Những lỗi cần tránh khi là lãnh đạo mới
Warren G. Bennis là tác giả chuyên viết về lãnh đạo với hơn 25 cuốn sách, giáo sư
về quản trị kinh doanh tại Trường kinh doanh Marshall thuộc Đại học Southern
California và là chủ tịch sáng lập Viện lãnh đạo của trường. Bennis bắt đầu nghiên
cứu bản chất của việc lãnh đạo từ hơn 50 năm trước khi ông còn là một trong
những chỉ huy trẻ tuổi nhất của Mỹ chiến đấu tại Đức.

Ông đã có một cuộc trò chuyện với Tổng biên tập Harvard Business Review - bà
Christina Bielaszka-DuVernay - về những lỗi lầm và những sơ suất mà các lãnh đạo mới
có thể mắc phải và cách tránh những sai lầm đó.
- Tôi từng nghe một giám đốc điều hành trẻ tuổi tại một công ty dược nổi tiếng thế giới kể
về việc anh ta đã gần như thất bại như thế nào trong lần đầu tiên đảm nhận vai trò lãnh
đạo và anh ta đã làm thế nào để làm việc hiệu quả trở lại. Theo kinh nghiệm của ông,
điều gì giúp phân biệt một nhà lãnh đạo có thể hoàn toàn thoát ra khỏi những rắc rối với
những người đã “trượt khỏi đường đi”?
Warren G. Bennis: Điều rõ ràng là họ không thể lãnh đạo
một mình. Điều mấu chốt về sự lãnh đạo là lãnh đạo là
một nguyên tắc xã hội, rằng “người lãnh đạo rất cô đơn ở
vị trí cao”. Nhưng người lãnh đạo hiệu quả biết rằng
”chúng ta không nhất thiết phải để mình cô đơn. Chúng ta
cần phải bị làm phiền trong một lúc nào đó. Đã bao lâu rồi
bạn không bị làm phiền? Về những điều quan trọng, về
những sự thật?”

Warren G. Bennis. Ảnh:

uc.edu

Người lãnh đạo giống như hầu hết chúng ta, cũng có tất cả
mọi cách để không tự nhìn nhận được bản thân, bỏ qua
những kiếm khuyết của bản thân mình. Vì lý do đó, người

Hãy quay trở lại với câu chuyện: Liệu bạn có thể cho tôi biết điều gì làm cho người lãnh
đạo ý thức được rằng anh ta đang thất bại - điều gì làm cho anh ta “lo lắng”.
- Đó là một lá thư chính thức từ bên nhân sự thông báo cho anh ta biết rằng hiệu quả
công việc của anh không được tốt. Theo cách nói của anh ta, đó là “giây phút 2X4” - anh
nghĩ anh vẫn đang làm tốt công việc! Khi tìm hiểu mọi việc thì anh được cho biết vấn đề
lớn nhất là sự thất bại của anh trong việc phân công công việc đã làm giảm tinh thần của
những người trong nhóm. Họ nghĩ rằng anh ta đã không tin tưởng hoặc tôn trọng họ.
Học cách phân công công việc cũng không phải là việc dễ dàng. Đó là điều tương đối khó
với tất cả chúng ta, nhất là những người kinh doanh nhiều tham vọng luôn tin rằng tự
mình làm thì mọi việc mới đúng.
Điều mà các lãnh đạo mới cần phải hiểu là họ đang không tôn trọng người khác và không
tôn trọng ngay cả bản thân họ bằng cách không phân công công việc. Họ không sử dụng
được hết năng lực của bản thân và điều đó chứng minh rằng họ không hiểu được một
trong những sự thật quan trọng nhất về việc lãnh đạo là cách duy nhất để khắc phục được
điểm yếu của mình là tôn trọng thế mạnh của người khác và sử dụng thế mạnh đó của họ.
- Những biện pháp mà những người lãnh đạo mới có thể áp dụng để làm tốt hơn việc
phân công công việc?
Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các nhà lãnh đạo và những người lãnh đạo nhiệt tình,
với rất ít trường hợp ngoại lệ, đều là những người theo chủ nghĩa hoàn hảo. Nhưng việc
phân công công việc đòi hỏi phải bỏ qua sự hoàn hảo và từ bỏ sự kiểm soát. Điều này rất
khó đối với một số người, nhưng là một người lãnh đạo hiệu quả thì nhất thiết phải làm
được điều đó.
Với người mà bạn không phân công công việc, bạn đang không làm tốt công việc của
mình. Khi ai đó thăng tiến trong tổ chức, công việc của họ trở lên ít liên quan đến khả
năng của họ tại những nhiệm vụ thuộc về chuyên môn giống như khi họ mới bắt đầu vào
nghề, hãy đánh giá hiệu quả công việc của họ theo hướng kĩ năng của họ trong việc sử
dụng tốt nhất tất cả các năng lực và tài năng xung quanh họ.
Theo định nghĩa, một tổ chức là một hệ thống hợp tác và độc lập. Công việc lãnh đạo tổ
chức - cho dù một đội, một nhóm kinh doanh, một chi nhánh khu vực hay toàn bộ doanh
nghiệp - cũng khó thích ứng với từng bộ phận của tổ chức vì chúng tạo ra nhiều giá trị

Điều này cũng có nghĩa hiểu biết toàn bộ nền công nghiệp: nền công nghiệp sản xuất cái
gì, điều gì làm cho một người trở thành chuyên gia trong lĩnh vực đặc biệt đó.
Cuối cùng, điều này đòi hỏi bạn phải biết rõ công ty bạn cả trong và ngoài: sản phẩm,
khách hàng đánh giá công ty bạn như thế nào, văn hoá - và những điều gì mà nhân viên
thực sự đánh giá về nó.
Đó chính là chỗ (cựu CEO của Hewlett-Packard) Carly Fiorina thực sự thất bại. Bà nói bà
muốn bảo tồn những điều tốt nhất của văn hoá HP nhưng lại chưa bao giờ thực sự đưa
văn hoá lên hàng đầu cả. Trong khi bà chỉ nói miệng với [William] Hewlett và [David]
Packard, và toàn thể công ty trong những ngày đầu, bà chưa bao giờ thực sự nhìn nhận
công ty từ góc độ nhìn nhận của các nhân viên cả.
Nếu bạn muốn lãnh đạo mọi người bạn phải bước vào thế giới của họ.
- Bài viết của Christina Bielaszka-DuVernay trên Harvard Business Publishing -
•
Nguyễn Tuyến dịch