3
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
Bảng 1.1 : Thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam…………………….……... 6
Bảng 1.2: So sánh chợ truyền thống và một số loại hình bán lẻ hiện đại ở Việt
Nam ………………………………………….......…………………...
7
Bảng 2.1 : So sánh giá hàng hóa tại cửa hàng của Hapro Mart với các cửa hàng
của Nhà nước và các thành phần kinh tế khác……………..
32
Bảng 2.2 : Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về hàng hóa tại một số điểm
bán lẻ của Hapro Mart..................................................................
39
Bảng 2.3 : Mức độ hài lòng của khách hàng về địa điểm gửi xe……………….… 42
Bảng 2.4 : Mức độ hài lòng của khách hàng về sự phục vụ của nhân viên……… 42
Bảng 3.1 : Tổng mức bán lẻ và mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ bình quân qua các
năm..................................................................................................
44
Bảng 3.2 : Bảng đánh giá các tiêu chí hình thành chỉ số phát triển bán lẻ chung qua
các năm tại Ấn Độ, Nga, Trung Quốc và Việt Nam.......................
45
Biểu đồ 1.1: Sơ đồ các yếu tố của hỗn hợp xúc tiến................................................. 22
Biểu đồ 2.1 : Đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu Hapro Mart......................... 30
Biểu đồ 2.2 : Đánh giá mức độ thuận tiện của địa điểm........................................... 36
Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tai của doanh nghiệp bán lẻ................ 9
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cấp thiết của đề tài:
Hiện nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, mở cửa và hộ nhập, hợp
tác cùng phát triển, Việt Nam đang đứng trước những chuyển biến rõ nét theo
chiều hướng tích cực: nền kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định, mức songs
dân cư ngày càng cao, thói quen và nhu cầu tiêu dùng cũng nhờ vậy mà dần thay

khó khăn hiện tại, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển hệ thống
chuỗi bán lẻ Hapro Mart của Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro).
2. Đối tượng, mục đích và phương pháp nghiên cứu của đề tài :
Đối tượng nghiên cứu : là các yếu tố tổ chức và quá trình hoạt động của
hệ thống chuỗi bán lẻ ở Tổng công ty thương mại Hà Nội (Hapro) và các chuỗi
bán lẻ của các tập đoàn bán lẻ Việt Nam nói chung.
Mục đích nghiên cứu:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và các quá
trình hoạt động của mô hình kinh doanh chuỗi bán lẻ
Hai là, phân tích thực trạng tổ chức các quá trình nghiệp vụ và hoạt động
kinh doanh bán lẻ theo mô hình chuỗi của Hapro Mart hiện nay.
Ba là, đề xuất một số giải pháp để phát triển chuỗi bán lẻ của Hapro Mart
nói riêng và các chuỗi bán lẻ Việt Nam nói chung hiện nay, nhằm đưa mô hình
này vào ứng dụng một cách hệ thống, bài bản và phát huy hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu:
Về phương pháp luận, đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị DNTM.
Về phương pháp nghiên cứu, đề tài vận dùng phân pháp tiếp cận hệ thống,
logic, đồng thời trên cơ sở kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề
tài và trực tiếp điều tra thị trường, từ đó vận dụng các phương pháp phân tích, so
sánh và tổng hợp để thu thập và xử lý các vấn để nghiên cứu.
3. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của đề tài gồm
có 3 chương như sau:
Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về phát triển hệ thống chuỗi bán lẻ ở Việt
Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương
mại thế giới (WTO).
Chương 2 : Thực trạng phát triển chỗi bán lẻ của Tổng công ty thương mại Hà
Nội (Hapro Mart)
3

