Đàm phán điều tra - phương pháp mới mang
lại thành công (Phần I)

Vài năm trước, công ty của Chris bước vào cuộc đàm phán với một hãng nhỏ
tại châu Âu nhằm mua một thiết bị cho sản phẩm chăm sóc sức khỏe mới. Hai bên
cùng thống nhất công ty của Chris sẽ được độc quyền mua hàng. Tuy nhiên, vào phút
cuối, công ty châu Âu lại từ chối yêu cầu đó. Các nhà đàm phán Mỹ vẫn mong muốn
đạt được thỏa thuận, sẵn sàng đưa ra những bảo đảm nhập tối thiểu một số lượng
hàng nhất định với mức giá cao. Nhưng trước sự ngạc nhiên của họ, nhà cung cấp
châu Âu vẫn từ chối bán hàng (ngay cả khi họ sẽ không bao giờ có cơ hội bán được
một số lượng hàng lớn/năm như vậy nữa). Cuộc đàm phán đi vào bế tắc và các nhà
đàm phán Mỹ chán nản. Vậy Chris nên làm gì?
Chris vốn luôn được coi là nhà đàm phán thiên tài. Ông có thể phá vỡ những bế
tắc tưởng như không thể vượt qua. Và sau đây là phương pháp giải quyết của ông: Sau
khi lắng nghe mọi điều, Chris hỏi công ty châu Âu một câu hỏi đơn giản: Tại sao? Tại
sao họ không thể cung cấp duy nhất cho công ty của ông, dù làm vậy họ thậm chí sẽ
bán được nhiều hàng hơn khả năng sản xuất của mình? Câu trả lời đã làm Nhóm đàm
phán Hoa Kỳ ngạc nhiên. Nếu chỉ bán cho công ty của Chris thì người chủ công ty
Châu Âu sẽ buộc phải vi phạm thỏa thuận với người chú của mình. Thỏa thuận đó ghi
rõ, mỗi năm người chú sẽ mua 170 kg thiết bị nhằm sản xuất sản phẩm tiêu thụ tại địa
phương. Biết được lý do, Chris bèn đề nghị một giải pháp, theo đó, nhà cung cấp sẽ
chỉ cung cấp độc nhất cho công ty của Chris, có điểm ngoại trừ mỗi năm được quyền
cung cấp thêm 250 kg thiết bị cho công ty của người chú.
Giải pháp của Chris có vẻ như là đương nhiên ngay từ đầu. Nhưng khi chúng ta
bước vào cuộc đàm phán tại thế giới thực, cũng như chúng ta đóng vai những nhà đàm
phán trong lớp học, thì dạng giải pháp này hiếm khi được chú ý tới. Đó là do hầu hết
mọi người khi đàm phám đều tưởng rằng mình biết rõ động cơ của đối thủ, và do đó
không tìm hiểu thêm gì nữa. Các thành viên trong Nhóm đàm phán người Mỹ cũng
mắc sai lầm tương tự, vì họ cho rằng mình biết tại sao nhà cung cấp Châu Âu khó
chịu: họ nghĩ rằng người châu Âu muốn đòi giá cao hơn hoặc không muốn tương lai
của mình phải phụ thuộc vào khách hàng.

