CHƯ Ơ N G I
Một số lý
luận cơ bản về chiến lợc và quản lý chiến lợc
I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu
khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm
khác nhau về chiến lợc.
Theo General Ailleret, chiến lợc là việc xác định những con đờng và những phơng tiện vận
dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định
nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử
dụng ngay đợc.
Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các
mục tiêu dài hạn (G. Hissh).
Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp ( Alain Charlec Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lợc kinh doanh với chiến lợc phát triển
doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng
chiến lợc phát triển là chiến lợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lợc thứ
cấp là: chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu và phát triển...
Nhng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách
và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời
nhằm đa doanh nghiệp phát triển lên một bớc mới về chất.
1.2. Khái niệm về chiến lợc
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lợc, chúng ta có thể rút ra đợc một khái niệm chung
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một
thời gian nhất định.
Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt đợc
những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của ngời
lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nh
Tổng công ty Bu chính-Viễn thông Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ
nh: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ...
Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát
từ yêu cầu của môi trờng cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp vấn đề), vừa trên cơ sở cái
có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lợc
Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phơng tiện
mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc các mục tiêu cơ bản của chiến lợc.
Giải pháp chiến lợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện đợc mục tiêu?
Đó là:
Cơ cấu của bộ máy phải xác định nh thế nào?
2
Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?
Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?
Công cụ của chiến lợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu bằng
gì?
Tóm lại, chiến lợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:
3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh
3.1. Các yêu cầu
3
lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trờng trong mối quan hệ với bản thân
doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là:
+) Khách hàng:
Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Để xây dựng đợc chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số l-
ợng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó
doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trờng, doanh số cần đạt,
điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ...
+) Các đối thủ cạnh tranh
Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây
dựng chiến lợc kinh doanh các nhà hoạch định chiến lợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng
của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó.
Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở u thế vô hình và u thế hữu
hình. Ưu thế vô hình là u thế không thể định lợng đợc nh: uy tín của doanh nghiệp, các mối
quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí.
Ưu thế hữu hình thờng đợc lợng hoá bằng các chỉ tiêu nh: khối lợng và chất lợng sản phẩm, cơ
sở vật chất (nhà xởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm ...
+) Các yếu tố nh môi trờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nớc,
sự phát triển khoa học công nghệ ...
II - Quá trình quản lý chiến lợc
1. Khái niệm về quản lý chiến lợc
Quản lý chiến lợc là một khái niệm còn mới, cha thông dụng nh khái niệm chiến lợc .
Và cũng nh chiến lợc, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chiến lợc:
Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ
chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trờng của nó .
Theo quan điểm này quản lý chiến lợc là làm cho công ty hoạt động theo định hớng của
môi trờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết định sự thành
công lâu dài của công ty .
môi trờng có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trờng đầy biến động, làm thế
nào để tận dụng đợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ. Các nhà quản lý
doanh nghiệp có thể xác định đợc trớc cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lợc. Qúa trình quản
lý chiến lợc luôn chú ý đến tơng lai. Quản lý chiến lợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải
phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình
dung và dự đoán đợc tơng lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các
tác động của nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lợc thờng có nhiều khả năng
giành đợc vị trí chủ động đối với những biến động của môi trờng. Ngợc lại, các doanh nghiệp
không vận dụng quản lý chiến lợc luôn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi môi
trờng thay đổi mới thông qua hành động.
- Quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lợc có kế hoạch nhằm thực hiện
mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lợc sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ
phận, các nguồn lực của doanh nghiệp để đi đến các mục tiêu. Quản lý chiến lợc sẽ giảm đi sự
chồng chéo công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động kiểm
tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn.
Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt
động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lợc và chiến lợc, doanh nghiệp sẽ hoạt
động phân tán và chồng chéo, không trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn
tại lâu dài để đi tới mục tiêu.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến lợc tốt. Nếu quá
trình quản lý chiến lợc là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thể đi ngợc mục tiêu và chệch hớng
so với đòi hỏi của qui luật.
Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lợc mà cha chú ý đến
việc thực hiện các chiến lợc. Hoạch định chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình
quản lý chiến lợc, nhng nếu không thực hiện tốt thì chiến lợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi.
Mặt khác, để thiết lập đợc quá trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian
và nỗ lực. Nhng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lợc.
3. Các cấp quản lý chiến lợc
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau. Thông th-
ờng ngời ta đa ra ba cấp chiến lợc:
là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hoặc ba chiến l
ợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các
chiến lợc đó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu.
