độc lập nhưng lại hỗ trợ nhau và bổ sung cho nhau.
2.2. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA)
2.2.1. Khái niệm
Mặc dù có nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh của các nhà nghiên cứu nhưng
vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng. Khi Porter (2000) lần đầu tiên chính thức giới
thiệu về lợi thế cạnh tranh, ông mô tả lợi thế cạnh tranh là hoạt động trung tâm của

Nhưng theo Hiden (2013) thì lợi thế cạnh tranh được đo lường thông qua kết quả
thu được như: Hiệu quả, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến sản phẩm và sự đáp ứng
nhu cầu khách hàng.


10

Một nghiên cứu khác của Kango (2013) cho rằng: lợi thế cạnh tranh được đo
lường thông qua sự khác biệt hóa và chi phí thấp, với 2 yếu tố này đủ để tạo nên
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đo lường của Kango (2013) tỏ ra không còn
phù hợp với thời đại ngày nay. Chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp gần như đã
được vận dụng một cách triệt để ở hầu hết các doanh nghiệp khi tham gia vào thị
trường cạnh tranh đầy tính khốc liệt như hiện nay.
2.3. Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh
Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh được xác định ở vị thế kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì thế, điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là
xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Muốn có được lợi thế cạnh tranh
bền vững thì phải biết cách quản lý tri thức tốt, điều đó có nghĩa là cần phải xem
xét, phân tích và vận dụng một cách triệt để các nguồn lực nội tại của doanh nghiệp
(Porter, 2000).
Trong xã hội tri thức hiện nay, các doanh nghiệp phải cạnh tranh hết sức gay gắt
dựa trên những nền tảng tri thức của mình và khả năng biến các tri thức đó thành giá
trị thông qua những sản phẩm hay dịch vụ. Bên cạnh đó, theo xu hướng nền kinh tế
toàn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ phải tự thích nghi với điều kiện mới để có thể tồn
tại và phát triển. bởi vì làn sóng của kỷ nguyên tri thức đang đến và sẽ ảnh hưởng
đồng đều đến mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản lý tri thức sẽ trở
nên cực kỳ quan trọng. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động áp dụng quản
lý tri thức để có thể đối phó với những thay đổi đó (Porter, 2000).
Các doanh nghiệp có thể làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt hóa bằng
cách dựa vào quản lý tri thức. Tuy vậy quản lý tri thức rất phức tạp, việc kết hợp có

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh
tranh bao gồm: (1) Công nghệ thông tin, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Cơ cấu tổ
chức và (4) Nguồn nhân lực.
Công nghệ thông tin là một ngành kỹ thuật vận dụng tiến bộ về khoa học,
công nghệ, điện tử để thu thập, biến đổi, truyền tải, lưu trữ và phân tích thông tin
nhằm phục vụ các lợi ích của con người. Công nghệ thông tin ngày càng đóng góp
lớn vào thành công của quản lý tri thức. Nó giúp cho các hoạt động thường ngày
của tổ chức trở nên trơn tru, dễ dàng. Nó cung cấp một lượng tri thức khổng lồ và


12

có khả năng chuyển tải từ nơi này đến nơi khác mà không tốn nhiều thời gian và
công sức (Gold, 2001).
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến
và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò hết
sức quan trọng trong mọi doanh nghiệp, nó hỗ trợ và khuyến khích các hoạt động
liên quan đến tri thức và được thể hiện bằng sự tương tác giữa các cá nhân, các
nhóm. Văn hóa doanh nghiệp là chất kết dính mọi người xích lại gần nhau hơn, giúp
mọi người hiểu nhau hơn để cùng hợp tác tốt hơn (Williams, 2006).
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ
thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất
định, được bố trí theo từng cấp bậc nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý
và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức giúp cho
mọi nhân viên có thể tương tác với nhau, chia sẻ tri thức lẫn nhau, và tạo ra các tri
thức mới. Vì vậy, thông qua cơ cấu tổ chức sẽ đánh giá được khả năng của những
nhà lãnh đạo, đánh giá cấu trúc của doanh nghiệp (Yellow và cộng sự, 2001).
Nguồn nhân lực là những người lao động làm việc trong các doanh nghiệp,
họ là những thực thể trực tiếp tạo ra tất cả các giá trị của xã hội, là nguồn lực sở hữu
những tri thức, kinh nghiệm cũng như những kỹ năng kỹ xảo được hình thành qua

khảo sát là các nhà quản trị đang làm việc tại 88 doanh nghiệp.
Theo nhóm tác giả, các yếu tố thuộc quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy trình
hoạt động của doanh nghiệp, công nghệ thông tin, lãnh đạo, nguồn nhân lực, chiến
lược và mục tiêu.
Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử
phụ thuộc lẫn nhau trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian
dài (Kotter và Heskett, 2001). Một trong những đặc điểm quan trọng nhất và đầy
thách thức của quản lý tri thức là tăng cường sự phát triển của một nền văn hóa
doanh nghiệp có hợp tác, đủ mạnh, đáng tin cậy và hữu ích (Zaim và cộng sự,
2007). Văn hóa là tiêu chí chính của hành vi xã hội và hành động tích cực. Nền văn
hóa đại diện cho các cá nhân của bất kỳ doanh nghiệp nào đều hướng đến mối quan