còn được hiểu là các cửa hàng bán lẻ nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư. Các
cửa hàng này kinh doanh chủ yếu các nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạp phẩm.
Đặc điểm của chuỗi cửa hàng thuận tiện này là có mức giá thường nhỉnh hơn một
chút so với mức giá ở các chợ, cửa hàng tổng hợp hay siêu thị. Các cửa hàng tiện ích
ngoài ưu điểm gần các khu dân cư, còn có thời gian mở cửa dài rất thuận tiên cho mua
sắm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các cửa
hàng này không chỉ kinh doanh các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng ra các dịch
vụ khác, như : cắt tóc, gội đầu, rửa xe, thức ăn nhanh, xăng dầu… (Ví dụ như chuỗi cửa
hàng 7 Eleven của Thái Lan phổ biến ở nhiều nước hiện nay.)
• Siêu thị (Supermarket)
Các nước khác nhau có nhiều cách định nghĩa về “Siêu thị” khác nhau. Nhưng
3
một cách chung nhất thì “Siêu thị” được hiểu là một thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo
phương thức tự phục vụ, có nhóm mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt
hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có phổ chất lượng/giá rộng
rãi nhằm thoả mãn đa dạng, đồng bộ các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu
dùng thực phẩm của một gia đình, một căn hộ với quy mô khác nhau.
Theo Quy chế kinh doanh siêu thị của Bộ Thương mại (Quyết đinh
1371/2004/QĐ-BTM ban hành ngày 24/9/2004) thì định nghĩa : “Siêu thị” là loại cửa
hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hóa
phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh
doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh, có phương thức phục
vụ văn minh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.
Theo Quyết định 1371 (ngày 24-9-2004) của Bộ Thương mại, siêu thị được phân
ra làm 3 hạng gồm: Siêu thị hạng 1 phải có diện tích tối thiểu là 5.000 m2 và có 20.000
chủng loại hàng hóa trở lên; Siêu thị hạng 2 có diện tích từ 2.000 m2 và 10.000 chủng
loại hàng hóa trở lên; Siêu thị hạng 3 có diện tích tối thiểu 500 m2 và 4000 chủng loại
hàng hóa trở lên.
Các siêu thị chỉ cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức vừa phải, nhưng đồng thời
với điều này thì giá lại rât cạnh tranh. Mức giá thấp trong so sánh giá hàng hiệu ở các

bán lẻ chính là Wal-mart. Với hơn 6600 cửa hàng và siêu thị, với
việc khai trương thêm 16 siêu thị mới mỗi tháng, với doanh số bán lẻ
đạt 312,4 tỉ USD (tính đến giữa năm 2006), với 1.800.000 nhân viên
và 175 triệu khách hàng tại hơn 15 quốc gia. Tất cả những con số ấy
cho thấy Wal-mart đã và vẫn đang là đế chế bán lẻ hùng mạnh nhất thế giới. Một số ví
dụ khác chứng tỏ trình độ phát triển của mô hình kinh doanh Chuỗi bán lẻ trên thế giới,
đó là những K-Mart, Sears, Target, Costco, Home Depot, Kroger, Toy “R” Us, Winn-
Dixie, v.v…
Ở Việt Nam, tuy mô hình kinh doanh Chuỗi - Chuỗi cửa hàng vẫn còn khá mới
mẻ nhưng chúng ta cũng có thể thấy một số doanh nghiệp đã bắt đầu thực hiện những
phương thức kinh doanh áp dụng cho Chuỗi bán lẻ. Mở đầu là sự ra đời Chuỗi cửa hàng
của “tân binh” Masan Mart (năm 1997), hệ thống chuỗi 25 siêu thị tự chọn đầu tiên gia
nhập thị trường bán lẻ Việt Nam. Masan Mart đã chuẩn bị khá kỹ lưỡng trong khâu thiết
lập quan hệ với các nhà cung cấp hàng hóa, đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng và đầu
tư cho khâu logistics kịp thời bằng phần mềm quản lý riêng biệt. Tuy chỉ tồn tại được
hơn 1 năm do nhiều nguyên nhân, cả khách quan lẫn bản thân doanh nghiệp, nhưng sự
ra đời của Masan Mart đã đóng vai trò quan trọng khi mở ra một trong những xu hướng
phát triển cho ngành bán lẻ hiện đại của Việt Nam. Năm 2006, G7Mart và Hapro Mart
lần lượt ra đời trên cơ sở đúc rút từ thất bại của Masan Mart. Việc xuất hiện các hệ
thống bán lẻ, đa số ra đời và phát triển trong vòng hai năm trở lại đây như G7Mart,
Hapro Mart, Day& Night, V-Mart, Best& Buy, 365 Days, Shop& Go, Small Mart 24g/7,
Home,…đã nhen lên niềm tin cho những người đang hi vọng vào sự trỗi dậy thần kỳ
của hệ thống phân phối Việt.
1.1.2.2- Đặc điểm của chuỗi bán lẻ
Cũng giống như các hình thức bán lẻ khác, hệ thống chuỗi bán lẻ có những đặc
điểm cơ bản như sau :
Một là, khách hàng chủ động và độc lập trong lựa chọn và quyết định mua hàng.
Đối với người tiêu dùng thì các quyết định mua của họ tương đối độc lập và thường
người bán hàng không có quá trình thăm dò nhu cầu trước khi tiếp xúc với
người tiêu dùng cuối cùng. Việc nắm được nhu cầu của khách hàng đòi hỏi nhiều ở sự