3.2. Chiến lợc cấp kinh doanh (SBU)
Là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh nh thế nào trong một ngành hàng kinh
doanh.
Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lợc cấp kinh doanh còn xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trờng cho từng đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU)
độc lập tơng đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp. Mỗi SBU tự xác định chiến lợc kinh doanh
cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thờng chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh có thể đ-
ợc coi là chiến lợc cấp công ty.
Các chiến lợc cấp kinh doanh:
a. Các chiến lợc cạnh tranh:
Các chiến lợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và
lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:
Lợi thế cạnh tranh
+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP
+ Phạm vi rộng toàn
ngành
- Chiến lợc hớng vào chi
phí
(chiếm lĩnh thị trờng,
tăng lợi nhuận)
- Chiến lợc khác biệt
hoá
(đảm bảo và mở rộng
sức cạnh tranh )
6
+ Phạm vi hẹp (Phân
Chiến lợc nghiên cứu và phát triển
Chiến lợc tài chính
Chiến lợc phát triển nhân lực
Chiến lợc phát triển sản xuất
....
Qúa trình quản lý chiến lợc ở các cấp đều giống nhau nhng nội dung vấn đề trọng tâm của
mỗi cấp chiến lợc là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết định kế hoạch chiến lợc cũng khác nhau.
4. Qúa trình quản lý chiến lợc
Qúa trình quản lý chiến lợc thực chất là một quá trình quản lý, nó cũng thực hiện bốn chức
năng của quản lý. Đó là:
Lập kế hoạch chiến lợc Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra
Ngời ta chia quá trình quản lý chiến lợc thành hai giai đoạn:
+)
Hoạch định chiến lợc
: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lợc.
+)
Tổ chức thực hiện chiến lợc
(theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức năng còn lại của quản
lý:
Tổ chức
Chỉ đạo thực hiện chiến lợc
Kiểm tra
Qúa trình quản lý chiến lợc đợc biểu diễn dới sơ đồ sau:
7
4.1. Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh
Xây dựng chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ
bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những phơng thức tốt nhất để thực hiện
những mục tiêu và nhiệm vụ đó.
Xây dựng chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc. Vì kết quả
Nội dung sứ mệnh cũng phải đợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp
hiểu rõ và nắm đợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đợc vai trò
của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hớng của doanh nghiệp.
4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo
a) Nghiên cứu và dự báo môi trờng
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trờng. Trong xu thế
hiện nay, môi trờng luôn luôn có những biến đổi nhanh và ảnh hởng lớn đến hoạt động của
doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và
nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ
về môi trờng. Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng quốc tế, môi trờng trong nớc và môi tr-
ờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trờng đợc tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hởng tới các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nớc có thể tác
động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trờng cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp
đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đợc thông tin về quá khứ. hiện tại để phân tích,
trên cơ sở đó dự báo cho tơng lai của môi trờng.
Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đợc tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định
đợc các cơ hội và nguy cơ môi trờng có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra
các mục tiêu, giải pháp chiến lợc nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ.
b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp
Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định, vì
9
thế các chuyên gia chiến lợc phải nắm đợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những
giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu.
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
Liệt kê các
yếu tố
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố :
rất quan trọng
=3
quan trọng
vừa =2
quan trọng ít
=1
không quan
trọng =0
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố
nhiều=3
trung bình=2
ít =1
không tác
động =0
Mô tả tính
chất tác
động
tốt =+
xấu =-
(5)= +/-(2)*(3)
c) Các phơng pháp nghiên cứu và dự báo
Có rất nhiều phơng pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng nh u điểm
và nhợc điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phơng pháp thích
Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của
doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình.
Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối với doanh
nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì
vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề u tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm
quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề đợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh
nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lợc. Vì suy cho
cùng chiến lợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
* Để xác định đợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lợc phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu chiến lợc đợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhng phải cụ thể, đảm bảo
tính linh hoạt và có thể định lợng đợc.
- Mục tiêu đề ra phải đợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp.
- Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao
4.1.4. Xây dựng các phơng án chiến lợc
Thực chất của bớc này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của
chiến lợc.
11
* Căn cứ để xây dựng phơng án chiến lợc:
- Mục tiêu của chiến lợc: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lợc đợc xác định là để thực
hiện mục tiêu.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: các phơng án chiến lợc phải đợc dựa trên cơ sở nguồn lực
của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo
hiệu lực và hiệu quả của chiến lợc.
