LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng hội nhập và hoá toàn cầu hoá hiện nay, ngành dịch vụ
đang chiếm ưu thế, giữ vị trí chủ đạo trong mọi ngành kinh tế nói chung và giữ
vai trò rất quan trọng trong sự phát triển kinh tế của mọi quốc gia trên thế giới.
Đặc biệt, kinh doanh du lịch khách sạn lại chiếm tỷ trọng rất lớn trong ngành
kinh doanh dịch vụ. Khi đời sống của con người ngày càng được cải thiện thì
nhu cầu đi du lịch của họ càng cao, đặt ra yêu cầu về phát triển du lịch tại khắp
các quốc gia trên thế giới. Nhưng có thể nói, ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới muốn
phát triển được du lịch thì nhất thiết phải phát triển hệ thống các cơ sở kinh
doanh khách sạn trước. Vì như vậy mới có thể cung cấp được các dịch vụ để
thoả mãn nhu cầu ăn, ngủ, những nhu cầu thiết yếu không thể thiếu được của
con người.
Mặt khác, trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn phát triển và nâng cao
chất lượng dịch vụ luôn được quan tâm hàng đầu không chỉ bởi các nhà kinh
doanh khách sạn mà còn bởi chính phủ các quốc gia. Để làm được điều này, các
nhà kinh doanh luôn cần có các chiến lược và chính sách hiệu quả, không chỉ tạo
sự ổn định và nâng cao chất lượng lâu dài mà còn để đối ứng với nhiều khó khăn
luôn gây ra rủi ro với việc quản lý và nâng cao chất lượng phục vụ. Một thử
thách lớn gây khó khăn cho các nhà quản trị khách sạn có thể thấy rõ được chính
là khó khăn trong việc đối ứng với sự thay đổi và bất ổn của nguồn nhân lực.
Hiện tượng này được coi là một lẽ vốn có của ngành kinh doanh dịch vụ nói
chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Đặc biệt đối với các khách sạn vừa và
nhỏ tại Việt Nam, những biến đổi về lao động đang trở thành một vấn đề rất nổi
cộm, gây ảnh hưởng lớn đến các hoạt động kinh doanh nói chung và đến chất
lượng sản phẩm. Việc tìm ra giải pháp khắc phục thực trạng này đang ngày càng
trở nên cấp thiết.
1
Qua quá trình làm việc tại khách sạn Hồng Ngọc, do nhận biết được thực
trạng bất ổn định trong nguồn nhân lực, gây ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh
doanh và chất lượng sản phẩm của khách sạn, tôi chọn đề tài : “Thực trạng và
giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức đối ứng với tính không ổn định
sạn như : kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm du
lịch, đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn và kinh doanh khách sạn mang tính quy
luật cao ( quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý của con
người…). Đặc điểm cơ bản của kinh doanh dịch vụ là mang tính mùa vụ cao,
thường không chủ động như các ngành kinh tế khác mà nó phụ thuộc nhiều vào
đối tượng khách. Đặc biệt, sản phẩm của khách sạn có các đặc điểm như : tính
vô hình, không thể lưu kho cất trữ, tính tổng hợp cao, và chỉ thực hiện được với
sự tham gia trực tiếp của khách hàng cho nên dẫn đến tình trạng những người
làm trong ngành khách sạn ( lao động trong khách sạn ) có nhiều đặc điểm khác
biệt mà lao động trong các ngành khác không có. Một đặc điểm quan trọng là :
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối
lớn, mang tính bất ổn định nhưng lại khó có thể thay đổi về số lượng trong các
giai đoạn của chu kỳ kinh doanh : Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất
phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá được, nó chỉ được thực hiện
bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách
sạn luôn có tính chuyên môn hoá khá cao. Thời gian lao động thường phụ thuộc
nhiều vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do
vậy, mỗi khách sạn cần phải sử dụng một số lượng lao động phục vụ trực tiếp rất
lớn. Với đặc điểm này làm cho các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với
những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, đặc biệt rất khó
giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của
3
khách sạn. Đặc điểm của lao động trong khách sạn gây khó khăn cả trong công
tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công, bố trí nguồn nhân lực của mình.