cho mọi cửa hàng trong toàn hệ thống.
Thứ hai : Các cửa hàng trong chuỗi được chỉ đạo, điều hành và và quản lý tập
trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm kinh
doanh của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung
và áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho
đến hoạch định và thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết hợp
và tiêu thụ hàng hóa.
Thứ ba : Chuỗi bán lẻ tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung theo mô
hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho chuỗi bán lẻ khai thác tối đa thế mạnh kinh
doanh chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và
đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp chuỗi bán lẻ có giá mua hàng thấp, cho
3
phép hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút khách hàng tốt hơn và
tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn.
Thứ tư : Các cửa hàng trong một chuỗi bán lẻ được chuẩn hóa khi bán những
mặt hàng giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương
tự và mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài, cách
thức sắp xếp bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau.
Một chuỗi cửa hàng có kiến trúc với phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật mỗi cửa
hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn, gắn bó với chuỗi cửa hàng hơn. Nói
cách khác, đây là việc xây dựng một hình ảnh mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi
siêu thị trong tâm trí khách hàng.
1.1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển chuỗi bán lẻ của các DNTM tại
Việt Nam.
1.1.3.1. Môi trường kinh tế quốc dân
• Các nhân tố kinh tế
Sau hơn 20 năm thực hiện đổi mới, trải qua 2 lần thực hiện thành công kế hoạch
phát triển kinh tế - xã hội 5 năm (1996 – 2000 và 2001 – 2005), nền kinh tế nước ta đã
đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tính từ năm 1996 đến nay, kinh tế Việt Nam tăng
trưởng với tốc độ cao, liên tục và ổn định, GDP bình quân mỗi năm đạt 7,5%. Mức sống

nhân, mà không phải tuân thủ theo quy định nào của ngành Thương mại. “Quy chế về
siêu thị, TTTM” (theo Quyết định 1371 -ngày 24-9-2004 của Bộ Thương mại) đến bây
giờ vẫn chưa có chế tài trong việc xử phạt đối với các trường hợp vi phạm. Điều này
gây khó khăn rất lớn cho các cơ quan chủ quản, bởi chỉ trừ những trường hợp sai phạm
về mặt kinh doanh thương mại như: công tác vệ sinh an toàn thực phẩm, vi phạm nhãn
mác,… thì trong những sai phạm khác, các cơ quan quản lý chỉ có thể nhắc nhở chứ
không thể xử phạt các siêu thị, trung tâm thương mại. Điều này đòi hỏi cần phải sớm
ban hành các chế tài xử phạt đối với các đơn vị vi phạm.
Mặc dù luật pháp Việt Nam đã được hoàn thiện hơn rất nhiều trong việc quy
định các hoạt động kinh doanh bán lẻ, quản lý chuỗi cung ứng (logistic) và nhượng
quyền thương mại (franchise), nhưng để tạo điều kiện hơn nữa để phát triển các mô hình
bán lẻ hiện đại tại Việt Nam thì các cơ quan nhà nước cần tiếp tục nghiên cứu và hoàn
chỉnh các cơ sở pháp lý, các quy định pháp luật trong thời gian ngắn nhất, đồng thời
hướng dẫn thực hiện quy chế cũng như công tác quản lý đối với những doanh nghiệp
kinh doanh bán lẻ hiện nay.
• Các yếu tố thuộc về Văn hóa – Xã hội
Qui mô, tính chất thu nhập và chi tiêu của các tầng lớp dân cư trong khu vực sẽ
có ảnh hưởng đến qui mô và phương thức trao đổi hàng hoá trong chuỗi bán lẻ. Bên
cạnh đó, trình độ phát triển của nhu cầu tiêu dùng và các điều kiện sống có ảnh hưởng đến
cơ cấu và chất lượng hàng hoá bán ra qua chuỗi cửa hàng trong hệ thống bán lẻ. Theo
thống kê, ta có bảng thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam từ năm 1996 đến nay
như sau :
BẢNG 1.1 : THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI Ở VIỆT NAM
(Từ năm 1997 đến năm 2008)
(*: số liệu năm 2008 là số liệu dự báo) (Nguồn : Tổng cục thống kê)
Năm 1997 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*
TNĐN (USD) 321 423 480 550 637 722 835 960
Tốc độ tăng (%) - 21,8 13,5 14,6 15,8 13,3 15,6 14,9
3
Qua bảng trên ta thấy hiện nay mức sống của người dân đã được cải thiện một

thỏa thuận của 2 bên mua - bán.
- Giá được niêm yết, thường cao hơn giá
ở chợ; người mua không được mặc cả.
Đặc điểm
hàng hóa
- Đôi khi hàng hóa không rõ
nguồn gốc, phân tán, thời vụ.
- Vệ sinh không đảm bảo, ô
nhiễm môi trường.
- Hàng hóa tập trung, có nguồn gốc rõ
ràng
- Chất lượng đảm bảo
Cách
kinh
doanh
- Chủ yếu là chuyên doanh, kinh
doanh cá thể.
- Phương thức kinh doanh hiện đại, có tổ
chức quản lý.
3
Ưu thế - Là nơi mua bán theo thói quen
từ lâu của dân cư
- Mua hàng thuận lợi, nhanh
chóng, nhất là hàng tươi sống
- Đáp ứng được xu hướng tiêu dùng hiện
đại của người dân.
- Thỏa mãn cả nhu cầu giải trí, thư giãn
với các hình thức dịch vụ đi kèm, các
chương trình khuyến mại thu hút khách
hàng.

