BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

PHAN THỊ NGỌC DUNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

PHAN THỊ NGỌC DUNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THANH TÚ

TP. Hồ Chí Minh – 2014



1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

5

1.1.2.1 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

5

1.1.2.2 Lợi thế cạnh tranh

6

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

7

1.2 Cơ sở đánh giá năng lực cạnh tranh của CTLT- Mơ hình chuỗi giá trị
của Michael Porter

8

1.2.1 Phân tích năng lực cạnh tranh của ngành theo mơ hình chuỗi giá trị
của Michael Porter

8

1.2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của CTLT theo mơ hình chuỗi giá trị
của Michael Porter


1.4.1.4 Năng lực quản lý chất lượng

14


1.4.1.5 Năng lực kinh doanh và marketing

15

1.4.1.6 Năng lực quản trị tài chính

15

1.4.1.7 Năng lực quản lý điều hành

16

1.4.1.8 Năng lực cơng nghệ

16

1.4.1.9 Uy tín, thương hiệu

16

1.5.2 Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh

17

1.5.2.1 Tác động của môi trường vi mô (môi trường ngành)

24

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của CTLTLA

25

2.2.1 Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của CTLTLA

25

2.2.1.1 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh

25

2.2.1.2 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh

26

2.2.2 Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của CTLTLA

26

2.2.2.1 Nguồn nhân lực

26

2.2.2.2 Năng lực bảo quản

29



54

2.2.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc mơi trường vi mô

55

2.2.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mơ

57

2.3 Đánh giá chung

60

2.3.1 Ưu điểm

60

2.3.2 Nhược điểm

61

Tóm tắt chương 2

63

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2020


3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CTLTLA

66

3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

66

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực kho bảo quản

67

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất – chế biến

68

3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị tài chính

69

3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý điều hành

70

3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh – Marketing

72

3.2.6.1 Giải pháp về sản phẩm



3.3.1 Đối với Chính phủ, Bộ nơng nghiệp-PTNT, Bộ cơng thương

79

3.3.1.1 Đối với Chính phủ

79

3.3.1.2 Kiến nghị đối với Bộ nông nghiệp-PTNT, Bộ công thương

80

3.3.2 Đối với Tổng công ty Lương thực MiềnNam

81

Tóm tắt chương 3

81

KẾT LUẬN

82

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU


Phụ lục 9

Bảng 2.8: Năng lực máy móc- thiết bị trong các DN mạnh

Phụ lục 10

Bảng 2.9: Đánh giá năng lực sản xuất CTLTLA và các đối thủ
Bảng 2.10: Kết quả sản xuất – kinh doanh của CTLTLA năm 2008

35
Phụ lục 11

- 2012
Bảng 2.11: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của các DN trong

Phụ lục 12

TCTLTMN đến ngày 31/12/2012
Bảng 2.13: Đánh giá năng lực quản lý điều hành CTLTLA và các

40

đối thủ
Bảng 2.14: Đánh giá hoạt động kinh doanh và marketing của

43

CTLTLA và các đối thủ cạnh tranh
Bảng 2.16: Bảng đánh giá năng lực công nghệ của CTLTLA và các


TRANG

Hình 1.1 Chuỗi giá trị chung

9

Hình 1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

12

Hình 1.3 Mơ hình năm áp lực cạnh tranh

18


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ đầy đủ

CB- CNV

Cán bộ công nhân viên

CTLT

Công ty Lương thực

CTLTLA


VFA

Hiệp hội lương thực Việt Nam

KH

Kế hoạch

KHCN

Khoa học công nghệ

LĐ

Lao động

LT

Lương thực

MBA

Master of Business Administration Thạc sỹ quản trị
kinh doanh

NLCT

Năng lực cạnh tranh



Việt Nam

WTO

World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế
giới

MBA

Master of Business Administration Thạc sỹ quản trị
kinh doanh

TTNS

Trung tâm nông sản

LT

Lương thực

T.p

Thành phố

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam



đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh


2

của Công ty là hết sức cấp thiết. Trước yêu cầu thực tiễn đó, tơi đã chọn nghiên cứu
đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Long An đến
năm 2020”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của
ngành lương thực, đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của ngành
lương thực.
- Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Công ty Lương thực
Long An thông qua nghiên cứu xem xét năng lực nội tại của Công ty và các yếu tố
môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Long An.
- Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương
thực Long An, đồng thời đề xuất kiến nghị cần thiết các cấp thẩm quyền của Nhà
nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Long An đến
năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
+ Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của CTLTLA như: nguồn nhân lực,
năng lực kho bảo quản và máy móc, năng lực sản xuất chế biến, năng lực quản trị
chất lượng, năng lực kinh doanh và Marketing, năng lực quản trị tài chính, năng lực
quản lý điều hành, năng lực cơng nghệ, uy tín thương hiệu.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
CTLTLA: kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên, kỹ thuật
và công nghệ.
+ Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