Hay nói cách khác, số lượng lao động trong khách sạn không thể tuỳ ý
thay đổi, kinh doanh khách sạn luôn đặt ra thách thức đối với người quản lý về
việc đảm bảo nguồn nhân lực trong mọi trường hợp. Vào mùa cao điểm, số
lượng lao động ổn định là một lẽ đương viên vì chi phí cho lao động trong giai
đoạn này không là một vấn đề quá nan giải, nhưng trong giai đoạn thấp điểm
mặc dù khách sạn muốn giảm bớt lao động lại là điều không thể thực hiện vì
khách sạn vừa và nhỏ quy mô nhỏ ở Việt Nam là : Tính không ổn định của lao
động. Điều này thể hiện khá rõ ở hệ luân chuyển lao động tại mỗi khách sạn
hàng năm tương đối cao. Có nhiều nguyên nhân cơ bản dẫn đến tính bất ổn định
trong lao động của khách sạn, trước hết xuất phát từ chính đặc điểm lao động
trong kinh doanh khách sạn kể trên.
Đặc điểm của ngành nghề dịch vụ cộng với cường độ lao động khá cao và
tập trung, đòi hỏi lòng kiên nhẫn và nhiệt tình cũng như mức độ yêu nghề cao
của nhân viên. Một nguyên nhân nữa cũng có thể được đề cập đến là do các mối
quan hệ trong khách sạn hết sức đa dạng và phức tạp, mỗi cá nhân không có khả
năng tự quyết định lịch trình của mình, không có được thế chủ động dẫn đến
nhiều người tìm đến ngành này nhưng lại không tìm được hứng thú trong công
việc. Mặt khác, khả năng thăng tiến trong công việc của nhân viên cũng cao do
mỗi khách sạn có rất nhiều vị trí cao thấp khác nhau, khi người này đi thì sẽ để
lại một vị trí trống, điều này làm tăng thêm tính không ổn định trong nguồn nhân
lực. Đó là chưa kể đến điều kiện cạnh tranh về thu hút lao động …
Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của
khách sạn phải đáp ứng được các yêu cầu sau :
Thứ nhất, không những phải tiết kiệm được lao động mà còn phải đảm
bảo chất lượng lao động trong khi lao động trong khách sạn thường có hệ số
luân chuyển cao, có xu hướng tăng và lớn hơn so với các lĩnh vực khác.
5
Thứ hai, cần phải xác định được nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức
danh, luôn bảo đảm tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất
và tinh thần.
Đây có thể được coi là một thử thách lớn cho các nhà quản lý nhằm
xây dựng được cơ cấu lao động hợp lý và đặc biệt là phải đối ứng được tính bất
ổn định của đội ngũ lao động trong khách sạn.
1.3 Chất lượng và tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh khách sạn
* Chất lượng
Trước hết ta cần phải tìm hiểu rõ quản lý chất lượng trong khách sạn là gì, và
tiêu dùng chứ không hoàn toàn được quyết định bởi nhà quản lý hay nhà đầu tư.
Mặt khác, chất lượng dịch vụ luôn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch
vụ của khách sạn, quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn chính là yếu tố cơ
bản hàng đầu quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn đó.
Chất lượng chỉ tốt khi sự cung cấp dịch vụ của khách sạn thực sự tốt và có sự
nhất quán trong tất cả các giai đoạn, các quy trình. Chất lượng tốt luôn đòi hỏi
tính nhất quán cao, trước sau như một.
Để tạo ra một quy trình cung cấp chất lượng tốt, khách sạn cần phải tuân
theo quy trình quản lý chất lượng như sau :
7
Sơ đồ 1 : Sơ đồ quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn
Nguồn : Ths. Hoàng Thị Lan Hương, 2004
Để quản lý tốt chất lượng dịch vụ của mình, các khách sạn luôn phải
không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ đang có để có thể vượt trội hơn so với
đối thủ cạnh tranh và đảm bảo giữ vững thương hiệu của doanh nghiệp đã được
khẳng định trên thị trường. Để biết được tác động của cơ cấu doanh nghiệp đến
hoạt động quản lý chất lượng như thế nào sau đây ta sẽ đi vào tìm hiểu cụ thể
từng giai đoạn của quy trình này.