tiêu nhắm tới của các tập đoàn bán lẻ lớn tầm cỡ quốc tế, nhất là sau thời điểm
1/1/2009, khi Việt Nam chính thức cho phép các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài
3
kinh doanh trong ngành bán lẻ. Đây sẽ là thách thức không nhỏ đối với các doanh
nghiệp Thương mại Việt Nam trong việc kinh doanh cũng như mở rộng chuỗi bán lẻ của
mình.
• Sức ép từ các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp yếu tố đầu vào đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt
động kinh doanh bán lẻ. Với một nguồn cung hàng hóa có chất lượng đảm bảo, mẫu mã
phong phú, phù hợp thị hiếu trên thị trường, đồng thời đó là một nguồn hàng ổn định và
có mức giá thấp thì các doanh nghiệp bán lẻ mới có thể kinh doanh hiệu quả. Đây là
điều rất khó bởi các nhà cung cấp mặc dù có chung mục tiêu và nhiệm vụ tiêu thụ sản
phẩm như các nhà bán lẻ nhưng giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp luôn có mâu thuẫn về
mặt lợi ích: nhà bán lẻ muốn mua với giá thấp nhất có thể còn nhà cung cấp lại muốn
bán với giá cao nhất có thể. Do vậy, việc luôn chủ động trong nguồn hàng mua vào và
sở hữu những nguồn hàng tốt sẽ là một trong những nhân tố quyết định giúp nhà bán lẻ
duy trì và nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
 Môi trường cạnh tranh quốc tế
Thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ phải mở cửa nhanh theo những cam kết trong
WTO. Hiện đang là thời gian bắt đầu thâm nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào
thị trường bán lẻ nước ta. Tuy nhiên, doanh nghiệp trong nước đang có nhiều lo lắng khi
tính gay gắt trong cạnh tranh ngày càng tác động đến doanh nghiệp. Khó khăn ngày
càng lớn
Theo cam kết với WTO, Việt Nam phải dành cho các nhà cung cấp dịch vụ phân
phối nước ngoài sự đối xử bình đẳng như các nhà cung cấp dịch vụ phân phối Việt
Nam. Cả bốn loại hình phân phối theo phân loại của WTO mà chúng ta đều cam kết là:
bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại. Theo đó, từ 1-1-2008
Việt Nam cho phép liên doanh trong lĩnh vực bán lẻ không hạn chế mức góp vốn từ phía
nước ngoài. Từ 1-1-2009, phía nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn
nước ngoài. Cùng với quy định về mức đầu tư vốn thì cam kết đã quy định cụ thể với

từng mặt hàng. Hiện tại, đây là khoảng thời gian vô cùng gấp rút cho các doanh nghiệp
cùng cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, đặc biệt xét về mặt nội lực thì đối với các doanh
nghiệp
Khi chúng ta bắt đầu là thành viên chính thức trong WTO, các nhà bán lẻ nước ngoài
mới chỉ chiếm khoảng 10% thị phần thì nay con số này đã thay đổi nhiều. Cùng với việc
tăng lên về lượng thì tính chất cạnh tranh cũng không ngừng gay gắt.
Về mặt cạnh tranh, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số hành vi cạnh
tranh không lành mạnh trong lĩnh vực bán lẻ. Đó là: nhà bán lẻ lạm dụng ưu thế nổi trội
trên thị trường giảm giá thấp hơn chi phí để đối thủ sụp đổ và sau đó tăng giá, ép các
nhà sản xuất không bán hàng cho đối thủ, đặc biệt là hành vi liên kết của các doanh
nghiệp để phân chia thị trường ngăn cản các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường hay
việc thống nhất giá cả. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài hiểu rất rõ về pháp luật
thì doanh nghiệp trong nước chưa dành sự quan tâm thích đáng tới hệ thống luật pháp để
bảo vệ quyền và lợi ích chính đáng của chính mình. Ngay cả việc chưa nhận dạng được
các hoạt động cạnh tranh trong thị trường bán lẻ nên chính doanh nghiệp trong nước
đang rất khó khăn trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh theo tinh thần cạnh
tranh bình đẳng.
1.1.3.3. Các yếu tố thuộc về nội tại của doanh nghiệp.
Theo mô hình của nhà nghiên cứu về quản lý bán lẻ John W. Pal và John W.
Byrom thuộc ĐH Kinh doanh Manchester Metropolian – Hoa Kỳ thì có 5 yếu tố (5S)
thuộc về nội tại doanh nghiệp, quyết định sự phát triển của chuỗi bán lẻ. Đó là : Hàng
hoá (Stock); Không gian (Space); Nhân viên (Staff); Hệ thống (Systems) và Các tiêu
chuẩn (Standards):
3
Mô hình xương cá - mô hình các yếu tố nội tai của doanh nghiệp bán lẻ
• Lợi ích của khách hàng
Rõ ràng là việc thu hút, giữ chân, thoả mãn khách hàng là những yếu tố quyết
định sự tồn tại và thành công của một hãng bán lẻ. Hiểu được nhu cầu của khách hàng,
đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, đáp ứng tốt hơn kỳ vọng của khách hàng là câu cửa
miệng của các chuyên gia marketing và các hãng bán lẻ. Một ví dụ điển hình là sự thay