Các phơng án của chiến lợc còn đợc xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình
chiến lợc lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lợc kinh
doanh là chiến lợc cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lợc tổng quát cấp công ty
nh: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng, chiến lợc thu hẹp và chiến lợc hỗn hợp.
Căn cứ vào mục tiêu đã đợc xác định của chiến lợc, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà
4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm
nhất định, đợc bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
và mục đích đã đợc xác định của chiến lợc.
12
Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là bớc đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực
hiện chiến lợc. Nhiệm vụ của bớc này là phải xác định đợc những cá nhân, bộ phận nào chịu
trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp
để thúc đẩy việc thực hiện chiến lợc; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó.
Nội dung của bớc xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc bao gồm:
- Xác định cơ cấu bộ máy
Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lợc và đợc điều chỉnh cho phù hợp với
chiến lợc
- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lợc.
Thông thờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo công
ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và
giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai.
4.2.2 . Chỉ đạo thực hiện chiến lợc
Chỉ đạo thực hiện chiến lợc thực chất là việc triển khai chiến lợc, đa chiến lợc vào thực hiện
trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lợc bao gồm:
- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lợc thông
suốt.
Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lợc về nhiệm vụ của
mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nh thế nào.
Thông tin từ môi trờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến l-
ợc cho bộ máy quản lý chiến lợc.
- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chơng trình, dự án của chiến lợc.
- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài
nguyên, thời gian.
không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lợc. Họ cho rằng chỉ cần đề ra đợc chiến lợc tốt, còn
việc thực hiện chiến lợc đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra đợc
chiến lợc tởng chừng nh tối u nhng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực
hiện, các kế hoạch chiến lợc mới đợc chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lợc vẫn chỉ
là trên giấy tờ mà thôi.
Ch ơng 2
Thực trạng về quản lí chiến lợc của
tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam
I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam
1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bu chính Viễn thông
Việt nam
Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lập ngày 29/4/1995 theo
quyết định số 249/TTg của Thủ tớng Chính phủ. Tiền thân của nó là Tổng công ty Bu chính
Viễn thông trực thuộc Tổng cục Bu điện thành lập theo mô hình Tổng công ty 90. Sau đó theo
quyết định 28/CP, tháng 5/1993, Tổng công ty Bu chính Viễn thông đợc sát nhập vào Tổng cục
Bu điện, hoạt động dới tên Tổng công ty Bu chính Viễn thông trực thuộc Bộ Giao thông vận tải
và Bu điện cho đến năm 1995.
Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lập nhằm tăng cờng tích
tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà n
ớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch
vụ, sản xuất, lu thông và sự nghiệp về Bu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bu điện.
Tên giao dịch quốc tế của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam là:
Vietnam Posts and Telecommunications corporation
, viết tắt là
VNPT
.
Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở 2 tại 57A Huỳnh Thúc Kháng
-Hà nội.
Kèm theo quyết định 249/TTg là Nghị định 51/CP ngày 1/8/1995 nhằm thực hiện việc
thành lập Tổng công ty. Tổng công ty Bu chính Viễn thông hoạt động theo điều lệ tổ chức đợc
Hội đồng quản trị
: là cấp lãnh đạo cao nhất, thực hiện chức năng định hớng chiến lợc
phát triển và quản lí hoạt động của Tổng công ty theo nhiệm vụ Nhà nớc giao. Các thành viên
của Hội đồng quản trị do Thủ tớng Chính phủ bổ nhiệm.
Giúp việc cho Hội đồng quản trị là Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ điều tra, giám sát đối
với mọi hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên
Tổng công ty trong việc thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị.
*
Tổng giám đốc
: do Hội đồng quản trị cử ra, điều hành trực tiếp mọi hoạt động kinh
doanh của Tổng công ty theo đúng kế hoạch và chiến lợc đề ra.
Giúp việc cho Tổng giám đốc có 5 phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc với các ban
chuyên môn:
- Văn phòng
- Ban Viễn thông
- Ban Bu chính và phát hành Báo chí
- Ban Kế hoạch
- Ban Giá cớc
- Ban Tổ chức cán bộ
- Ban Kế toán tài chính
- Ban Hợp tác quốc tế
...
15
Copyright: Tài liệu đại học ©