Chất lượng dịch vụ khách sạn
muốn đạt tới
GĐ 5 : Giải quyết phàn nàn khiếu
nại của khách hàng
GĐ 4 : Kiểm tra thường xuyên quá
trình cung cấp dịch vụ
GĐ 3 : Xây dựng đội ngũ nhân
viên có trình độ phục vụ tốt
8
GĐ 2 : Thiết lập tiêu chuẩn chất
lượng dịch vụ
GĐ 1 : Hiểu biết mong đợi của
Trong xu hướng hiện đại hoá và toàn cầu hoá hiện nay, bất cứ một doanh
nghiệp nào dù kinh doanh trong bất cứ lĩnh vực gì đều dễ dàng nhận ra vai trò to
9
lớn của chất lượng sản phẩm. Đặc biệt đối với kinh doanh khách sạn, tầm quan
trọng của chất lượng sản phẩm dịch vụ càng được đánh giá cao hơn, nhận được
sự quan tâm vô cùng đặc biệt của các doanh nghiệp. Có thể nói rằng, chất lượng
trong kinh doanh khách sạn có vai trò rất quan trọng và ảnh hưởng quyết định
tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn nói chung.
Trong giai đoạn hiện nay, chất lượng sản phẩm đã trở thành vấn đề cần
thiết mang tính sống còn của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn tại Việt
Nam và trên toàn thế giới. Thực tế đã chỉ ra rất rõ, bất cứ doanh nghiệp khách
sạn nào dù lớn hay nhỏ, ngay trong những ngày đầu xây dựng và phát triển đều
nỗ lực không ngừng nhằm cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh
nghiệp mình.
Vấn đề đặt ra ở đây là : Tại sao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh
khách sạn lại có vai trò và ảnh hưởng to lớn đến như vậy? Tại sao các khách sạn
phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và phải quan lý ngày càng tốt
hơn chất lượng dịch vụ ? Câu trả lời mang tính tất yếu như sau :
-Thứ nhất, chất lượng dịch vụ cao giúp gia tăng lợi nhuận cho khách sạn :
Khi chất lượng dịch vụ cao thì khách sạn sẽ có khả năng giữ chân khách hàng
cũ, thu hút khách hàng mới. Tỉ lệ quay lại của khách hàng là rất cao nếu chất
lượng dịch vụ của khách sạn tốt. Số lượng khách hàng lớn thì đương nhiên sẽ
làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn.
-Thứ hai, nâng cao chất lượng dịch vụ góp phần làm tăng khả năng cạnh
tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thị trường. Đặc điểm của sản phẩm
du lịch là tính cao cấp, cho nên khách du lịch sẽ dễ bị thuyết phục và chấp nhận
bỏ ra nhiều tiền hơn nếu biết chắc chắn họ sẽ mua được những sản phẩm có chất
lượng cao hơn. Qua đó góp phần làm cho khách sạn có thể dễ dàng tăng giá bán
sản phẩm cũng như có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường du lịch.
-Nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn cũng giúp giảm thiểu các chi phí
thống để có thể đạt được tốt nhất mục tiêu của khách sạn. Việc sắp xếp nhân
viên, cơ sở vật chất kỹ thuật và các nguồn lực khác thành từng bộ phận được
gọi là thiết lập mô hình tổ chức bộ máy trong khách sạn hay còn gọi là xây
dựng cơ cấu tổ chức cho khách sạn.