30.000 đơn vị hàng hoá (SKUs) thì đối với một cửa hàng của HMV hoặc Waterstones
(đều thuộc HMV Media) có 250.000 SKUs, những kinh nghiệm thực tiễn tại một khu
vực lại càng ảnh hưởng nhiều hơn đến phạm vi hoạt động của một cửa hàng.
(Cuthbertson, 2000).
• Không gian (Space)
Khi đã có đủ lượng hàng để bán, nhà quản lý phải bài trí hàng hoá như thế nào để
hấp dẫn khách hàng, thu được lợi nhuận hợp lý và sử dụng triệt để không gian của cửa
hàng. Hàng hoá phải được bài trí theo nguyên tắc của công ty đưa ra, có thể quay vòng
nếu cần thiết đặc biệt là thực phẩm tươi sống và sắp xếp cho phù hợp với tập quán mua
sắm của từng khu vực. Cụ thể hơn nữa, nhà quản lý phải đảm bảo tổng thể và các chi
tiết bài trí môt cách lôgíc - mỗi một hàng hóa được bài trí “phải có một ý nghĩa nào đó”
và sắp xếp theo sơ đồ. Vẫn có dung sai trong việc sắp xếp, đặc biệt là đối các hãng thời
trang bán lẻ, Ban quản lý có thể không quy định cụ thể phụ kiện nào đi kèm phụ kiện
nào trên một bộ quần áo nếu tổng thể và nguyên tắc bán hàng vẫn giữ nguyên.
Bên cạnh đó, hàng hoá không chỉ được khuyến mại để tăng doanh số mà cũng
cần được bảo vệ để không làm giảm doanh số và giảm rủi ro mất mát. Khu vực bán
hàng trong một cửa hàng là có giới hạn. Vì vậy, việc phát hiện và sử dụng không gian
bán hàng tốt nhất phải được xem xét trong kế hoạch của doanh nghiệp để tận dụng triệt
để không gian đó. Lý tưởng là hàng hoá bán chạy được sắp xếp trong một không gian
bán hàng tốt nhất sẽ dẫn đến hàng hoá quay vòng nhanh chóng và luôn có chỗ để bài trí
những hàng hoá mới. Yếu tố không gian không chỉ bao gồm việc trưng bày hàng hoá mà
còn bao gồm phòng thay đồ, bàn thu tiền, khu vực trả lại hàng hoá và nhận lại tiền, cách
thức xếp hàng và những khu vực khác không liên quan đến bán hàng.
• Nhân viên (Staff)
Yếu tố thứ 3 trong mô hình này là nhân viên. Bất kể số nhân viên được thuê hay
tỷ lệ lương/doanh thu như thế nào, tất cả các cửa hàng đều phải có nhân viên. Ngay cả
Argos, hệ thống bán hàng qua catalo cũng phải thuê nhân viên để xử lý những lựa chọn
của khách hàng, tập hợp các đơn hàng và lắp ráp hàng hoá. Ở một khía cạnh khác, một
nhà may phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên để lấy size, gợi ý kiểu dáng quần áo, mặc
thử cho khách…Giữa hai khía cạnh này, có những nhà bán lẻ phải tiếp xúc nhiều với

