Bài thảo luận nhóm 2
Môn quản trị Marketing
Đề tài : Phân tích quản trị tuyến sản phẩm xe máy của công ty Honda Việt Nam
NỘI DUNG BÀI LÀM
PHẦN THỨ I : KHÁI QUÁT LÝ LUẬN
1. Một số khái niệm
2.Các quyết định về quản trị tuyến sản phẩm
• Duy trì tuyến sản phẩm hiện tại
• Quyết định kéo dãn tuyến sản phẩm
• Quyết định lấp đầy tuyến sản phẩm
• Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
• Quyết định làm nổi bật tuyến sản phẩm
• Quyết định thanh lọc sản phẩm cũ
PHẦN THỨ II : PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ TUYẾN SẢN PHẨM XE MÁY
HONDA
1. Giới thiệu công ty Honda và tuyến sản phẩm xe máy Honda
2. Tổng quan về ngành xe máy tại Việt Nam
3.Phân tích các quyết định về quản trị tuyến sản phẩm xe máy
của Honda
PHẦN THỨ III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
TUYẾN SẢN PHẨM XE MÁY HONDA
1.Một vài nhận xét về quản trị tuyến sản phẩm xe máy Honda
2.Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tuyến sản
phẩm xe máy Honda
1
PHẦN THỨ I : KHÁI QUÁT LÝ LUẬN

I. Một số khái niệm
• Danh mục sản phẩm: Là một đơn vị riêng biệt trong một tuyến sản phẩm có
thể phân biệt được theo kích thước, giá cả, vẻ ngoài hay thuộc tính nào đó
• Tuyến sản phẩm: Là nhóm các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau,thực

Giả sử mặt hàng thứ nhất chiếm 50% tổng doanh số bán và 30% tổng lơi nhuận.
Hai mặt hàng đầu chiếm 80% tổng doanh số bán và 60% tổng lợi nhuận. Nếu hai
mặt hàng này đột nhiên bị đối thủ cạnh tranh gây thiệt hại thì doanh số bán và khả
năng sinh lợi của loại sản phẩm sẽ bị suy sụp. Sự tập trung cao độ của doanh số bán
vào một số ít mặt hàng là một dấu hiệu về sự sung yếu của loại sản phẩm đó. Những
mặt hàng này phải được theo dõi và bảo vệ cẩn thận. Mặt khác, mặt hàng cuối cùng
chỉ chiếm 5% doanh số bán và lợi nhuận của cả loại sản phẩm đó. Người quản lý
sản phẩm có thể xét đến việc loại bỏ mặt hàng bán chậm này trong loại sản phẩm
của mình, trừ khi nó có khả năng tăng trưởng mạnh.
Đặc điểm thị trường của loại sản phẩm
Người quản lý loại sản phẩm cũng cần phải kiểm tra lại xem loại sản phẩm của
mình có vị trí như thế nào so với các loại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hãy
xem xét một công ty giấy với một loại sản phẩm là carton. Hai trong số những thuộc
tính quan trọng của carton là trọng lượng và chất lượng bề mặt. Trọng lượng giấy
chào bán thường có những mức chuẩn là 90, 120,150 và 180 đơn vị. Chất lượng bề
mặt có ba mức chuẩn. Đối thủ cạnh tranh A bán hai mặt hàng có trọng lượng thuộc
hạng siêu nặng và chất lượng bề mặt thuộc hạng trung bình và thấp. Đối thủ cạnh
tranh B bán bốn mặt hàng có trọng lượng và chất lượng bề mặt khác nhau. Đối thủ
cạnh tranh C bán ba mặt hàng với trọng lượng càng lớn khi chất lượng bề mặt càng
cao. Cuối cùng, công ty X chào bán ba mặt hàng có trọng lượng và chất lượng bề
mặt khác nhau.
Việc xây dựng bản đồ vị trí của các mặt hàng rất có ích cho việc hoạch định
chiến lược marketing loại sản phẩm. Nó cho thấy rõ những mặt hàng nào của đối
thủ đang cạnh tranh với công ty X
2, Chiều dài của loại sản phẩm
Một vấn đề được đặt ra đối với người quản lý loại sản phẩm là chiều dài tối ưu
của loại sản phẩm. Một loại sản phẩm được coi là có chiều dài quá ngắn, nếu người
quản lý có thể tăng lợi nhuận bằng cách bổ sung thêm các mặt hàng. Một loại sản
phẩm được coi là chiều dài quá lớn, nếu người quản lý có thể tăng lợi nhuận bằng
cách bớt một số mặt hàng.