Mô hình cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp nói chung và tại khách
sạn nói riêng đóng vai trò vô cùng quan trọng và nó ảnh hưởng sâu sắc đến mọi
hoạt động trong doanh nghiệp. Nó một mặt phản ánh vị trí, chức năng, quyền
hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân. Mặt khác phản ánh mối quan
hệ quản lý, thông tin và mối quan hệ chức năng giữa các vị trí, các cá nhân thực
hiện các công việc khác nhau trong khách sạn hướng tới mục tiêu đề ra. Như
vậy có thể nói cơ cấu tổ chức doanh nghiệp gắn liền và ảnh hưởng trực tiếp tới
mọi hoạt động trong việc quản trị nguồn nhân lực. Muốn quản trị nguồn nhân
lực tốt trước hết cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp nhất và hỗ
trợ tốt nhất cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Để thiết lập và vận hành tổ chức bộ máy có hiệu quả, đạt được sứ mệnh
và mục tiêu của doanh nghiệp, nhà kinh doanh khách sạn cần phải phân tích và
cân nhắc các yếu tố : quy mô của doanh nghiệp, thị trường mục tiêu, phạm vi
hoạt động và kiểm soát. Sau đây là ba mô hình cơ cấu tổ chức tiêu biểu và phổ
biến nhất mà các doanh nghiệp khách sạn có thể lựa chọn.
2.2. Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
2.2.1. Khái niệm và đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến.
Khái niệm : Cơ cấu tổ chức trực tuyến là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất,
trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải
quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều
hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
12
Sơ đồ 2 : Mô hình cơ cấu trực tuyến
Nguồn : Tự tổng hợp
Đ ặc điểm :
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu
mô hình này sẽ không đem lại hiệu quả cao vì bộ máy tổ chức không được phân
chia rạch ròi thành nhiều bộ phận với nhiều chức năng khác nhau cho nên sẽ
không có bộ phận chuyên tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Vì thế khó có thể thu
thập được đầy đủ thông tin về khách hàng khi áp dụng mô hình này. Mô hình
này được tổ chức hết sức giản đơn, kênh liên hệ theo đường thẳng giữa nhân
viên và lãnh đạo cho nên các thông tin về khách hàng thường không được chia
sẻ giữa các bộ phận với nhau vì thế khó có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng và
làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
+ Áp dụng mô hình này cũng rất khó khăn để thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ
cho khách sạn. Vì tiêu chuẩn dịch vụ là một hệ thống các điều khoản hết sức chi
tiết cụ thể, nó được xây dựng trong một thời gian dài, luôn hoàn thiện từng ngày
nhờ sự đóng góp của nhiều bộ phận chức năng, cũng như qua quá trình hoạt
động và làm việc, đối diện với nhiều tình huống thực tế mới có thể xây dựng
được bảng tiêu chuẩn dịch vụ. Mô hình trực tuyến không phân chia thành các bộ
14
phận, chức danh rõ ràng nên rất khó để có thể thiết lập được tiêu chuẩn dịch vụ
vì thế một phần đã ảnh hưởng không tốt đến hoạt động quản lý chất lượng.
+ Do mô hình này chỉ có một cấp lãnh đạo duy nhất, tất cả nhân viên đều
được chỉ huy thông qua người này cho nên nhà lãnh đạo sẽ rất khó khăn để có
thể hiểu hết tất cả các vấn đề của nhân viên, cũng như những thiếu sót mà nhân
viên hay mắc phải trong quá trình làm việc vì thế nó cũng gây cản trở rất lớn đối
với việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
+ Do nhược điểm của mô hình là người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm
trước nhiều công việc, tất cả mọi hoạt động trong khách sạn đều phải thông qua
người này cho nên việc kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch
vụ của khách sạn sẽ là một việc khó thực hiện được, do đó một phần nó gây ảnh
hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn.
+ Mô hình này cũng làm cho việc giải quyết phàn nàn của khách không thể
được giải quyết triệt để và không làm cho khách hàng hài lòng tuyệt đối. Vì
trước hết người lãnh đạo trong nhiều trường hợp sẽ không hiểu hết được điểm
làm việc, không tập trung vào công việc do biết rằng lãnh đạo của mình không
thể kiểm tra được qúa trình làm việc của mình một cách thường xuyên. Vì vậy
mô hình này có những tác động không tích cực đối với thái độ làm việc của
nhân viên.