lương thực Long An đến năm 2020.
- Nghiên cứu định lượng: Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,
khảo sát chuyên gia, khách hàng tiêu thụ sản phẩm gạo, sử dụng phần mềm Excel
để xử lý.


4

Cách thức nghiên cứu: Đo lường cảm nhận của chuyên gia, khách hàng về
năng lực cạnh tranh .
Nhằm đánh giá đúng các yếu tố xác định năng lực cạnh tranh của Công ty
Lương thực Long An theo cảm nhận của chuyên gia, tác giả thiết lập bảng câu hỏi
thăm dò ý kiến chuyên gia. Bảng câu hỏi được đo lường bằng 21 biến quan sát đánh
giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Tác giả thiết lập phiếu khảo sát ý kiến khách hàng. Bảng câu hỏi được đo
lường bằng 17 biến quan sát đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
ủa công ty.
Thang đo nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 bậc:
Bậc 1: rất yếu , bậc 2: yếu, bậc 3: trung bình, bậc 4: khá mạnh , bậc 5::mạnh
Các chỉ số trung bình thống kê được tính tốn và dựa trên thang đo Likert từ
đó tác giả rút ra những nhận định về năng lực cạnh tranh của Cơng ty theo các cấp
độ:
-

Rất yếu: điểm trung bình ≤ 1,50

-

Yếu: điểm trung bình từ 1,51đến 2,60


tranh trong điều kiện sản phẩm, hàng hóa.
Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: “Cạnh tranh (kinh tế) là
giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi
nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”.
Theo Các Mác:”Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà
tư bản, để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa,
để thu hút được lợi nhuận siêu ngạch”.
Theo Giáo sư tiến sĩ Tôn Thất Nguyễn Thiêm – Giám đốc chương trình đào
tạo MBA thuộc Viện quản trị kinh doanh Brussels UBI (Bỉ) tại VN thì “cạnh tranh
trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh khơng phải để diệt trừ
đối thủ của mình mà là để mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn
hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng phải đối thủ của
mình”.
Ngày nay, hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và
xem cạnh tranh không chỉ tác động thúc đẩy sự phát triển mà còn là yếu tố quan
trọng lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế - xã hội, tạo động lực cho nền kinh tế thị
trường.
1.1.2

Lợi thế cạnh tranh

1.2.1.1 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn lực
B.Wernerfelt ( 1994) cho rằng các nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm một
loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của cơng ty. Các nguồn
lực có thể chia thành hai loại, nguồn lực hữu hình và vơ hình. Các nguồn lực hữu


6



7

Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay
quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường.
Trong tác phẩm The Competitive Advantage of Nation ( lợi thế cạnh tranh
của quốc gia), Michael Porter cũng thừa nhận không thể đưa ra một định nghĩa tuyệt
đối về khái niệm năng lực cạnh tranh. Theo Ơng: “ Để có thể cạnh tranh thành cơng,
các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được
chi phí sản xuất thấp hơn, hoặc là có khái niệm khác biệt hóa sản phẩm, để đạt được
mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần
ngày càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp
những hàng hóa hay dịch vụ có chất lượng cao hơn, hoặc sản xuất có hiệu suất cao
hơn.” .
Một cơng ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi có tỷ lệ lợi nhuận của nó
cao hơn tỷ lệ bình qn trong ngành, và cơng ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững
khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một cơng ty, đó là lượng giá
trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của cơng ty, và chi phí sản
xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những
gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói chung, giá trị
mà khách hàng cảm nhận và đánh giá vể sản phẩm của công ty thường cao hơn giá
mà cơng ty có thể địi hỏi về các sản phẩm dịch vụ của mình.
Theo các nhà kinh tế phần cao hơn đó chính là thặng dư nhà tiêu dùng mà
khách hàng có thể giành được. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dư tiêu dùng càng
lớn. Hơn nữa, công ty khó thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức có thể địi hỏi
mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về
giá trị sản phẩm .
1.1.3

gia nhập WTO, để nâng cao năng lực cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải hiểu rõ
các yêu cầu của WTO đối với ngành SXKD của đơn vị, từ đó thơng qua phương
pháp so sánh trực tiếp các yếu tố để đánh giá được hiện trạng của doanh nghiệp,
đồng thời đề ra các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2 Cơ sở đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Mơ hình chuỗi giá
trị của Michael Porter.
1.2.1 Phân tích năng lực cạnh tranh của ngành theo mơ hình chuỗi giá trị
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi các hoạt