mẫu mã “ chủ công” hay “khuyến mãi” này đã được sử dụng để lôi cuốn khách
hàng bằng giá. Khách hàng sau khi nhìn thấy những mẫu mã mới đẹp hơn thường
mua ngay. Chiến lược này cần được sử dụng một cách thận trọng. Nhãn hiệu
“khuyến mãi” đó, tuy đơn sơ, nhưng phải hỗ trợ hình ảnh chất lượng của nhãn.
Người bán cũng phải dự trữ mẫu mã và khuyến mãi đó khi nó được quảng cáo.
Người tiêu dùng không được cảm thấy là mình bị đánh lừa và bỏ rơi.
Một công ty có thể kéo dài xuống phía dưới vì một trong những lí do sau:
 Công ty bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công
bằng cách xâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh.
 Công ty thấy rằng sự tăng trưởng ngày càng chậm đang diễn ra ở đầu trên.
 Công ty lúc đầu đã xâm nhập đầu trên để tạo dựng hình ảnh chất lượng và có ý
định mở rộng xuống phía dưới.
 Công ty đã bổ sung một đơn vị đầu dưới để bít một lỗ hổng của thị trường mà
nếu không làm như vậy nó sẽ thu hút đối thủ cạnh tranh mới.
Khi kéo dài xuống phía dưới công ty phải đương đầu với những rủi ro. Mặt hàng
mới ở đầu thấp có thể gây tổn hại cho những mặt hàng ở đầu cao. Hãy xét trường
hợp sau:
Cũng có khi mặt hàng ở đầu thấp có thể kích động các đối thủ cạnh tranh trả đũa
bằng cách chuyển dịch về phía đầu trên. Hay các đại lý của công ty có thể chưa sẵn
4
sàng hoặc không đủ khả năng kinh doanh những sản phẩm ở đầu dưới, bởi vì chúng
có khả năng sinh lời nhỏ hơn hay làm lu mờ hình ảnh của họ.
Kéo dài lên phía trên
Những công ty ở đầu dưới của thị trường có thể suy tính đến việc xâm nhập đầu
trên của thị trường. Họ có thể bị hấp dẫn bởi tỷ lệ tăng trưởng cao hơn, tiền lãi cao
hơn hay chỉ là cơ may để tự xác lập mình như một người sản xuất đầy đủ một loại
sản phẩm.
Quyết định kéo dài phía trên có thể chứa nhiều rủi ro. Đó không chỉ là các đối
thủ cạnh tranh ở đầu trên đã cố thủ vững chắc, mà còn là vì họ có thể phản công
bằng cách tiến xuống phía dưới. Các khách hàng tương lai có thể không tin rằng