hoặc một số hàng hoá với khối lượng lớn.Nhưng sản xuất khối lượng lớn không thể
cung ứng trực tiếp cho nhiều người tiêu dùng. Do vậy chuỗi bán lẻ giải quyết tốt sự
khác biệt giữa sản xuất quy mô lớn và tiêu dùng đa dạng khối lượng nhỏ bằng cách
mua từ nhiều nhà sản xuất khác nhau cung cấp cho nhiều người tiêu dùng tại một địa
điểm.
• Chuỗi bán lẻ giúp mua hàng hoá của người sản xuất về các địa điểm để bán lại cho
người tiêu dùng với giá thấp nhất trong hệ thống phân phối.
• Chuỗi bán lẻ còn giúp giải quyết sự khác biệt về thời gian giữa sản xuất và tiêu
dùng, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại.
• Chuỗi bán lẻ còn có vai trò cung cấp thông tin thị trường, do bán hàng trực tiếp cho
khách hàng nên các siêu thị là người hiểu rõ nhất nhu cầu của khách hàng, những
thay đổi về thị hiếu của khách hàng để từ đó cung cấp thông tin phản hồi đối với các
nhà sản xuất, tác động tới sản xuất để các nhà sản xuất có thể tạo ra các sản phẩm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
3
• Ngoài ra, chuỗi bán lẻ còn giữ một số vai trò khác như: hoàn thiện thêm sản phẩm,
có thể là bao gói, gắn nhãn mác hoặc đóng hộp. Các cửa hàng trong chuỗi bán lẻ còn
góp phần tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng.
• Theo xu hướng hiện nay, chuỗi hệ thống cửa hàng bán lẻ ngày càng trở nên phổ
biến. Nhờ vào lợi thế kinh tề về qui mô, hiệu quả kinh doanh của chuổi hệ thống cửa
hàng bán lẻ thường cao hơn so với những của hàng bán lẻ đơn độc. Có thể khẳng
định rằng, chuỗi bán lẻ là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt
động bán lẻ thế kỷ này.
1.2- MÔ HÌNH CHUỖI BÁN LẺ
Trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm xây dựng mô hình chuỗi bán lẻ của các nước
phát triển trên thế giới, vận dụng một số lý thuyết về mô hình kinh doanh chuỗi của Việt
Nam và nghiên cứu thực tiễn hoạt động của các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ Việt
Nam trong những năm gần đây, theo quan điểm của nhóm nghiên cứu đề tài thì mô hình
chuỗi bán lẻ được coi là đầy đủ nội dung và ý nghĩa của nó nhất, sẽ bao gồm : Cấu trúc
sở hữu, cơ chế hoạt động và các nội dung của mô hình.

1.2.2- Cơ chế hoạt động
Tương ứng với ba cấu trúc sở hữu nói trên, việc tổ chức quản lý, điều hành và
kiểm soát đối với các doanh nghiệp bán lẻ thành viên và hệ thống các quan điểm kinh
doanh của chuỗi được thực hiện theo những cơ chế khác nhau.
• Đối với chuỗi sở hữu thuần nhất 100% vốn : việc điều hành và quản lý được
thực hiện dễ dàng và thuận lợi do có một chủ sở hữu chung duy nhất.
• Đối với chuỗi sở hữu bởi các công ty liên doanh liên kết : trong trường hợp
này, thường công ty chủ sở hữu hệ thống quan điểm kinh doanh của chuỗi
bán lẻ chiếm tỷ trọng vốn cao hơn và với quyền đa số vốn của mình sẽ trực
tiếp điều hành công ty liên doanh và moij hoạt động cảu chuỗi. Tuy nhiên,
những vấn đề lớn có tầm chiến lược quan trọng vẫn phải được thảo luận và
quyết định chung bởi các bên tham gia liên daonh. Việc điều hành lúc này
chủ yếu chi phối tại cấp cao nhất trong Hội đồng thành viên, Hội đồng quản
trị thông qua cơ chế vốn sở hữu nắm giữ đa số.
• Đối với chuỗi nhượng quyền kinh doanh : các chủ doanh nghiệp bán lẻ là
thành viên của một chuỗi bán lẻ và tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh
doanh của mình nên họ có tính độc lập và chủ động trong kinh doanh. Mối
quan hệ và cơ chế làm việc giữa công ty chủ sở hữu hệ thống quan điểm kinh
doanh của chuỗi bán lẻ và người chủ doanh nghiệp bán lẻ được thực hiện
thồng qua hợp đồng nhượng quyền kinh doanh. Người nhượng quyền hợp
đồng kinh doanh sẽ cung cấp hệ thốn quan điểm kinh doanh của chuỗi bán lẻ
bao gồm quan điểm và loại hình kinh doanh, các nguyên tắc hoạt động, chiến
lược hàng hoá và giá cả, các hoạt động xúc tiến, cách thức sắp xếp bố trí quầy
kệ, trưng bày và trang trí bên trong bên ngoài doanh nghiệp bán lẻ, cá dịch vụ
hỗ trợ, kỹ thuật và công nghệ kinh doanh, cung cấp hàng hoá… Người được
nhượng quyền kinh doanh phải trả cho người nhượng quyền một khoản chi
phí theo thoả thuận. Rõ ràng chỉ có những chuỗi bán lẻ mà mô hình chuỗi và
các nội dung của nó được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các chi tiết và một
quy trình giám sát, kiểm tra, kiểm soát rất chặt chẽ mới có thể triển khai thực
hiện được. Có như vậy chuỗi bán lẻ mới đảm bảo tính thồng nhất cao trong