- Tác động đến quá trình đào tạo : Do cơ cấu tổ chức này không phân chia
rõ các chức năng của từng bộ phận trong khách sạn, mà trong khi đó mỗi khách
sạn bao gồm các bộ phận với những chức năng rất rõ ràng và riêng biệt. Chính
vì thế khi áp dụng mô hình tổ chức này doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong
công tác đào tạo. Trong kinh doanh khách sạn, việc đào tạo nhân viên luôn gắn
liền với từng chức danh và vị trí công việc cụ thể, chính vì thế muốn có được
chương trình đào tạo cũng như kết quả đào tạo tốt thì doanh nghiệp khách sạn
không thể chọn mô hình tổ chức này. Mô hình này có những tác động không tốt
đến quá trình đào tạo chuyên môn cho nhân viên khách sạn.
16
- Tác động đến sự liên kết giữa các bộ phận trong khách sạn : Do
nhược điểm của mô hình tổ chức này là : Khi cần phối hợp, hợp tác công việc
giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc
báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
Cho nên mô hình này không thể tạo điều kiện thuận lợi để các bộ phận có thể
phối hợp tốt với nhau. Cho nên khi khách sạn áp dụng mô hình này thì khả năng
liên kết tốt giữa các bộ phận trong khách sạn sẽ không có tính khả thi cho lắm.
Nhưng mặt khác, do chế độ một thủ trưởng, một lãnh đạo đứng đầu cho cả
khách sạn cho nên cơ cấu này mang lại ưu điểm là toàn thể nhân viên trong
khách sạn sẽ hiểu rõ về mục tiêu chung, sứ mệnh chung của khách sạn và cùng
phấn đấu cho mục tiêu chung đó.
2.3. Mô hình cơ cấu chức năng
2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của mô hình cơ cấu chức năng.
Khái niệm : Cơ cấu chức năng là cơ cấu tổ chức trong đó những nhiệm
vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng
quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá
trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh
18
lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận
nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại bị trái ngược nhau.
- Mô hình này không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi
hoạt động của công ty tăng lên về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập
trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng,
do đó sẽ làm suy giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và
nhóm khách hàng của từng sản phẩm.
2.3.2. Tác động của mô hình đến các hoạt động kinh doanh trong khách sạn
- Tác động đến hoạt động quản lý chất lượng : Nhìn chung khi áp
dụng mô hình này thì việc đảm bảo chất lượng cho khách sẽ được nâng cao. Vì
thứ nhất chuyên môn của từng chức danh bộ phận trong khách sạn đều rất tốt và
hết sức rõ ràng. Các nhân viên trong khách sạn có nghiệp vụ chuyên môn tốt sẽ
tăng khả năng làm hài lòng khách hàng hơn. Nhu cầu của khách sẽ được tìm
hiểu đầy đủ và cập nhật hơn.
- Tác động đến quy trình làm việc : Mô hình cơ cấu chức năng có
ưu điểm hơn mô hình trực tuyến ở chỗ nó phân chia rất rõ ràng giữa các bộ phận
với những chức năng khác nhau cho nên nó tạo điều kiện thuận lợi trong việc
xây dựng quy trình làm việc cho nhân viên hết sức cụ thể và rạch ròi. Chính vì
thế khi áp dụng mô hình này các doanh nghiệp khách sạn sẽ có được hệ thống
quy trình làm việc cụ thể và hoàn thiện cho từng bộ phận chức năng.
- Tác động đến thái độ làm việc của nhân viên : Do mô hình này
phân chia khách sạn thành các bộ phận, mỗi bộ phận lại có quản lý riêng cho
nên nhân viên luôn trong tình trạng giám sát chặt chẽ của cấp trên vì thế một
phần đã làm tăng tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc. Cho nên mô
hình này góp phần nâng cao, duy trì thái độ làm việc tốt hơn so với mô hình trực
tuyến.
- Tác động đến qúa trình đào tạo : Khi áp dụng mô hình cơ cấu chức
năng thì việc đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn do có sự đồng nhất trong công
Đặc điểm :
- Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của
người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và
kiểm tra việc thực hiện quyết định.
- Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn là người chịu trách nhiệm về mọi
mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.
- Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Mô hình này có
đặc trưng là mang tính chuyên môn hoá cao, chế độ một thủ trưởng,
thực hiện thống nhất giữa quản lý và điều hành, phối hợp chức năng để
đạt được mục đích của cấp cao nhất trong khách sạn đã đề ra.
- Đây là mô hình tiêu biểu và phổ biến nhất trong kinh doanh khách sạn.
Ưu điểm :
- Người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm
chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu
tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài
năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên
21
với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ
môn thực hiện các chức năng quản lý.
- Hiệu quả cao, phát huy được lợi điểm của chuyên môn hoá, đơn giản
hoá việc đào tạo chuyên viên quản lý, chú trọng đến tiêu chuẩn hoá
chức danh nghề nghiệp và nhân cách của người đảm nhận chức danh.
Nhược điểm :
- Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan
hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi
các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau,
đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận
căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn.
- Tạo ra sự mâu thuẫn giữa các bộ phận, bộ phận nào cũng cho mình là
quan trọng nhất, thiếu sự phối hợp thống nhất nếu cơ chế điều phối, các
mô hình này cũng có rất nhiều tác động tốt đến quá trình đào tạo cho nhân viên.
Áp dụng mô hình này nhân viên không chỉ được đào tạo đúng nghiệp vụ, đúng
chức năng mà hoạt động đào tạo sẽ thường xuyên được nâng cao bởi các chuyên
gia tư vấn cũng như sự hướng dẫn, chỉ huy của các nhà lãnh đạo cấp cao.
- Tác động đến sự liên kết giữa các bộ phận trong khách sạn : Mô
hình này hạn chế được tác động tiêu cực do mô hình chức năng gây ra trong sự
thực hiện liên kết giữa các bộ phận trong khách sạn. Do có nhà lãnh đạo chuyên
thực hiện việc kết nối tất cả các bộ phận với nhau cùng hướng tới mục tiêu
chung của toàn doanh nghiệp cho nên một phần đã làm tăng thêm khả năng liên
kết giữa các bộ phận trong khách sạn. Vì thế có thể nói rằng việc áp dụng mô
hình này là tốt nhất và phù hợp nhất đối với các doanh nghiệp khách sạn.
23
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG CỦA
KHÁCH SẠN HỒNG NGỌC
1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hồng Ngọc
1.1. Giới thiệu về khách sạn Hồng Ngọc
Hồng Ngọc là một chuỗi khách sạn nằm trên phố cổ Hà Nội, ngày nay
chuỗi khách sạn này đã tự tạo cho mình một vị trí hay thương hiệu rất tốt trên thị
trường những khách sạn có quy mô vừa và nhỏ ở phố cổ. Công ty TNHH Hồng
Ngọc được thành lập vào ngày 25 tháng 01 năm 1994, trải qua 15 năm xây dựng
và phát triển, công ty TNHH Hồng Ngọc đã xây dựng được một hệ thống khách
sạn có quy mô rộng lớn và đang ngày một phát triển mạnh mẽ.
Hiện nay với 5 khách sạn tiêu chuẩn quốc tế theo hình thức sở hữu toàn
phần 100% bao gồm 2 khách sạn 3 sao và 3 khách sạn 2 sao đều nằm ở vị trí đắc
địa tại trung tâm khu vực phố cổ của Hà Nội, hệ thống khách sạn Hồng Ngọc có
một lợi thế so sánh tuyệt đối trong việc thu hút khách du lịch cũng như khách
doanh nhân khi có dịp ghé thăm thủ đô Việt Nam. Tổng số phòng trong hệ
thống đã lên tới con số xấp xỉ 200 phòng. Đội ngũ nhân viên khá đông đảo,
trên dưới 200 nhân viên với độ tuổi còn rất trẻ, giàu nhiệt huyết, và đều có trình
độ và kỹ năng nghề, mang đến chất lượng phục vụ rất tốt, luôn tạo được không
năng lớn trong việc thu hút khách du lịch nhờ vào vị trí địa lý của mình.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©