thay đổi từng phần cho phép công ty xem xét xem khách hàng và các đại lý có thái
độ như thế nào đối với mẫu mã mới. Việc hiện đại hóa từng phần sẽ đỡ thất thoát
lưu kim của công ty. Điểm bất lợi chủ yếu của việc hiện đại hóa từng phần là ở chỗ
các đối thủ cạnh tranh thấy được những thay đổi đó và cũng bắt đầu thiết kế lại
chủng loại sản phẩm của mình.
Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng việc hiện đại hóa sản phẩm diễn
ra liên tục. Các công ty đều có kế hoạch cải tiến sản phẩm, khuyến khích khách
hàng chuyển sang những mặt hàng được đánh giá cao hơn. Vấn đề chính là xác định
thời điểm cải tiến sản phẩm sao cho việc cải tiến không quá sớm (do đó làm tổn hại
đến việc tiêu thụ những loại sản phẩm hiện có) hay quá muộn (sau khi các đối thủ
cạnh tranh đã thiết lập được uy tín vững chắc đối với những thiết bị uy tín hơn).
D.Quyết định làm nổi bật sản phẩm
Người quản lý loại sản phẩm thường lựa chọn một hay một số loại mặt hàng
trong loại sản phẩm của mình để làm nổi bật lên. Họ có thể làm nổi bật những mẫu
mã khuyến mãi ở đầu dưới để phục vụ cho việc “mở đường”.
Cũng có khi người quản lý lại làm nổi bật mặt hàng ở đầu trên để tạo uy tín
cho loại sản phẩm của mình.
Đôi khi một công ty phát hiện thấy một đầu của loại sản phẩm rất chạy, còn
đầu kia thì lại bị tồn đọng. Công ty có thể hỗ trợ làm tăng nhu cầu về những hàng
hóa bán chậm, đặc biệt là những sản phẩm được sản xuất ra tại một nhà máy đang
bị ngưng hoạt động vì thiếu nhu cầu.Công ty IBM cũng đã từng gặp phải tình
huống này khi các máy tính cỡ trung bán không chạy bằng những máy tính cỡ lớn
của họ. Thế nhưng sự việc không chỉ đơn giản như vậy. Người ta cũng có thể lập
luận rằng công ty đó phải đẩy mạnh những mặt hàng bán chạy, chứ không phải cố
gắng chống đỡ với nhu cầu yếu kém.
E.Quyết định thanh lọc loại sản phẩm
Người quản lý loại sản phẩm định kỳ phải rà soát lại những mặt hàng của mình
để thanh lọc bớt chúng. Có hai trường hợp cần thanh lọc. Thứ nhất là khi loại sản
phẩm đó có mặt hàng đã chết, nhất là không đem lại lợi nhuận. Những mặt hàng
yếu kém có thể xác định được thông qua việc phân tích doanh số bán và chi phí.

- Vốn đầu tư: USD 290,427,084
- Lao động: 3.560 người
- Công suất: 1 triệu xe/năm

7
Nhà máy xe máy thứ hai:
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng Việt Nam, Honda Việt
Nam quyết định đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao sản lượng tại thị trường Việt
Nam. Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga và xe
số cao cấp với công suất 500,000 xe/năm đã được khánh thành tại Viêt Nam. Điều
đặc biệt của nhà máy xe máy thứ 2 chính là yếu tố“thân thiện với môi trường và con
người”. Theo đó, nhà máy này được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý
nhất các nguồn năng lượng tự nhiên là: Gió, Ánh sáng và Nước.
-Năm thành lập: Năm 2008
-Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
-Vốn đầu tư: 65 triệu USD
-Lao động: 1.375 người
-Công suất: 500.000 xe/năm
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe máy là 1,5
triệu xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe
máy lớn nhất tại khu vực và trên toàn thế giới.
Mục tiêu phát triển
Thông điệp của Honda là “Tôi yêu Việt Nam” và mục tiêu phát triển của công ty
Honda Việt Nam là :
- Xây dựng một tổ chức phát triển với sự tận tâm vượt trội ,duy trì và giữ vững vị
trí nhà sản xuất và nhập khẩu xe máy hàng đầu Việt Nam
- HVN luôn phấn đấu vì hạnh phúc và an toàn của người dân cũng như vì sự phát
triển của kinh tế đất nước. HVN luôn nỗ lực áp dụng các công nghệ và trang
thiết bị tiên tiến hiện đại trong sản xuất, phát triển mạng lưới các nhà cung cấp
phụ tùng trong nước nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hoá, tiến hành chuyển giao


1.8 52.6
%
1.6 50.95
%
1.1 39.7
%
0.8
5
42.7
%
1.4
3
56.15

Yama
ha
0.4
9
14.3
%
0.5 15.95
%
0.7
6
27.4
%
0.5 25.1
%
0.5

0.5
6
16.4
%
0.3
4
10.8% 0.2
1
7.6% 0.1
9
9.5% 0.2
3
9%
Tổng 3.4
2
100% 3.1
4
100% 2.7
7
100& 1.9
9
100% 2.5
5
100%
9
3. Các quyết định quản trị tuyến sản phẩm xe máy Honda
Công ty Honda đã có mặt tại thị trường Việt Nam từ rất lâu và là một công ty rất có
uy tín trên thị trường Việt Nam với mặt hàng ô tô và xe máy. Là người Việt Nam,
không ai không biết đến thương hiệu xe Honda.
Tại Việt Nam, xe máy không chỉ là phương tiện đi lại mà nhiều khi còn là công cụ