chuỗi, một phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do
những thuộc tính tâm lý (cảm tính) toát ra từ trong tâm trí khách hàng. Các hình ảnh này
không chỉ dựa vào những yếu tố có thể trông thấy và lượng giá được mà còn dựa vào
những yếu tố vô hình như: “phong cách, văn hóa riêng” của chuỗi. Nói cách khác, hình
ảnh chuỗi bán lẻ là tổng thể những nhận thức và kỳ vọng của khách hàng ngày càng
được củng cố về một chuỗi bán lẻ nào đó.
Hình ảnh chuỗi bán lẻ trong tâm trí người tiêu dùng là một tài sản vô hình có giá
trị rất lớn tạo nên giá trị thương hiệu của chuỗi. Để có một hình ảnh đẹp, ấn tượng, uy
tín trong lòng của người tiêu dùng về một chuỗi bán lẻ không dễ dàng đòi hỏi rất nhiều
thời gian và công sức. Mặt khác, trong quá trình cạnh tranh các đối thủ luôn tìm cách
sao chép, thậm chí sau khi sao chép còn làm tốt hơn trong việc tạo dựng hình ảnh trong
tâm trí khách hàng.
Đối với một chuỗi bán lẻ thì việc này còn khó khăn hơn nhiều lần vì có nhiều
doanh nghiệp bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách nhìn
nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau có thể làm sai lệch hoặc tạ nên một
hình ảnh không thống nhất. Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi không chỉ bị lu mờ
bởi đối thủ cạnh tranh mà còn do sự không thống nhất của các thành viên trong chuỗi.
3
Vì vậy, việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo tập trung và thống nhất rất
cao từ văn phòng chính liên quan đến tất cả các yếu tố tạo nên hình ảnh của chuỗi. Một
khi chuỗi thành công trong việc tạo nên một hình ảnh đặc trưng thống nhất cao về chuỗi
bán lẻ của mình thì thương hiệu của chuỗi bán lẻ, sức mạnh cạnh tranh và thu hút khách
hàng được nhân lên gấp nhiều lần do người tiêu dùng có thể bắt gặp hình ảnh của chuỗi
mọi lúc, mọi nơi.
1.2.3.3. Hoạch định chiến lược marketing hỗn hợp của chuỗi bán lẻ.
Chiến lược vị trí
Chuỗi bán lẻ chỉ thật sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên
được được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và
phục vụ đa số người tiêu dùng, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường.
Với sức mạnh của một hệ thống lớn như vậy sẽ tạo được thế và lực cho chuỗi bán lẻ

tâm đến việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất
và phát huy tối đa lợi thế của chuỗi. Một yêu cầu có tính nguyên tắc là tất cả hàng hoá
bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải có
một giá bán như nhau. Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện thống
nhất và tập trung từ một đầu mối tại văn phòng chính.
Trong thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ năng lực diều hành quản lý của
chuỗi và đièu kiện trang thiết bị nhất là hệ thống mạng điện báo. Trong trường hợp chưa
có đièu kiện thống nhất giá cho toàn bộ nhóm hàng cơ bản, chuỗi bán lẻ có thể lựa chọn
áp dụng chính sách giá thống nhất cho một số nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách
hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng
riêng của chuôi, có sự nhạy cảm về giá trong số các mặt hàng cơ bản. Đối với nhóm
hàng địa phương việc xác định giá có thể phân cấp cho các siêu thị thành viên tự quyết
định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của toàn hệ thống về chính sách giá,
phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.
Chiến lược xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của một chuỗi bán lẻ được quản lý và tổ chức thực hiện
thống nhất từ bộ phận marketing tại văn phòng chính thành một hệ thống các chiến
lược, đường lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung. Hệ thống này bao gồm các
nội dung chủ yếu như:
+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các chương
trình quan hệ công chúng và tuyên truyền…
+ Công tác thiết kế, cách thức trang trí và thể hiện bên ngoài đơn vị bán lẻ, bầu
không khí và hàng hoá bên trong doanh nghiệp, bố trí layout…
+ Chính sách trưng bày định vị hàng hoá
+ Xây dựng ngân sách và phân bổ ngân sách cho từng hoạt động.
Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh
mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả
các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảm chi phí
do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt động và
dịch vụ. Tuy nhiên, do tính chất tập trung cao trong các hoạt động xúc tiến của chuỗi