9

động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Q trình
chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và các hoạt
động hổ trợ. mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
1.2.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo mơ hình chuỗi giá
trị của Michael Porter
Cơ sơ hạ tầng của công ty

Giá

Quản lý nguồn nhân lực

trị

Phát triển công nghệ

gia

Cung ứng

doanh của doanh nghiệp. Đó là hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra,
marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào:
Hoạt động đầu vào gắn liền các yếu tố đầu vào như thu mua , quản lý vật tư,
tồn trữ bảo quản , kiểm soát tồn kho, kiểm sốt chi phí đầu vào. u cầu của kho
bảo quản lúa gạo không bị trộm cắp, hư hỏng và ảnh hưởng của thời tiết. Cơng ty
cần có kho dự trữ tại điểm thu mua, chợ đầu mối , nhà máy xay. Kho tồn trữ rất


10

quan trọng trong việc kinh doanh .
Hoạt động sản xuất:
Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận
hành và bảo trì thiết bị.
Hoạt động đầu ra:
Hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty, bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing:
Marketing xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Thông qua định vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có
thể tăng giá trị mà khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty.
Dịch vụ hậu mãi:
Dịch vụ hậu mãi ngày càng được các nhà quản trị quan tâm, bao gồm các
hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các vấn đề của
khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ mua sản phẩm.
1.2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ:
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, nhờ những
hoạt động hỗ trợ các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Bao gồm

chuyền giá trị của doanh nghiệp.Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn
đến những yếu tố đầu vào có chất lượng với chi phí thấp.
Quan tâm các nhà cung ứng đầu vào nhất là nguyên liệu cho sản xuất vì đối
với sản phẩm của cơng ty thì chi phí nguyên vật liệu chiếm tới 80% giá thành sản
phẩm. Việc duy trì được nguồn hàng tốt với giả cả phải chăng sẽ góp phần quan
trọng vào việc hạ giá thành sản phẩm của cơng ty từ đó dẫn tới việc giảm giá bán
sản phẩm, đây là một trong những yếu tố giúp cơng ty có thể nâng cao khả năng
cạnh tranh.


12

1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào bản thân các nguồn lực
nội tại và hiện có của doanh nghiệp.
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: nguồn
nhân lực, năng lực kho bảo quản máy móc, năng lực sản xuất chế biến, quản trị chất
lượng, năng lực kinh doanh và Marketing, quản trị tài chính, quản lý điều hành,
năng lực cơng nghệ, uy tín thương hiệu.
1.4 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Kho bảo quản
máy móc

Năng lực sản
xuất chế biến

Năng lực quản
lý chất lượng


có nghiệp vụ, trình độ chun mơn, đội ngũ cơng nhân có tay nghề .
Việc đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp
thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức.( Trần Kim Dung,
trang 7)
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp biểu hiện ở hai mặt:
- Số lượng:
Doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ nhân viên đủ số lượng để có thể phát
triển mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng. Bên cạnh việc phát
triển đội ngũ lao động về số lượng, cần xem xét đến mối tương quan với hệ thống
mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để đánh giá năng suất lao động của cán bộ nhân
viên .
- Chất lượng:
Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện qua:
+ Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: trình độ học vấn và các kỹ năng hỗ
trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết
vấn đề...
+ Kỹ năng quản trị điều hành của cán bộ quản lý, trình độ chun mơn
nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ của nhân viên.
Chất lượng nguồn nhân lực có vai trị quan trọng và quyết định đối với năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.1.2 Năng lực kho bảo quản và máy móc
Kho bảo quản sản phẩm tốt giữ được chất lượng và số lượng trong quá trình
lưu giữ. Bảo quản là khâu quan trọng nhất sau thu hoạch , việc bảo đảm số lượng
lớn, thời gian dài cần được thường xuyên nghiên cứu thay đổi hồn thiện cơng nghệ
đảm bảo chất lượng tốt hơn, hao hụt về số lượng thấp hơn.