Ứng dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ
nguồn />Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm
vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced
Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ
càng trở nên khó khăn hơn.
Khả năng lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng trực tiếp lên việc
điều hành và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(SMEs) sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến cho quá trình lập kế hoạch chiến lược
phù hợp với lợi thế cạnh tranh, cũng như việc trở thành một tổ chức “gọn nhẹ” và có
khả năng phản ứng nhanh với thị trường
1. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp lớn
Theo khoa kinh tế trường đại học Harvard, Balanced scorecard là 1 trong 15 khái
niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin
đại chúng. Từ khi được giới thiệu năm 1992, Balanced scorecard là một trong
những đề tài hấp dẫn đối với những nhà nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực kinh
tế. Balanced Scorecard cũng là một trong vài quyển sách bán chạy nhất vào thời
điểm đó. Nhưng hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard lúc bấy giờ chỉ
tập trung ứng dụng trong những doanh nghiệp lớn có tầm cỡ quốc tế và các ví dụ
thường được lấy từ những doanh nghiệp có vốn kinh doanh hàng tỉ đô la như: Mobil
and CIGNA (Kaplan & Norton 1996, 2000), ABB, Skandia, SKF and Halifax (Olve
et al 1999).
Sở dĩ hầu hết các quyển sách nói về Balanced Scorecard đều tập trung vào các
doanh nghiệp lớn là vì những doanh nghiệp này có rất nhiều thử thách trong các
hoạt động như đối thoại, cộng tác kiểm soát. Việc chuyên môn hóa nhiệm vụ và các
vị trí trong các hệ thống cấp bậc của doanh nghiệp luôn được đòi hỏi nhằm hỗ trợ
cho các phạm vi hoạt động, chính điều này làm cho các hình thức thay đổi trở nên
khó khăn hơn trong các doanh nghiệp lớn. (Miller 1959, Sprott 1973; Simon 1976;
Atkins & Lowe 1997).
2. Việc áp dụng Balanced Scorecard trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Theo quan điểm của chúng tôi, các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa có “thói quen” sử
dụng Balanced Scorecard, điều này không có nghĩa là Balance Scorecard chỉ ứng

c: K45 (2006-
2010)
3. Ứng dụng Balanced Scorecard như một phần của “Khuôn
khổ quản lý chiến lược"
Nguồn gốc của Balanced Scorecard được xem như là thước đo
thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced Scorecard là
sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống
với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp
nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin
về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú
trọng tới các mục tiêu chiến lược then chốt (Kaplan & Norton
1992). Bằng việc khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào
chỉ số đo lường chủ yếu có được từ các “viễn cảnh”, Balanced
Scorecard nguyên thủy nhắm đến việc khuyến khích sự rõ ràng
và tính thống nhất.
Theo thời gian Balanced sorecard đã phát triển trở thành trọng
tâm của hoạt động giao tiếp và phương pháp đo lường thành
quả hoạt động của doanh nghiệp. Balanced scorecard giúp cho
các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc
thực thi các chiến lược thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên
trong với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng: các doanh nghiệp
ứng dụng thành công Balanced Scorecard đòi hỏi phải có
những điều chỉnh hợp lí trong qui trình quản lý. Chính từ các
điều chỉnh đó mà Balanced Scorecard trở thành một phần trọng
tâm của “khuôn khổ quản lý chiến lược” (Kaplan & Norton
1996a; Epstein and Manzoni 1997).
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự phát triển của phương
pháp luận Balanced Scorecard làm tăng cường sự thích hợp đối
với các danh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

gánh vác nhiệm vụ thực thi nó. (Thomson’s “dominant
coalition”: Thomson 1967).
Đặc biệt, dường như các doanh nghiệp nhỏ biết đến các hệ
thống quản lý và việc hoạch định chiến lược một cách hạn hẹp
(Mintzberg 1981; Atkins & Lowe 1997) . Tuy nhiên, theo
Mintberg luôn có một nhân tố tiềm năng để tăng giá trị tổ
chức: Đó là việc thu hút thêm nhân viên tham gia vào quy trình
ra quyết định. Khi doanh nghiệp phát triển thành một doanh
nghiệp có quy mô trung bình, tính phức tạp trong môi trường
kinh doanh tăng cao (Miller 1959; Atkins & Lowe 1997). Do
vậy, sự thành công trong “việc thấu hiểu cách tạo ra các giá trị”
("insight into value creation") (Campbell & Alexander 1997)
ngày càng trở nên phức tạp hơn. Do đó một cá nhân không thể
gánh vác hết các hoạt động của doanh nghiệp và xác định các
chiến lược cho doanh nghiệp.
“Hầu hết những tư tưởng quan trọng trong việc lập kế hoạch
chiến lược lại nằm trong đầu các nhà quản lý. Tách biệt họ với
các quy trình thực thi chiến lược có nghĩa là tách họ ra khỏi tư
tưởng lập kế hoạch ban đầu"
Marcus Alexander & Andrew Campbell – Giám đốc Trung
Tâm Quản lý chiến lược Ashridge
Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tư tưởng “tổ chức cùng sở hữu
một chiến lược nhất quán” cũng quan trọng như tính hiệu quả
mà các thông tin chiến lược mang lại. Thành công phụ thuộc
hoàn toàn vào khả năng thuyết phục nhân viên để họ tập trung
mọi hoạt động của mình nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược - bất kể đó là doanh nghiệp lớn hay nhỏ.
“Có thể ai đó nói rằng mọi người đều không thích bị ra lệnh ...
nhưng đó không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự không
bằng lòng của nhân viên, nó không phải như là việc bị kiểm

hữu ích nhằm đảm bảo các mục tiêu đã đề ra đều nhận được sự
hỗ trợ một cách đồng bộ.
Lingle & Critical Organisational Schiemann (1996) đã xác định
được tầm quan trọng của các mục tiêu đã được hoạch định rõ
ràng. Họ cũng cảnh báo rằng điều mà người ta gọi là “các mục
tiêu không rõ ràng” (fuzzy objectives) là hậu quả phát sinh do
thiếu sự quan tâm sâu sát trong khâu thực hiện.
Các viễn cảnh
Các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn được phân thành 4 lĩnh
vực (nghiên cứu & phát triển, các quy trình nội bộ, các mối
quan hệ bên ngoài và viễn cảnh về tài chính). Đây được xem là
mô hình Balanced Scorecard tiêu biểu nhất.
Hai lĩnh vực bên dưới bao gồm các mục tiêu liên quan đến các
hoạt động quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh, thời gian
cho các chu trình, sản xuất, … (các quy trình nội bộ) và các
nhu cầu thiết yếu nhằm duy trì tính ổn định cho các quy trình
này, đồng thời phát triển nguồn nhân lực, phát triển sản phẩm
và các quy trình.
Hai lĩnh vực trên cùng cho biết các mục tiêu liên quan đến
những kết quả mong có được từ các hoạt động đã thực hiện.
Điều này có nghĩa là những gì chúng ta mong đợi từ khách
hàng, đối tác và các mối quan hệ bên ngoài (mối quan hệ ngoài
tổ chức) và phương thức chuyển toàn bộ sang các giá trị tài
chính và kinh tế.
Theo Robert Simons (1995) và Epzztein & Manzoni (1997),
việc kết nối các mục tiêu này với nhau cho khớp theo quan hệ
nhân quả giữa các mục tiêu là yếu tố chủ chốt để kết hợp mục
tiêu chiến lược với các biện pháp đo lường thành quả hoạt
động.
Phát triển một mô hình kết nối chiến lược như đã nói ở trên có