của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và đảm bảo
các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.
+ Bộ phận các doanh nghiệp bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập
trung phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ dạo của văn
phòng trung tâm.
+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistic: đảm trách công tác thu mua, cung ứng và
dịch vụ hậu cần phân phối.
Bộ máy tổ chức của một chuỗi bán lẻ và các nhân viên làm việc trong chuỗi được
tuyển chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hoá thống nhất trong toàn hệ thống theo
hướng chuyên môn hoá cao. Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân
chuyển giữa các vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng
khác nhau để họ có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau qua
đó họ được đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành
chuỗi bán lẻ.
1.3- QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CHUỖI BÁN LẺ
1.3.1- Xây dựng chiến lược hoạt động trong ngắn hạn
Bán lẻ có thể hiểu một cách đơn giản là việc cung ứng một tập hợp hàng hoá mà
khách hàng có nhu cầu thường xuyên, mà nhu cầu này sẽ có sự khác biệt giữa các thị
3
trường tiêu thụ. Như vậy, tuỳ thuộc vào từng nhóm khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp
bán lẻ cần phải xây dựng một chiến lược hoạt động trong ngắn hạn, nhằm có thể thoả
mãn những nhu cầu của thị trường cũng như có thể đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển vốn và
tối ưu hoá khối lượng hàng hoá dự trữ. Chiến lược này bao gồm việc xác định khách
hàng mục tiêu, thiết kế danh mục hàng hoá cung ứng và các dịch vụ hỗ trợ và các chính
sách giá, chiến lược xúc tiến dự kiến sẽ thực hiện. Việc xây dựng chiến lược hoạt động
phải đảm bảo doanh nghiệp đi đúng hướng trong xây dựng thương hiệu, tiếp cận người
tiêu dùng mục tiêu nhưng đồng thời cũng phải giúp có thể phản ứng linh hoạt trước
những sự thay đổi thường xuyên của thị trường nhà cung ứng và thị trường người tiêu
thụ.
1.3.2- Tập trung nguồn hàng và phân phối sản phẩm-

khối lượng hàng hoá mà doanh nghiệp bán lẻ sẽ cung ứng hoặc doanh thu cung ứng
hàng hoá của doanh nghiệp nên đòi hỏi phải có sự quan tâm thường xuyên.
Thứ hai, các nguồn hàng phụ, mới là nguồn hàng chiếm tỷ trọng nhỏ không ảnh
hưởng lớn đến khối lượng hoặc doanh số bán nhưng doanh nghiệp bán lẻ cũng cần chú
ý đến khả năng phát triển của nguồn hàng này, nhu cầu của khách hàng đối với mặt
hàng và tiềm năng phát triển của sản phẩm trong tương lai.
Thứ ba, đối với các nguồn hàng trôi nổi doanh nghiệp cần phải xem xét kỹ chất
lượng, giá cả cũng như xuất xứ hàng hoá để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi
cần thiết.
 Theo nơi sản xuất ra hàng hoá
Hàng hoá phân chia tới các doanh nghiệp bán lẻ có thể phân chia theo các tiêu
thức này như nguồn hàng hoá sản xuất trong nước, nguồn hàng xuất khẩu, nguồn hàng
tồn kho hay có thể phân loại hàng hoá theo các khu vực địa lý để từ đó có chính sách
giá cho phù hợp.
 Theo đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp bán lẻ
Tuỳ theo doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ theo hình thức chuyên doanh hay tạp
phẩm, quy mô của doanh nghiệp bán lẻ ra sao và khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp
hướng đến để từ đó quyết định phổ hàng hoá theo chiều rộng hay chiều sâu, thích hợp
với cung cách mua sắm của người tiêu dùng.
1.3.3- Thiết kế giá cho sản phẩm
Khi định giá chuỗi bán lẻ cần xem xét đến các yếu tố nhu cầu, tình hình cung cầu
hàng hóa trên thị trường. Trong thực tế, một chuỗi bán lẻ có thể áp dụng một cách linh
hoạt các phương pháp định giá sau đây, tùy theo tính chất đặc điểm của hàng hóa kinh
doanh và tình hình cạnh tranh:
- Phương pháp markup: Căn cứ vào giá trị vốn hàng hóa mua vào chuỗi sẽ cộng
thêm một khoản hay một tỷ lệ lãi gộp tương ứng với đặc điểm của từng mặt hàng, ngành
hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường.
- Phương pháp giá cạnh tranh: Căn cứ vào tình hình cạnh tranh và vị trí của
mình, chuỗi có thể định giá bán thấp hơn giá của đối thủ. Phương pháp này dựa trên nền
tảng giá thấp, số lượng lớn, doanh thu cao.