14

hệ của nhân viên và dẫn dắt họ cách cư xử đúng đắn cũng như cách để giao tiếp với
cá nhân khác trong doanh nghiệp (Tseng, 2010).
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa gắn liền với những quyền hạn
và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp bậc những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung của
doanh nghiệp (Hiden, 2013). Cơ cấu tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự
thành công và quyết định mọi hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra càng nhiều tri thức. Tuy nhiên,
tri thức đôi khi cũng không được sử dụng triệt để bởi vì cơ cấu tổ chức không còn
phù hợp (Claver và cộng sự, 2007).
Quy trình hoạt động là một tập hợp các hoạt động, chuyển đổi hình thức từ
đầu vào đến đầu ra theo một trật tự nhất định và là một hoạt động có nhiều tương
tác lẫn nhau giữa các yếu tố đầu vào, đó là hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên

hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp (Woang, 2010), với kiến thức tích lũy,
họ tương tác với nhau tạo ra các giá trị vô hình. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt
hiện nay, các doanh nghiệp cần phải chú trọng trong việc sử dụng hiệu quả các tài
sản trí tuệ đó, đặc biệt là năng lực trí tuệ của người lao động. Phát triển nguồn nhân
lực được xem như là một cách để cải thiện và nâng cao giá trị cho doanh nghiệp,
nhân viên. Các kỹ năng và kỹ xảo của người lao động cần phải được tiếp tục phát
triển để họ có thể tạo ra những đóng góp có giá trị. Nếu không, giá trị đó sẽ giảm
dần theo thời gian. Do đó, cần phải hỗ trợ, tạo điệu kiện cho sự phát triển chuyên
môn cho người lao động (Wong, 2005).
Mục tiêu và chiến lược: mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn
đạt được trong tương lai của doanh nghiệp. Nhưng để đạt được mục tiêu đã đề ra
cần có những phương pháp, cách thức thực hiện gọi là chiến lược, mục tiêu và chiến
lược hết sức cần thiết, nó cung cấp tầm nhìn và niềm tin cho chính bản thân người
lao động nói chung, những nhà quản lý nói riêng. Ngoài ra, cần phải có mục tiêu rõ
ràng. Mục tiêu và chiến lược cần phải được thiết lập và phải lôi kéo được tất cả mọi
người cùng hưởng ứng thì mới có thể đạt được thành công (Wong, 2005).
Lợi thế cạnh tranh là khả năng thu lợi nhuận trên đầu tư luôn ở trên mức
trung bình của ngành công nghiệp (Porter, 2000). Theo Ren, (2003), lợi thế cạnh


16

tranh bền vững luôn được công nhận là mức độ hoạt động đặc biệt mà một doanh
nghiệp đạt được khi nghĩ ra và thực hiện một chiến lược mà đối thủ cạnh tranh khó
có thể bắt chước được.
Nghiên cứu này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải hiểu và tiếp cận quản lý
tri thức một cách toàn diện, trong đó bao gồm cả nhân viên, cơ cấu tổ chức, công
nghệ và các yếu tố quy trình quản lý. Các nhà quản lý phải phối hợp và đồng bộ hóa
theo các quan điểm khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý tri
thức và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, thu thập tri thức, chuyển đổi tri
thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ tri thức.
Công nghệ thông tin là lĩnh vực hoạt động liên quan đến xử lý và truyền tin
theo phương thức hiện đại, góp phần vào việc lưu trữ, sao chép và điều khiển các
thiết bị máy móc thông qua phần cứng và phần mềm đóng góp vào công cuộc giải
phóng sức lao động của con người (Ruggles, 1998), các doanh nghiệp nói chung khi


18

tiếp cận công nghệ sẽ cho phép họ (ít nhất là về nguyên tắc) có thể nắm bắt và chia
sẻ tri thức lẫn nhau.
Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của doanh nghiệp được nhận
thức và là điểm phân biệt giữa các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực hoạt
động (Gold, 2001). Các doanh nghiệp được tạo thành từ các cá nhân, mỗi hành vi
của họ mang tính riêng biệt, đầy những chuẩn mực, khi tập hợp của những cá nhân
đó lại sẽ tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp (Dilnutt, 2000). Nói cách khác, văn hóa
doanh nghiệp là một tổng hợp của những hiểu biết và được chia sẻ từ mỗi cá nhân,
tác động đến hành vi của tập thể và doanh nghiệp (Lyles và Schwenk, 1992).
Cơ cấu tổ chức là tập hợp những việc cần làm trong một doanh nghiệp và sự
phân chia chúng thành các công việc cụ thể theo từng nhóm nhất định (Checkland,
1999). Một doanh nghiệp được tạo nên từ nhiều mối quan hệ và sự tương tác lẫn
nhau giữa các mối quan hệ đó. Những mối quan hệ thống nhất chặt chẽ sẽ tạo nên
một doanh nghiệp phát triển mạnh (Miller, 2002), cơ cấu tổ chức liên quan đến việc
tập trung quyền lực đầy phức tạp và mang tính hội nhập. Thông qua đó, trách nhiệm
và quyền lực được phân bổ giữa các thành viên với nhau và tất cả cùng hướng đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp (Nahm và cộng sự, 2003).
Nguồn nhân lực là trung tâm của việc tạo ra tri thức của doanh nghiệp
(Chase, 1997). Ngoài ra, sự tương tác của con người vào thế giới khách quan chính
là nguồn gốc tạo ra những tri thức vô giá (Donnell và Berkery, 2003). Để cạnh