đúng điều lệ của Liên hiệp quốc, bất kỳ thay đổi nào cũng cần nhận được sự đồng
thuận của tất cả 189 thành viên. Thêm vào đó, không dễ để giải quyết được vấn đề
này, vì nếu cho đến 01/01/2001 khoản tiền 1 tỷ US$ không được chuyển sang tài
khoản của Liên hiệp quốc, thì số tiền kia sẽ được chuyển sang sử dụng ở mục đích
khác, và Liên hiệp quốc sẽ vĩnh viễn mất nó.
Nhóm của Holbrooke hy vọng rằng, Nhật và một số nước Châu Âu sẽ sẵn lòng
bù vào khoản đóng góp mà Hoa Kỳ dự định giảm. Nhưng thật không may, Nhật Bản
(nước đóng góp nhiều thứ hai, sau Mỹ) đã từ chối ý kiến này, và một số nước Châu Âu
cũng không hơn gì. Vậy Holbrooke có thể làm gì để giải quyết tình trạng khó khăn
này?
Đồng hồ đang điểm từng giờ trôi qua, Holbrooke đã quyết định không cần quá
tập trung vào việc thuyết phục các thành viên Liên hiệp quốc đồng ý đề nghị của Mỹ,
thay vào đó mọi người cần tìm hiểu yêu cầu của đối phương. Bất cứ khi nào có một
thành viên từ chối tăng khoản đóng góp của mình, Holbrooke đều cố gắng tìm hiểu tại
sao quốc gia đó không thể (hay không muốn) đóng góp nhiều hơn. Rất nhanh chóng,
Nhóm của Holbrooke tìm ra nguyên nhân chính yếu: Nhiều nước có thể đồng ý tăng
khoản đóng góp, nhưng họ không thể làm việc này trong năm tài khóa 2001, vì mọi
khoản chi tiêu đã được quốc hội lên kế hoạch. Vì vậy thời hạn 01/01 là không thể thực
hiện.
Từ khi hiểu rõ nguyên nhân, vấn đề trở nên dễ dàng giải quyết hơn. Holbrooke
đã đề xuất việc Liên hiệp quốc chấp nhận đề nghị giảm khoản đóng góp của Mỹ từ
25% xuống còn 22%, theo đúng yêu cầu của Quốc hội Mỹ, nhưng sẽ tạm dừng khả
năng buộc các nước khác tăng khoản đóng góp cho đến năm 2002 (thay vào đó, người
sáng lập CNN là Ted Turner đã đồng ý đóng cho Liên hiệp quốc 34 triệu US$). Tuy
nhiên, ta thấy rằng, chìa khóa để giải quyết cuộc khủng hoảng ngoại giao ở đây nằm ở
2 vấn đề (chứ không phải chỉ một vấn đề như Nhóm Holbrooke nghĩ ban đầu), đó là:
Thời gian và mức độ đóng góp của mỗi thành viên Liên hiệp quốc.
Nguyên tắc 2: Cố gắng hiểu những khó khăn của đối phương và không tạo
cảm giác thúc ép
Những nhân tố bên ngoài có thể hạn chế khả năng đàm phán thành công. Chúng

phải là vấn đề, chúng tôi có thể dễ dàng sản xuất khối lượng sản phẩm này trong vòng
3 tháng, nhưng chúng tôi không thể có được hợp đồng vận chuyển bằng tàu thủy rẻ
trong khoảng thời gian này”.
Vị CEO của HomeStuff nghe vậy cảm thấy rất ngạc nhiên. Công ty ông thường
phải vận chuyển hàng nhanh và luôn chuẩn bị sẵn hợp đồng với các công ty tàu thủy.
Sử dụng dịch vụ này, HomeStuff thậm chí có thể giao hàng trong khoảng thời gian
ngắn hơn với mức giá phải trả thấp hơn.
Vậy là vị CEO đưa ra lời đề nghị tiếp theo, và ngay lập tức được phía nhà cung
cấp chấp nhận: HomeStuff sẽ chuẩn bị đưa tàu của mình đến nhận hàng trong vòng 2
tháng rưỡi, và nhà cung cấp sẽ phải chi trả chi phí đó. Kết cuộc, giá tổng hợp đồng
được giảm từ 17 triệu xuống còn 16,5 triệu US$.
Vậy đấy. Câu chuyện này đã chứng minh: Vấn đề của đối phương có thể dễ
dàng trở thành vấn đề của chính bạn. Thông thường, khi đối thủ đàm phán từ chối đáp
ứng các yêu cầu bạn đưa ra, thì có nhiều khả năng đó là do lợi ích bản thân đối phương
đang bị xâm hại, nhưng trên thực tế cái gì cũng có nguyên nhân. Thông qua điều tra,
nhà đàm phán hoàn toàn có thể thấy mình sẽ giúp ích được cho đối phương, giúp họ
cởi bỏ áp lực và biến điều đó thành lợi thế của mình.